{"id":23720,"date":"2017-10-04T17:00:00","date_gmt":"2017-10-04T16:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gacetaeronautica.com\/gaceta\/wp-101\/?p=23720"},"modified":"2018-07-25T15:25:49","modified_gmt":"2018-07-25T14:25:49","slug":"la-historia-las-low-cost-i","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gacetaeronautica.com\/gaceta\/wp-101\/la-historia-las-low-cost-i\/","title":{"rendered":"La historia de las low cost (I)"},"content":{"rendered":"
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People Express, la aerol\u00ednea norteamericana que m\u00e1s r\u00e1pido creci\u00f3 en la historia, fue el s\u00edmbolo de las low cost de primera generaci\u00f3n (foto archivo).<\/figcaption><\/figure>\n

Todo empez\u00f3 en 1945, cuando representantes de las principales aerol\u00edneas mundiales crearon la IATA, en La Habana. Se trataba de una especie de c\u00e1mara de las l\u00edneas a\u00e9reas \u2014que en ese momento eran mayoritariamente estatales\u2014 y su principal funci\u00f3n fue la de \u201cproponer\u201d tarifas a\u00e9reas que nadie discut\u00eda y todos aceptaban. Detr\u00e1s de esto vino, inevitablemente, una cartelizaci\u00f3n de un mercado en el que todos cobraban igual.<\/p>\n

En realidad, todos no, porque los Estados Unidos nunca comulgaron demasiado con esta teor\u00eda, y hubo diversas empresas que estuvieron fuera del sistema, pero casi todos los operadores nacionales importantes estuvieron dentro del r\u00e9gimen tarifario de IATA.<\/p>\n

La lucha de IATA por normalizar el servicio y evitar la competencia no se limit\u00f3 a las tarifas. El punto m\u00e1s extremo probablemente haya sido su intenci\u00f3n de regular hasta el tama\u00f1o de los s\u00e1ndwiches que se serv\u00edan a bordo de sus empresas asociadas. Este sistema dio lugar a una cultura de poca competencia entre grandes corporaciones subsidiadas que, cada cual a su manera, se fueron estancando en su funci\u00f3n empresaria.<\/p>\n

Pan American \u00bfsiempre Pan American?<\/h2>\n

Las empresas norteamericanas, que no hab\u00edan visto con buenos ojos a la IATA, trataron de permanecer fuera de ese mundo aunque, en general, aceptaron sus normas tarifarias.<\/p>\n

Pero Juan Trippe, CEO de Pan American, muy pronto decidi\u00f3 enfrentar al cartel y ofreci\u00f3 billetes de clase turista en sus aviones, desde fecha tan temprana como 1946. Por supuesto se le pusieron todo tipo de dificultades pero los pasajeros, que ve\u00edan con alegr\u00eda la posibilidad de pagar menos, lo apoyaron desde el primer d\u00eda.<\/p>\n

Otras empresas norteamericanas pronto siguieron la propuesta de Pan American y, en la medida en que no hab\u00eda muchos elementos objetivos para impedir esta pr\u00e1ctica, la misma se fue extendiendo. Las primeras ofertas de pasajes con descuento a la Argentina parecen ubicarse en una oferta experimental que fue v\u00e1lida entre el 1\u00ba de mayo y el 30 de septiembre de 1947, s\u00f3lo para algunos destinos, pero luego se generaliz\u00f3.<\/p>\n

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Publicidad de Pan American ofreciendo pasajes con precios rebajados a los pasajeros argentinos, publicada en Democracia del 7 de abril de 1949 (archivo PLP).<\/figcaption><\/figure>\n

Pan American no era nada parecido a un low cost, pero supo ver desde aquellos a\u00f1os la importancia que ten\u00eda el precio en la decisi\u00f3n de los viajeros. En 1947 prestaba el \u00fanico servicio a\u00e9reo entre Argentina y Estados Unidos (Aerol\u00edneas Argentinas ingres\u00f3 en la ruta en marzo de 1950), por lo que no ten\u00eda ninguna necesidad de bajar sus precios.<\/p>\n

Los charteros del Atl\u00e1ntico Norte<\/h2>\n

A fines de los a\u00f1os cincuenta aparecieron los jets, y algunos de sus primeros operadores pensaron que se deb\u00eda cobrar m\u00e1s por un servicio mejor, pero la idea no fue un\u00e1nime y no prosper\u00f3.<\/p>\n

Al mismo tiempo apareci\u00f3 un nuevo paradigma en el Atl\u00e1ntico Norte, que fueron los charteros. Eran empresas con alguna experiencia en vuelos no regulares en Europa que, en ese momento, pudieron acceder a aviones de h\u00e9lice muy baratos, aptos, en principio, para ofrecer vuelos a precios inferiores a los de IATA.<\/p>\n

IATA no vio venir esta competencia, que ni siquiera estaba mencionada en los documentos de OACI, y lo concreto fue que los charteros terminaron imponiendo un nuevo mercado en el que grupos de intereses comunes compraban, por intermedio de alguna agencia de viajes, un vuelo. La agencia se encargaba de la comercializaci\u00f3n, y al final de la ecuaci\u00f3n los pasajeros pagaban menos que si hubieran comprado un pasaje normal. Como no pod\u00eda ser de otro modo, el concepto de intereses comunes se fue degradando, y a la larga cualquiera pod\u00eda comprar un pasaje barato en estos charters.<\/p>\n

Las empresas latinoamericanas<\/h2>\n

En Am\u00e9rica Latina, la IATA no tuvo la misma encarnadura que en otras regiones, entre otras cosas, porque no se dio la l\u00f3gica de las empresas de bandera estatales. Hubo muchos pa\u00edses que no tuvieron este tipo de operadores (Brasil, Colombia, Per\u00fa, Ecuador) y en otros casos el operador estatal no tuvo servicios internacionales de largo alcance (Chile, Uruguay). En todos estos casos no hubo una necesidad pol\u00edtica de comulgar con los sistemas tarifarios de IATA, y as\u00ed fue que en la regi\u00f3n surgieron algunas empresas que, utilizando aviones viejos y baratos, hicieron realidad el sue\u00f1o de volar a Miami por tarifas bastante acomodadas. Los ejemplos m\u00e1s conocidos fueron Aerov\u00edas Brasil, ALA (Chile), APA (Panam\u00e1), APSA (Per\u00fa), Cinta (Chile), Ecuatoriana (Ecuador), PAS (Paraguay), REAL (Brasil), TAN (Honduras) y otras. Varias de estas empresas formaron alianzas entre s\u00ed, la mayor\u00eda desapareci\u00f3 sin pena ni gloria, y alguna fue estatizada.<\/p>\n

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Durante los a\u00f1os cincuenta en Am\u00e9rica Latina hubo varias empresas que funcionaron como una suerte de \u201cprotolowcost\u201d. Este aviso de la chilena ALA fue publicado en La Prensa del 18 de agosto de 1957 (colecci\u00f3n PLP).<\/figcaption><\/figure>\n

En Argentina, despu\u00e9s de 1956, tambi\u00e9n hubo ofertas de este tipo llevadas adelante por Ini Aerol\u00edneas, Trans Atl\u00e1ntica Argentina y Transcontinental.<\/p>\n

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Ini Aerol\u00edneas fue una de las versiones argentinas de las empresas de bajo costo en el mercado latinoamericano de los a\u00f1os cincuenta y sesenta. La publicidad fue publicada en La Prensa del 19 de febrero de 1961 (colecci\u00f3n PLP).<\/figcaption><\/figure>\n

El Skytrain<\/h2>\n

Sir Freddie Laker, que estaba en el negocio aeron\u00e1utico desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, fund\u00f3 en 1965 Laker Airways, que originalmente fue una chartera.<\/p>\n

Pero muy pronto ide\u00f3 un servicio a\u00e9reo que funcionar\u00eda como un tren suburbano, en el que los pasajeros no hac\u00edan reservas, llegaban al aeropuerto y volaban sin m\u00e1s tr\u00e1mite, con lo que pod\u00eda ofrecer tarifas atractivas y eliminaba la burocracia. Pero deb\u00eda lograr que los gobiernos brit\u00e1nico y norteamericano lo autorizaran, y ambos eran tradicionalmente proteccionistas de sus empresas tradicionales. Fue una lucha dif\u00edcil, y la primera \u201cv\u00edctima\u201d fue la IATA, que en 1974 empez\u00f3 a autorizar tarifas reducidas si se cumpl\u00edan ciertas condiciones (APEX, etc\u00e9tera). Reci\u00e9n en 1977 Laker cont\u00f3 con todos los permisos y empez\u00f3 a volar entre Londres y Nueva York.<\/p>\n

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Sir Freddie Laker (foto Laker Airways).<\/figcaption><\/figure>\n

Skytrain vol\u00f3 con aviones DC-10 nuevos de f\u00e1brica. El \u00e9xito de su operaci\u00f3n fue arrasador, lo que movi\u00f3 a IATA a hacer m\u00e1s concesiones en sus otrora r\u00edgidos esquemas tarifarios. Laker compr\u00f3 m\u00e1s aviones, para volar a Los Angeles, y dise\u00f1\u00f3 una red europea que no pudo poner en marcha por la reticencia de las autoridades a autorizarlo.<\/p>\n

Pero la empresa no estaba preparada para este crecimiento y, luego de contabilizar algunas ganancias iniciales, empez\u00f3 a perder dinero. En 1979, adicionalmente, fue muy afectada por la crisis del DC-10, que mantuvo a todos los aviones de este tipo en tierra durante un mes y medio. Pero ten\u00eda el apoyo del p\u00fablico, y en 1981 lleg\u00f3 a tener el 14% del tr\u00e1fico del Atl\u00e1ntico Norte, aunque las p\u00e9rdidas segu\u00edan.<\/p>\n

Las l\u00edneas a\u00e9reas tradicionales lo odiaban. McDonnell Douglas, con serios problemas econ\u00f3micos, lo apoyaba crediticiamente porque era un cliente fiel, los conservadores brit\u00e1nicos tambi\u00e9n lo sosten\u00edan con algunos subsidios.<\/p>\n

A fines de 1981 se disput\u00f3 la batalla final. Sus competidores bajaron sus tarifas y presionaron a McDonnell Douglas y General Electric para que dejaran de apoyarlo crediticiamente. La situaci\u00f3n se hizo insostenible. Thatcher se neg\u00f3 a darle m\u00e1s fondos p\u00fablicos y el final fue muy raro. No quebr\u00f3, pero los bancos le impidieron seguir operando. Por supuesto hubo un juicio multimillonario por conspiraci\u00f3n, pero no prosper\u00f3.<\/p>\n

Southwest<\/h2>\n

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Herb Kelleher, alma mater<\/i> de Southwest (foto Southwest).<\/figcaption><\/figure>\n

Al mismo tiempo que Laker planeaba utilizar el precio como elemento distintivo de una aerol\u00ednea internacional, Herb Kelleher, Rollin King y Lamar Muse, pensaron hacerlo en el servicio dom\u00e9stico de los Estados Unidos. Al igual que su colega ingl\u00e9s encontraron tremendas limitaciones legales y, finalmente, armaron Southwest Airlines, una empresa que, a partir de 1971, vol\u00f3 \u00fanicamente dentro del estado de Texas. Su flota estuvo formada con Boeing 737\/200 nuevos.<\/p>\n

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En sus dos primeros a\u00f1os tuvo una peque\u00f1a expansi\u00f3n sin beneficios, y reci\u00e9n en 1973 empez\u00f3 a ganar. La filosof\u00eda corporativa part\u00eda de la base de que los tickets baratos eran posibles con bajos costos en el proceso productivo, lo que signific\u00f3 un cuidadoso dise\u00f1o de todos los aspectos que hacen al negocio. Un detalle fundamental fue que se trat\u00f3 de una compa\u00f1\u00eda nueva, lo que permiti\u00f3 partir de cero con estas ideas.<\/p>\n

Los pasajeros tambi\u00e9n le dijeron s\u00ed a las bajas tarifas, pero sus competidores plantearon desde el primer d\u00eda \u201cguerras\u201d sin cuartel que fueron fogueando a la empresa para enfrentar lo que vendr\u00eda.<\/p>\n

Como suele ocurrir con las aerol\u00edneas norteamericanas, Southwest no fue un sue\u00f1o de un visionario que se jug\u00f3 su capital, sino un cuidadoso plan de negocios dise\u00f1ado para atraer inversores. En 1977 fue registrada en el New York Stock Exchange como LUV.<\/p>\n

La desregulaci\u00f3n norteamericana<\/h2>\n

Estados Unidos, desde los a\u00f1os treinta, perfeccion\u00f3 un sistema interno de transporte a\u00e9reo muy reglamentado, en el que las empresas que volaban rutas rentables eran obligadas a operar otras de inter\u00e9s nacional. Sumando a esto la mayor industria productora de aviones y la econom\u00eda m\u00e1s fuerte del planeta, el resultado fue un sistema aeron\u00e1utico interno cuyo volumen era la mitad del total del mundo, excluida la Uni\u00f3n Sovi\u00e9tica.<\/p>\n

Pero el r\u00e9gimen tambi\u00e9n tuvo problemas. La autoridad estaba concentrada en unos pocos funcionarios del Poder Ejecutivo, lo que produjo varios casos de corrupci\u00f3n y tr\u00e1fico de influencias, y era notorio que estaba dise\u00f1ado para proteger a las empresas y no a los pasajeros.<\/p>\n

La propuesta de cambio provino del ambiente acad\u00e9mico, y sus principales ide\u00f3logos fueron Alfred E. Kahn y Michael E. Levine. Los dos argumentos a favor de la desregulaci\u00f3n fueron que el transporte a\u00e9reo pod\u00eda soportar una librecompetencia similar a la de cualquier actividad, y que los defectos de la librecompetencia eran menos perniciosos que los de la reglamentaci\u00f3n.<\/p>\n

El presidente dem\u00f3crata James Carter impuls\u00f3 la propuesta y, en octubre de 1978, la Deregulation Act, una ley que permit\u00eda que cualquier empresa norteamericana, con un tr\u00e1mite m\u00ednimo, explotara nuevas rutas, con gran libertad tarifaria.<\/p>\n

El resultado inmediato de este proceso fue una notable ca\u00edda de las tarifas (que era el objetivo pol\u00edtico), y una congesti\u00f3n importante de los aeropuertos. En este ambiente nacieron las low cost, que en sus primeros a\u00f1os no lograron alcanzar el 10 % del mercado, pero que llegaron para quedarse.<\/p>\n

El concepto de low cost<\/h2>\n

Las aerol\u00edneas tradicionales, acostumbradas a operar en un ambiente muy regulado y cartelizado por la IATA o las autoridades norteamericanas, no ten\u00edan ninguna necesidad de cuidar sus costos. Si algo sal\u00eda mal, para eso estaban los subsidios directos, indirectos o cruzados. Era un mundo ideal, y una de sus consecuencias eran los niveles salariales, los edificios suntuosos y, en general, un criterio de administraci\u00f3n muy alejado del realismo econ\u00f3mico y financiero con el que funcionaban las empresas de otras actividades.<\/p>\n

Pero con la llegada de la desregulaci\u00f3n, una legi\u00f3n de empresarios vio la posibilidad de explotar empresas casi sin estructura, que podr\u00edan competir con tarifas reducidas con los grandes, que deb\u00edan afrontar los costos de su dimensi\u00f3n. De la noche a la ma\u00f1ana se crearon decenas de aerol\u00edneas como USAir, Air Florida, New York Air, People Express y otras.<\/p>\n

La mayor\u00eda de estos emprendimientos se dise\u00f1aron como negocios financieros, sin muchos conocimientos sobre la operaci\u00f3n de una aerol\u00ednea. Se compraron aviones de ocasi\u00f3n, no hubo un n\u00facleo de personal experimentado, se pasaron por encima muchas pr\u00e1cticas tradicionales de la industria, y estas fueron las causas fundamentales para que la vida de muchas low cost de los primeros tiempos fuera ef\u00edmera.<\/p>\n

Un punto que gener\u00f3 pol\u00e9micas fue la seguridad, porque algunas empresas actuaron de modo superficial en este tema, incluyendo la capacitaci\u00f3n de los pilotos. Las autoridades norteamericanas sancionaron a varias con multas millonarias, e incluso hubo demandas penales. El primer hito de esta discusi\u00f3n fue en enero de 1982, cuando un Boeing 737 de Air Florida cay\u00f3 en Washington DC, con un saldo de varios muertos, comprob\u00e1ndose que la tripulaci\u00f3n, a pesar de estar reglamentariamente calificada, era novata y hab\u00eda actuado de modo negligente. El \u00faltimo fue el 11 de mayo de 1996, cuando un DC-9 de Valujet se incendi\u00f3 en Miami, muriendo todos sus ocupantes. La investigaci\u00f3n subsiguiente tambi\u00e9n comprob\u00f3 serias deficiencias operacionales en la compa\u00f1\u00eda y significar\u00eda el fin de las low cost de primera generaci\u00f3n.<\/p>\n

People Express<\/h2>\n

Donald Burr y Frank Lorenzo, luego de alguna experiencia en finanzas aeron\u00e1uticas, tomaron el control de Texas International, una peque\u00f1a empresa al borde de la quiebra, en 1972. La mantuvieron funcionando con sobresaltos, porque ambos cre\u00edan que el futuro ser\u00eda de bajas tarifas, y la llegada de las desregulaci\u00f3n fue el punto de partida de sus aventuras. Lorenzo decidi\u00f3 convertir a Texas en el l\u00edder del mercado mundial y Burr, algo menos ambicioso, pens\u00f3 en crear su propia aerol\u00ednea independiente. Se separaron en buenos t\u00e9rminos, pero nunca dejar\u00edan de competir entre s\u00ed.<\/p>\n

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El Boeing 737\/100 fue el jet elegido por Lufthansa en 1965 para atender sus servicios de baja densidad en el ultra regulado mercado europeo. Quince a\u00f1os despu\u00e9s, esos aviones fueron comprados por People Express para atender sus servicios en el mercado norteamericano reci\u00e9n desregulado (foto Lufthansa).<\/figcaption><\/figure>\n

Burr proyect\u00f3 una l\u00ednea a\u00e9rea de bajas tarifas basada en el aeropuerto de Newark, en Nueva York, pero no ten\u00eda capital propio, por lo que debi\u00f3 buscar inversores, algo que le cost\u00f3 mucho pero, finalmente, People Express comenz\u00f3 a volar en abril de 1981, con 250 empleados y tres Boeing 737\/100 comprados usados.<\/p>\n

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Donald Burr, fundador de People Express, m\u00e1xima expresi\u00f3n de las low cost de primera generaci\u00f3n (foto United States Information Service).<\/figcaption><\/figure>\n

El comienzo fue dif\u00edcil, pero el p\u00fablico aprob\u00f3 sus tarifas reducidas y un a\u00f1o despu\u00e9s hizo una suscripci\u00f3n de acciones que le inyect\u00f3 capital. People fue la empresa de m\u00e1s r\u00e1pido crecimiento de la historia de la aviaci\u00f3n. Burr la administr\u00f3 a partir de la idea de que el transporte a\u00e9reo no tiene adornos, centrando por lo tanto su trabajo en vender pasajes sin adicionales. Una gaseosa a bordo costaba 50 centavos, y una valija que viajara en bodega tres d\u00f3lares. Muy parecido a lo que antes hab\u00eda hecho Laker.<\/p>\n

Sus costos eran un treinta por ciento inferiores a los de su competencia, sus empleados no estaban sindicalizados, y no ten\u00eda muchas cosas usuales en las aerol\u00edneas, como por ejemplo mostradores de check-in, que se hac\u00eda en la puerta del avi\u00f3n. Tampoco hac\u00eda publicidad, porque con este estilo consigui\u00f3 gratis el comentario de la gente.<\/p>\n

Su pol\u00edtica laboral part\u00eda de una organizaci\u00f3n muy horizontal, centrada en cuatro principios:<\/p>\n

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  • Los empleados, obligatoriamente, pose\u00edan acciones y cobraban dividendos.<\/li>\n
  • Se daba oportunidad de aprender y desempe\u00f1ar diversos trabajos y la rotaci\u00f3n en las tareas era alta.<\/li>\n
  • Se permit\u00eda a los trabajadores tomar decisiones de todo tipo basadas en la tradici\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda.<\/li>\n
  • Los trabajadores ten\u00edan la sensaci\u00f3n de pertenecer m\u00e1s a una familia que a una empresa.<\/li>\n<\/ul>\n
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    La flexibilidad de la estructura laboral de People permit\u00eda que Candee Brock, que era formalmente supervisora de contabilidad, colaborara en la atenci\u00f3n a los pasajeros cuando era menester (foto United States Information Service).<\/figcaption><\/figure>\n

    Para mantener la cohesi\u00f3n del grupo, Burr cre\u00f3 un complejo sistema de comunicaciones internas, para que todos estuvieran informados y pudieran opinar.<\/p>\n

    Los sistemas de reservas de People nunca funcionaron. La operaci\u00f3n se hac\u00eda sobre la base de que el primero que llega al aeropuerto es el primero que embarca, y la venta de pasajes se hac\u00eda muchas veces en el avi\u00f3n, lo que eliminaba gran parte del dispositivo comercial tradicional. El resultado no fue bueno, porque People sobrevend\u00eda m\u00e1s que nadie, y muchos pasajeros deb\u00edan quedarse en tierra esperando el pr\u00f3ximo vuelo, lo que produjo quejas, pero la mayor\u00eda de los clientes quer\u00edan viajar barato, y pasaban por alto los inconvenientes.<\/p>\n

    En agosto de 1983 People comenz\u00f3 a volar a Londres, con un 747 ex Braniff, cinco veces por semana cobrando 149 d\u00f3lares, lo que trajo a la memoria de los grandes operadores el fantasma de Laker. Quienes hab\u00edan mirado por encima del hombro este experimento comenzaron a respetarlo cuando sus acciones se valorizaron m\u00e1s de un 100 % durante 1982. En enero de 1985 era la d\u00e9cima aerol\u00ednea norteamericana medida en tr\u00e1fico, y sus rutas aumentaban permanentemente.<\/p>\n

    Para expandirse hacia el oeste en 1984 adquiri\u00f3 Frontier en 305 millones, pero no pudo imponer en una empresa tradicional con sindicatos fuertes su filosof\u00eda de trabajo. Tuvo p\u00e9rdidas y dos a\u00f1os despu\u00e9s la vendi\u00f3 a United en 147 millones, a pagar en cuotas. Poco despu\u00e9s los pilotos de United se declararon en huelga salvaje, y la empresa cay\u00f3 en cesaci\u00f3n de pagos. En un momento de recesi\u00f3n, People, que no ten\u00eda reservas y estaba desesperada por efectivo porque hab\u00eda perdido 133 millones en seis meses, sali\u00f3 a buscar un comprador, y lo encontr\u00f3 en Texas Air de Frank Lorenzo, que pag\u00f3 122 millones por la aerol\u00ednea de Burr.<\/p>\n

    Lorenzo Air Lines<\/h2>\n

    Frank Lorenzo, luego de separarse de Burr empez\u00f3 a trabajar en su proyecto de convertirse en el l\u00edder del mercado norteamericano. Podr\u00eda haber sido una novela rom\u00e1ntica, pero fue una novela negra. La idea era controlar financieramente empresas en problemas y hacerlas eficientes reduciendo sus costos, lo que le permitir\u00eda ganar pasajeros con bajas tarifas. Despu\u00e9s de una dura lucha, pas\u00f3 a dominar Continental, que en ese momento ten\u00eda hipotecados 61 de sus 72 aviones. Dos a\u00f1os despu\u00e9s dio su golpe m\u00e1s espectacular, llev\u00e1ndola a la quiebra y fundando inmediatamente la Nueva Continental, que propuso a los 12.000 trabajadores de la empresa fallida que trabajaran por menores salarios; solamente un tercio acept\u00f3.<\/p>\n

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    Frank Lorenzo. Admirado por muchos, tambi\u00e9n fue el hombre m\u00e1s odiado por los trabajadores aeron\u00e1uticos norteamericanos (foto archivo).<\/figcaption><\/figure>\n

    Fracas\u00f3 en una puja por TWA, pero pudo tomar el control de Eastern Air Lines, otra de las empresas hist\u00f3ricas del mercado norteamericano, que en 1986 arrastraba un d\u00e9ficit de 2.500 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n

    En septiembre incorpor\u00f3 a People Express, tras lo cual Lorenzo pas\u00f3 a tener la empresa a\u00e9rea m\u00e1s grande de occidente, solamente superada por Aeroflot, con 67.000 empleados, 600 aviones y m\u00e1s de 7.000 millones de d\u00f3lares de ingresos anuales.<\/p>\n

    En enero de 1987 se anunci\u00f3 la uni\u00f3n de Continental, New York y People con el nombre de Continental, mientras que Eastern seguir\u00eda operando por separado.<\/p>\n

    En 1989 Eastern entr\u00f3 en un proceso de bancarrota en los t\u00e9rminos del cap\u00edtulo 11 de la ley de quiebras norteamericana y despu\u00e9s de varias idas y venidas dej\u00f3 de volar a principios de 1991. Despu\u00e9s, la estrella de Lorenzo se fue apagando. Continental tambi\u00e9n pas\u00f3 por el cap\u00edtulo 11, y a fines de 1992 pas\u00f3 a ser controlada por Air Canada.<\/p>\n

    Southwest<\/h2>\n

    En 1978, con la desregulaci\u00f3n, Southwest pudo volar fuera de Texas; su primer destino fue New Orleans, y desde entonces no par\u00f3 de crecer, siendo la \u00fanica gran aerol\u00ednea norteamericana que tuvo beneficios en todos sus ejercicios durante m\u00e1s de 30 a\u00f1os.<\/p>\n

    La empresa hab\u00eda aprendido mucho sobre bajos costos y bajas tarifas antes de la desregulaci\u00f3n, y \u00e9sta simplemente potenci\u00f3 su proyecto. La f\u00f3rmula fueron las rutas de alrededor de una hora organizadas como punto a punto, sin utilizar el m\u00e9todo hub and spoke, lo que le dio cierta libertad para organizar sus horarios. La prioridad fue dar muchos vuelos a cada destino, antes de tener muchos destinos pobremente servidos. Us\u00f3 solamente Boeing 737.<\/p>\n

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    Southwest utiliz\u00f3 a lo largo de su historia s\u00f3lo aeronaves Boeing 737 de sus diversos modelos (foto Boeing).<\/figcaption><\/figure>\n

    A diferencia de otras low cost, el personal siempre estuvo sindicalizado y fue motivado con salarios y otros beneficios. El servicio de a bordo es muy limitado, pero los pasajeros destacan la calidad de su servicio sobre otras bases (puntualidad, disponibilidad).<\/p>\n

    En materia de tecnolog\u00eda, Southwest siempre fue prudente. Durante muchos a\u00f1os no tuvo un sistema de reservas computado, pero tambi\u00e9n fue la primera gran aerol\u00ednea norteamericana que adopt\u00f3 el ticket electr\u00f3nico.<\/p>\n

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    De repente, las low cost se pusieron de moda en la Argentina. Nadie sabe con certeza qu\u00e9 son, y no est\u00e1 para nada claro si hay low cost argentinas, pero todos hablan de ellas y de sus promesas.<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":23904,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_post_was_ever_published":false},"categories":[3],"tags":[417],"class_list":["post-23720","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-transporte","tag-lowcosts"],"yoast_head":"\nLa historia de las low cost (I) - Gaceta Aeronautica<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"De repente, las low cost se pusieron de moda en la Argentina. 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