{"id":4072,"date":"2012-11-12T12:00:00","date_gmt":"2012-11-12T11:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gacetaeronautica.com\/gaceta\/wp-101\/?p=4072"},"modified":"2025-05-07T18:23:51","modified_gmt":"2025-05-07T16:23:51","slug":"embraer-en-los-aos-ochenta-produccin-sustentable-y-exportaciones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gacetaeronautica.com\/gaceta\/wp-101\/embraer-en-los-aos-ochenta-produccin-sustentable-y-exportaciones\/","title":{"rendered":"EMBRAER en los a\u00f1os ochenta: producci\u00f3n sustentable y exportaciones"},"content":{"rendered":"
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El EMB-121 Xing\u00fa intent\u00f3 ocupar un espacio como evoluci\u00f3n del Bandeirante, pero no logr\u00f3 los resultados esperados (foto: Luis \u00c1lvarez).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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La d\u00e9cada de 1980 en Brasil, si bien tiene caracter\u00edsticas comunes con el resto de los pa\u00edses latinoamericanos, presenta tambi\u00e9n algunas diferencias. La crisis fiscal del Estado marc\u00f3 la din\u00e1mica econ\u00f3mica y termin\u00f3 afectando al pa\u00eds hacia el final de la d\u00e9cada. Por otro lado, en el plano pol\u00edtico la situaci\u00f3n fue particular. Hasta 1985 continu\u00f3 el gobierno militar que se extendi\u00f3 durante 21 a\u00f1os. A partir de ese a\u00f1o y luego del repentino fallecimiento de Tancredo Neves, asumi\u00f3 la presidencia el doctor Jos\u00e9 Sarney.<\/p>\n

La Constituci\u00f3n Nacional de Brasil de 1988 permite visualizar las concepciones que predominaron en la elite pol\u00edtica brasilera y la influencia de las Fuerzas Armadas. La primera definici\u00f3n a mencionar se relaciona con el rol que se le asign\u00f3 al Estado como \u201cagente normativo y regulador de la actividad econ\u00f3mica, el Estado ejercer\u00e1, en la forma de la ley, las funciones de fiscalizaci\u00f3n, incentivo y planeamiento, siendo este determinante para el sector p\u00fablico e indicativo para el sector privado<\/em>\u201d. Asimismo, determina la protecci\u00f3n y beneficios a las empresas de capital nacional que se desempe\u00f1asen en \u00e1reas consideradas estrat\u00e9gicas para la Defensa Nacional y\/o el desarrollo del pa\u00eds. En este escenario se desenvolvi\u00f3 EMBRAER, que inici\u00f3 la d\u00e9cada con perspectivas pujantes pero que sobre el final se enfrent\u00f3 a una crisis que puso en riesgo su continuidad.<\/p>\n

La situaci\u00f3n de la industria aeron\u00e1utica, al igual que el conjunto de industrias del sector Defensa vivi\u00f3 hasta 1986 un per\u00edodo de crecimiento que posicion\u00f3 al pa\u00eds entre los diez mayores exportadores mundiales de armamentos. Para que esto sucediera confluyeron varios factores que incluyen desde pol\u00edticas e instrumentos de apoyo espec\u00edficos, un soporte concreto de diversas agencias estatales, hasta la fabricaci\u00f3n de productos con ciertas ventajas comparativas que encontraron en los pa\u00edses en v\u00edas de desarrollo un mercado con creciente demanda. Sin embargo, en los \u00faltimos a\u00f1os de la d\u00e9cada, el mundo comenz\u00f3 a cambiar y muchos de los clientes cesaron en sus compras. A eso se sum\u00f3 el problema fiscal que fue restringiendo el margen de maniobra del Estado.<\/p>\n

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A principios de los a\u00f1os 80 EMBRAER era una empresa pujante y con buenas expectativas. Tal como dice este anuncio de la revista Fight International de 1982 la empresa brasile\u00f1a era el sexto fabricante mundial de aeronaves de uso general. En la actualidad EMBRAER probablemente ocupe el tercer puesto, detr\u00e1s de Airbus y Boeing (imagen: archivo Gaceta Aeron\u00e1utica).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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La producci\u00f3n nacional: aviones civiles y aviones militares<\/h2>\n

Durante los a\u00f1os setenta la tecnolog\u00eda aeron\u00e1utica fue en constante progreso. El Bandeirante hab\u00eda sido exportado exitosamente a muchos pa\u00edses. Sin embargo, una d\u00e9cada m\u00e1s tarde, los clientes de la empresa solicitaban una alternativa con similares caracter\u00edsticas pero con mejores prestaciones. El avi\u00f3n que intent\u00f3 ocupar ese espacio fue el Xingu, pero no logr\u00f3 los resultados esperados. Esta situaci\u00f3n cambi\u00f3 en 1984 con la entrada en producci\u00f3n del Brasilia, cuya primera entrega fue a una empresa regional norteamericana, haciendo su presentaci\u00f3n operacional directamente vinculada a la exportaci\u00f3n. Sus caracter\u00edsticas t\u00e9cnicas lo hac\u00edan m\u00e1s atractivo frente a sus competidores as\u00ed como m\u00e1s confortable. Adem\u00e1s, cumpl\u00eda con los nuevos requisitos de seguridad en vuelo que las autoridades internacionales de certificaci\u00f3n regulaban entonces. Ozires Silva se\u00f1ala que \u201crealmente las previsiones se confirmaron (\u2026) El Brasilia garantiz\u00f3 una marcada presencia en los m\u00e1s variados mercados, en especial en los Estados Unidos y en Europa<\/em>\u201d.<\/p>\n

Por otro lado, en el Sal\u00f3n de Le Bourget de 1989 EMBRAER anunci\u00f3 el lanzamiento de un nuevo programa, el EMB\/ERJ-145 con tecnolog\u00eda turbofan. Este avi\u00f3n fue el que permiti\u00f3 a la empresa, luego de su privatizaci\u00f3n, sobrevivir a la crisis m\u00e1s profunda que atraves\u00f3 hasta el presente.<\/p>\n

En cuanto a los aviones militares, el proyecto Tucano, primer avi\u00f3n de entrenamiento de concepci\u00f3n y dise\u00f1o nacional, surgi\u00f3 de una necesidad de la FAB. En 1976, la empresa Cessna de los Estados Unidos inform\u00f3 a las autoridades que dos a\u00f1os despu\u00e9s dejar\u00eda de abastecer con piezas a sus modelos T-37 que eran utilizados en la fuerza. A pesar de la desconfianza inicial de algunos oficiales protagonistas de estos acontecimientos, en mayo de 1977 fue presentada la propuesta al Estado Mayor de Aeron\u00e1utica. Luego del an\u00e1lisis de los interesados, entre ellos los propios instructores de la academia de formaci\u00f3n de pilotos, se efectuaron los cambios recomendados y se comenz\u00f3 con la producci\u00f3n, cuya primera encomienda fue de 118 aviones. La experiencia adquirida con el Xavante sirvi\u00f3 de aprendizaje.<\/p>\n

En relaci\u00f3n al caza AMX, este naci\u00f3 de la decisi\u00f3n de las autoridades del Ministerio de Aeron\u00e1utica de ingresar a un programa italiano. Las empresas involucradas fueron EMBRAER, Aeritalia y Aermacchi, quienes manten\u00edan una estrecha relaci\u00f3n desde la d\u00e9cada anterior. Al convenio inicial entre las dos firmas italianas en 1978 se sum\u00f3 Brasil en 1981. La proporci\u00f3n en la producci\u00f3n de componentes fue de 70% Italia y 30% Brasil. Seg\u00fan afirma Mauricio Botelho este proyecto fue \u201cuna revoluci\u00f3n, tanto en el aspecto de ingenier\u00eda cuanto en el industrial. Fue una aeronave que trajo una arquitectura de software que no practic\u00e1bamos, sea en la avi\u00f3nica integrada, sea en los comandos el\u00e9ctricos de vuelo (\u2026) cada industria s\u00f3lo fabricaba determinadas partes (\u2026) Sin embargo, su realizaci\u00f3n permiti\u00f3 que nosotros los brasileros tuvi\u00e9semos el control total de las tecnolog\u00edas practicadas en la aeronave<\/em>\u201d.<\/p>\n

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Brasil se sum\u00f3 en 1981 a la dupla italiana Aeritalia y Aermacchi para fabricar el AMX. El convenio permiti\u00f3 que EMBRAER diera un salto cualitativo en su forma y tipo de producci\u00f3n (foto: Carlos Ay).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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Las exportaciones<\/h2>\n

Desde su primera participaci\u00f3n en el Sal\u00f3n Internacional de Le Bourget en 1977 y en la Feria de Farnborough en Inglaterra al a\u00f1o siguiente, EMBRAER concurri\u00f3 asiduamente a todos los eventos de magnitud mundial con la finalidad de promocionar sus productos. Esto le permiti\u00f3, por ejemplo, superar a la empresa norteamericana Fairchild en ese mercado en el a\u00f1o 1981. Adem\u00e1s de esa asistencia, desde 1980 la empresa decidi\u00f3 hacer importantes inversiones en grandes presentaciones como la realizada con el Brasilia en la reuni\u00f3n anual de la Commuter Airlines Association of America, lo que fue acompa\u00f1ado de encuentros propios organizados con clientes, operadores y representantes de compa\u00f1\u00edas a\u00e9reas.<\/p>\n

A estas estrategias de venta de aeronaves civiles, se agregan las exportaciones de aviones militares como la concretada con Honduras en 1983, Irak y Egipto. Respecto a este \u00faltimo pa\u00eds, el acuerdo celebrado consisti\u00f3 en el montaje del Tucano en las instalaciones de la Arab Organization for Industrialization, ubicada en la ciudad de El Cairo. Este hecho cobra relevancia ya que EMBRAER pas\u00f3 de ser licenciadora a licenciataria de sus productos[1]<\/strong><\/a><\/sup><\/a>.<\/p>\n

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El EMB-312 Tucano sin duda fue un \u00e9xito dentro de la producci\u00f3n de aeronaves militares brasile\u00f1a. El modelo no solo se vendi\u00f3 a pa\u00edses lim\u00edtrofes, como este Tucano argentino, sino que fue fabricado bajo licencia en el Reino Unido (foto: Fernando Puppio).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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Los acuerdos con Argentina y el CBA-123<\/h2>\n

El retorno de los gobiernos democr\u00e1ticos a Sudam\u00e9rica represent\u00f3 el inicio de una nueva etapa en las relaciones entre los pa\u00edses de la regi\u00f3n. Los acuerdos celebrados entre Argentina y Brasil, fueron la base que dio origen a\u00f1os despu\u00e9s al Mercosur. A fines de 1985 se firmaba el Acta de Foz de Iguaz\u00fa, al a\u00f1o siguiente el Programa de Integraci\u00f3n y Cooperaci\u00f3n Econ\u00f3mica (PICE) entre los presidentes Ra\u00fal Alfons\u00edn por Argentina y Jos\u00e9 Sarney por Brasil. Este documento ten\u00eda como objetivo proporcionar un espacio econ\u00f3mico com\u00fan, con la apertura selectiva de los respectivos mercados y el est\u00edmulo a sectores espec\u00edficos de la econom\u00eda de ambos pa\u00edses. En 1988 se suscribi\u00f3 un nuevo Tratado de Integraci\u00f3n, Cooperaci\u00f3n y Desarrollo para la liberaci\u00f3n comercial en un espacio com\u00fan, en el plazo de diez a\u00f1os, que fue ratificado por los congresos de ambos al a\u00f1o siguiente.<\/p>\n

En el marco de las negociaciones para la compra del avi\u00f3n de entrenamiento Tucano por la Fuerza A\u00e9rea Argentina y, naturalmente de estos entendimientos, el 17 de enero de 1986 se refrend\u00f3 un acuerdo de cooperaci\u00f3n t\u00e9cnico industrial entre el Ministerio de Defensa argentino y EMBRAER, que ten\u00eda una vigencia de quince a\u00f1os reajustables cada tres de com\u00fan arreglo en funci\u00f3n de su evoluci\u00f3n.<\/p>\n

Este acuerdo establec\u00eda que ambas empresas pod\u00edan proyectar, desarrollar, ensayar y fabricar aeronaves nuevas, equipos, sistemas y partes para uso civil y militar. Adem\u00e1s, se otorgaba un tratamiento particular al financiamiento, para lo cual las partes se compromet\u00edan \u201ca gestionar que los organismos nacionales competentes concedan cr\u00e9ditos a largo plazo para las ventas que se contraten<\/em>\u201d.<\/p>\n

A finales de abril de ese a\u00f1o, las autoridades de Brasil aceptaron la propuesta de EMBRAER para el desarrollo de un proyecto bilateral con Argentina. La misma fue enviada para consideraci\u00f3n de la conducci\u00f3n de F\u00e1brica Argentina de Materiales Aeron\u00e1uticos (FAMA), quien junto al Ministerio de Econom\u00eda la aprobaron. As\u00ed, la parte Argentina se har\u00eda cargo del 33% y la parte brasile\u00f1a el 67% restante.<\/p>\n

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Fruto de la cooperaci\u00f3n entre la FAM y EMBRAER naci\u00f3 el CBA-123, un avi\u00f3n avanzado para su \u00e9poca que incorporaba tecnolog\u00eda novedosa pero que a\u00fan resultaba cara en una avi\u00f3n de 19 plazas dif\u00edcil de amortizar para las aerol\u00edneas regionales (foto: EMBRAER).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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En julio, como parte del PICE se incluy\u00f3 un instrumento legal llamado \u201cProtocolo 12\u201d de cooperaci\u00f3n aeron\u00e1utica que estableci\u00f3 como prop\u00f3sitos: a) Integraci\u00f3n con Argentina en el sector aeron\u00e1utico para el desarrollo y fabricaci\u00f3n de aviones en forma conjunta; b) Desarrollo, producci\u00f3n y comercializaci\u00f3n de aeronaves, cubriendo los acuerdos existentes; e integrar sectores que posean \u201ctecnolog\u00eda de punta\u201d. As\u00ed surgi\u00f3 el CBA-123 (Cooperaci\u00f3n Brasile\u00f1o Argentina).<\/p>\n

En mayo de 1987 se suscribi\u00f3 un Acuerdo de Cooperaci\u00f3n Industrial para el desarrollo y coproducci\u00f3n de un avi\u00f3n de transporte liviano (Ap\u00e9ndice 2 al acuerdo de enero de 1986 entre FAMA y EMBRAER). A partir de agosto de 1987 y mayo de 1989 se agrega un contrato para la ejecuci\u00f3n de la fase conceptual del avi\u00f3n entre ambas empresas. Los Ministros de Relaciones Exteriores de Brasil y Argentina confeccionaron y aprobaron el Anexo 1 al Protocolo 12, y las sociedades ratificaron el Protocolo para la ejecuci\u00f3n de las fases de desarrollo y preparaci\u00f3n de la serie de aviones a construir.<\/p>\n

Mientras las previsiones eran para un mercado de 450 unidades, el cronograma defini\u00f3 la fecha de vuelo del primer prototipo para agosto de 1989, con la perspectiva de que fueran entregados los primeros aparatos de serie en 1991. La planificaci\u00f3n comprendi\u00f3 dos prototipos construidos por la parte brasilera y uno por Argentina. Asimismo, se hab\u00edan distribuido los mercados en los cuales actuar\u00edan los equipos comerciales de cada empresa por separado y otros donde lo har\u00edan combinadamente. EMBRAER era responsable exclusivo de Brasil, Estados Unidos, Reino Unido y Francia. FAMA lo era de Argentina, Am\u00e9rica Latina y gran parte de \u00c1frica.<\/p>\n

Hacia 1988 la situaci\u00f3n econ\u00f3mica de Argentina se fue complicando cada vez m\u00e1s afectando al proyecto. Eduardo D\u2019odorico describe que desde ese punto de vista \u201chasta el momento, el promotor m\u00e1s entusiasta ha sido, del lado argentino, la Fuerza A\u00e9rea. (\u2026) ha estado realizando a expensas de su propio presupuesto anual las contribuciones financieras que le correspond\u00edan a la FMA<\/em>\u201d. A lo que agrega que si bien el emprendimiento hab\u00eda sido aprobado tanto por el Ministerio de Defensa como por el Poder Ejecutivo de este pa\u00eds, \u201cno ha logrado la deseada y correlativa comprensi\u00f3n de las autoridades econ\u00f3micas que deb\u00edan aprobar las transferencias de divisas en las oportunidades debidas<\/em>\u201d.<\/p>\n

La coyuntura econ\u00f3mica fue afectando en forma creciente los compromisos asumidos por Argentina en el marco de este desarrollo. La construcci\u00f3n del primer prototipo que encar\u00f3 Brasil fue comenzada en marzo de 1989. FAMA logr\u00f3 finalmente entregar en febrero de 1990 los componentes que le correspond\u00edan a pesar de que casi se cancela el contrato. Esto fue posible gracias a un convenio firmado con el Banco Naci\u00f3n y un grupo de bancos de la provincia de C\u00f3rdoba que otorgaron un cr\u00e9dito que permiti\u00f3 alcanzar el objetivo, lo cual represent\u00f3 una soluci\u00f3n temporal. Los socios de FAMA no dieron respuesta a las necesidades financieras. De esa manera el prototipo fue terminado en junio de 1990 y fue presentado en la Farnborough Air Show de Londres en septiembre de ese a\u00f1o. El segundo prototipo realiz\u00f3 su vuelo inaugural en marzo de 1991 en Brasil. En cuanto al tercero que deb\u00eda construir Argentina, alcanz\u00f3 cierto avance, aunque no fue terminado.<\/p>\n

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El Brasilia volvi\u00f3 a repetir el \u00e9xito del legendario Bandeirante, pero es una aeronave m\u00e1s grande, con capacidad para 30 pasajeros. En la imagen un raro ejemplar del EMB-120ER con los colores de la aerol\u00ednea angole\u00f1a AeroJet (foto: Christian Amado).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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Para octubre de 1990 a\u00fan se publicaron gacetillas que refer\u00edan a las posibilidades de rentabilidad de comercializar el avi\u00f3n, al informar de la existencia de opciones de compra por ciento cincuenta y cuatro unidades, de las cuales veinte ser\u00edan para la Fuerza A\u00e9rea Argentina y seis para empresas comerciales de este pa\u00eds, lo que no lleg\u00f3 a concretarse, cancel\u00e1ndose finalmente el proyecto. Entre los aspectos negativos que perjudicaron a este avi\u00f3n puede mencionarse el costo final del aparato que ascendi\u00f3 a 5 millones de d\u00f3lares, demasiado alto para que fuese asumido por el mercado.<\/p>\n

Si bien Ozires Silva rescata las caracter\u00edsticas t\u00e9cnicas del avi\u00f3n, destacando las modernas tecnolog\u00edas que se utilizaron, sostiene que desde el principio hubo problemas culturales. A eso se agregaron los problemas financieros argentinos, perjudicando el desempe\u00f1o del proyecto. \u201cHubo atrasos y fueron colocadas en riesgo todas las premisas fundamentales que garantizar\u00edan el \u00e9xito del nuevo producto. En ese contexto de obligaciones no cumplidas, los costos comenzaron a aumentar demasiado<\/em>\u201d.<\/p>\n

La crisis y el proceso de privatizaci\u00f3n<\/h2>\n

La \u00faltima etapa antes de su privatizaci\u00f3n fue dif\u00edcil y puede permitir diferentes interpretaciones. En los primeros a\u00f1os de los noventa la empresa atraves\u00f3 la crisis m\u00e1s importante hasta entonces. Sin embargo, las dificultades fueron superadas. Para comprender c\u00f3mo fue este proceso y la complejidad del momento hist\u00f3rico en Brasil, se debe hacer una referencia ineludible al escenario internacional que en ese entonces atraves\u00f3 profundos cambios y al modo en el que estos impactaron en el pa\u00eds.<\/p>\n

Mientras exist\u00edan mudanzas en el discurso con la llegada a la presidencia de Fernando Collor de Mello, quien suscribi\u00f3 al \u201cneoliberalismo\u201d, por otro lado, el pensamiento desarrollista brasilero arraigado en algunas agencias estatales jug\u00f3 un papel importante en el nivel de adhesi\u00f3n que los actores pol\u00edticos tuvieron con relaci\u00f3n al nuevo \u201cparadigma\u201d. En funci\u00f3n de eso se configuraron las caracter\u00edsticas concretas que tuvieron los procesos de privatizaci\u00f3n.<\/p>\n

En estas condiciones, la presentaci\u00f3n de las privatizaciones como parte de una reforma global del Estado reci\u00e9n se produjo con las elecciones presidenciales de 1989, convirti\u00e9ndose luego en uno de los ejes primordiales de la agenda gubernamental de Fernando Collor de Mello. Sin embargo, la pol\u00edtica de venta de compa\u00f1\u00edas estatales hab\u00eda comenzado por impulso del BNDES y estaba inspirada por las restricciones fiscales que impuso la crisis del Estado antes que por razones ideol\u00f3gicas. Seg\u00fan Osvaldo Iazzeta, el programa iniciado por ese banco en los ochenta recibe en los noventa otra connotaci\u00f3n y alcance, esto no \u00fanicamente porque Collor de Mello lo envuelve con un discurso neoliberal, sino porque avanza con la venta de las principales empresas estatales fundadas durante las d\u00e9cadas anteriores.<\/p>\n

Ahora bien, pese a que quien le otorg\u00f3 al tema la m\u00e1xima relevancia de la agenda pol\u00edtica fue el Presidente, quien llev\u00f3 adelante el proceso fue el BNDES por lo que \u201cel coraz\u00f3n del Estado Brasile\u00f1o no result\u00f3 verdaderamente afectado (\u2026)<\/em>\u201d. En la misma l\u00ednea se expresa Licinio Velazco quien estudi\u00f3 las privatizaciones de las empresas p\u00fablicas. Este autor sostiene que las razones que motivaron este proceso fueron pragm\u00e1ticas, que respondieron a una necesidad fiscal y no fueron de orden ideol\u00f3gico.<\/p>\n

En tal sentido, el rol del BNDES oper\u00f3 como limitante en la implementaci\u00f3n de esta pol\u00edtica. Al respecto Iazzeta menciona que \u201cel marco te\u00f3rico de las privatizaciones del gobierno de Collor contemplaba salvaguardas frente al capital extranjero que le otorgaban un matiz nacionalista (\u2026) La inquietud de los legisladores brasile\u00f1os por una eventual desnacionalizaci\u00f3n qued\u00f3 plasmada en el l\u00edmite que la ley 8.031\/90 fij\u00f3 a los compradores extranjeros, quienes no pod\u00edan reunir m\u00e1s del 40% del capital vacante<\/em>\u201d.<\/p>\n

En relaci\u00f3n al sector industrial de defensa, desde la segunda mitad de la d\u00e9cada de 1980, Brasil ven\u00eda enfrentando problemas econ\u00f3micos. La crisis fiscal que se origin\u00f3 en 1982 reci\u00e9n empez\u00f3 a mostrar sus efectos a partir de 1987\/1988. A este panorama negativo en el plano interno se sumaron problemas y tendencias externas que lo profundizaron. Primero, una de las mayores crisis internacionales de la historia en el sector aeron\u00e1utico civil y comercial, con la consecuente disminuci\u00f3n de ventas. Segundo, la finalizaci\u00f3n de los conflictos en el Medio Oriente, uno de los principales mercados de exportaci\u00f3n de los aviones militares. Tercero, los cambios del sistema internacional inherentes al final de la Guerra Fr\u00eda.<\/p>\n

En cuanto a la situaci\u00f3n internacional, a principio de los noventa los grandes productores de armas, en especial Estados Unidos, ejercieron presi\u00f3n para evitar que la industria brasilera de Defensa pudiera continuar con sus objetivos de convertirse en referente del mercado de armamentos. En consecuencia, quienes impulsaban al sector, tanto los propios militares como empresarios industriales vinculados, implementaron una \u201cestrategia de conversi\u00f3n\u201d. Esta puede sintetizarse \u201cpor los programas de las tres Fuerzas enfocando su capacitaci\u00f3n en \u00e1reas de tecnolog\u00eda sensible (\u201co dual\u201d), que eran compatibles con el ambiente de conversi\u00f3n de la pos-Guerra Fr\u00eda. Cuando esos programas de I&D comenzaron a tomar cuerpo, otra mudanza en la escena mundial pas\u00f3 a obstaculizar, una vez m\u00e1s, los espacios de aquellos agentes<\/em>\u201d. Los postulados a favor de la no proliferaci\u00f3n y la restricci\u00f3n de los pa\u00edses centrales pr\u00e1cticamente paralizaron al sector en los a\u00f1os que siguieron.<\/p>\n

En el plano interno, Renato Dagnino plantea que las empresas que compon\u00edan el complejo de lo que llama Industrias Brasileras de Defensa (Ind\u00fastria Brasileira de Defesa \u2013 IDB, por sus siglas en portugu\u00e9s) mantuvieron un nivel relativamente estable de ventas en esos a\u00f1os, \u201ce, inclusive, aument\u00f3 en los primeros a\u00f1os de la d\u00e9cada de 1990 \u2013 tal vez como resultado de un esfuerzo del gobierno para minimizar los efectos de la crisis \u2013, cuando la IDB todav\u00eda pose\u00eda una capacidad instalada razonablemente grande\u201d. El punto principal mencionado por el trabajo de Dagnino es justamente el apoyo recibido por las empresas a pesar del contexto desfavorable que atravesaron, m\u00e1s all\u00e1 de que los efectos de contracci\u00f3n de la IDB han comenzado a ser superados reci\u00e9n en la primera d\u00e9cada del siglo XXI.<\/p>\n

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La compa\u00f1\u00eda regional francesa Air Littoral lleg\u00f3 a operar hasta 13 Brasilias. Tal como se ve este anuncio de la revista Fight International de 1988 la empresa trabaj\u00f3 como feeder de Air France, lo que le vino muy bien a EMBRAER para mostrar un avi\u00f3n suyo con la librea de una de las grandes aerol\u00edneas internacionales (imagen: archivo Gaceta Aeron\u00e1utica).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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En este marco, las dificultades de EMBRAER fueron el resultado tanto de la situaci\u00f3n mundial como nacional. La grav\u00edsima crisis en el sector industrial aeron\u00e1utico afect\u00f3 a la totalidad de las empresas. Los mercados de sus productos militares se cerraron, elev\u00e1ndose el costo de las existencias de aeronaves no vendidas.<\/p>\n

Otro de los factores que condicion\u00f3 este per\u00edodo fue la falta de financiamiento por parte del Estado. EMBRAER vend\u00eda con cr\u00e9ditos del BNDES y del Banco do Brasil, a un inter\u00e9s que estaba dos puntos y medio debajo de las tasas internacionales y con dos a\u00f1os de gracia. Los cr\u00e9ditos en el mercado internacional se pagaban al 11% y la empresa comercializaba los aviones al 8,5%, como parte de las pol\u00edticas e instrumentos de fomento. Con la crisis econ\u00f3mica, el Ministerio de Hacienda suspendi\u00f3 los cr\u00e9ditos blandos para la compra de aviones.<\/p>\n

No obstante este sombr\u00edo panorama, en paralelo se desarroll\u00f3 el proyecto EMB\/ERJ-145 que hab\u00eda sido anunciado en 1989. Si bien su progreso fue lento, al terminar el proceso de privatizaci\u00f3n estaba listo para el primer vuelo. La estrategia que se sigui\u00f3 para su producci\u00f3n fue novedosa ya que se buscaron socios de riesgo entre fabricantes extranjeros, lo que la literatura especializada denomina \u201cJoint Ventures\u201d. Este camino permiti\u00f3 enfrentar los problemas financieros en un contexto en el cual el Estado no ten\u00eda capacidad de dar respuesta. Adem\u00e1s del aprendizaje en esta nueva forma de asociaci\u00f3n\/producci\u00f3n, se trataba de un aparato que utilizaba las nuevas tecnolog\u00edas que se estaban empleando en el mundo. Asimismo, este proyecto fue esencial para la recuperaci\u00f3n luego de la privatizaci\u00f3n, debido a la confianza que deposit\u00f3 en \u00e9l la nueva conducci\u00f3n. Tal como hab\u00eda sucedido con el Bandeirante, fue un avi\u00f3n el que determin\u00f3 el futuro de la empresa.<\/p>\n

Mientras que algunos autores explican que los gobiernos brasileros de Fernando Collor de Mello y en menor medida de Itamar Franco, llevaron adelante una pol\u00edtica de apertura comercial y liberalizaci\u00f3n del mercado nacional, e incluso afirman que en el caso de EMBRAER se suspendieron los instrumentos de promoci\u00f3n as\u00ed como tambi\u00e9n las compras y apoyo del gobierno; por otro lado, hay elementos que permiten inferir que el Estado brasilero no abandon\u00f3 a su industria aeron\u00e1utica.<\/p>\n

La privatizaci\u00f3n se concret\u00f3 el 7 de diciembre de 1994 tras seis intentos fallidos a causa de la oposici\u00f3n que present\u00f3 tanto el sector militar como los trabajadores. Fue necesario convocar nuevamente a Ozires Silva en 1991, quien se hab\u00eda alejado en 1986 para ocupar la Presidencia de Petrobras. A pesar de las voces en contra, en 1992 el gobierno incluy\u00f3 a la Empresa Brasile\u00f1a de Aeron\u00e1utica en el Plan Nacional de Desestatizaci\u00f3n (PND). Fue comprada por el Grupo Bozano Simonsen, uno de los m\u00e1s importantes de Brasil. El consorcio era conformado por inversores norteamericanos de la sociedad de inversiones Wasserstein Perella, las propias empresas del grupo brasilero y los fondos de pensi\u00f3n del Banco do Brasil (Previ, Telebr\u00e1s y Sistel), adquiriendo el 40% de las acciones con derecho a voto mientras que un 10% correspondi\u00f3 a los trabajadores y funcionarios. Sin embargo, los estadounidenses no pagaron sus compromisos y su parte la compr\u00f3 Bozano Simonsen.<\/p>\n

En cuanto al Estado, implement\u00f3 un programa de saneamiento financiero con aporte de capital nuevo, se hizo cargo de una deuda de u$s 700 millones de d\u00f3lares y conserv\u00f3 el 6.8% de las acciones, incluida una cl\u00e1usula de Golden Share o acci\u00f3n de oro con poder de veto. Adem\u00e1s, sus atribuciones consistieron en la posibilidad de modificar el control y los objetivos de la empresa, as\u00ed como concebir y alterar los proyectos de Defensa. La participaci\u00f3n extranjera fue restringida al 40% del total, exigiendo que los nuevos propietarios capitalizasen a EMBRAER en el corto plazo.<\/p>\n

Comentario final<\/h2>\n

Este art\u00edculo y el anterior (ver La creaci\u00f3n de EMBRAER: Un proyecto de estado de car\u00e1cter estrat\u00e9gico<\/a><\/em><\/strong>) han realizado un recorrido sint\u00e9tico sobre algunos de los hechos m\u00e1s destacados de la historia de la empresa emblema de la industria aeron\u00e1utica de Brasil, EMBRAER. Aunque es posible que ciertos acontecimientos no hayan sido abordados, el desarrollo presentado permite destacar los aspectos m\u00e1s relevantes y extraer algunas conclusiones interesantes para su reflexi\u00f3n.<\/p>\n

La empresa aglutin\u00f3 a m\u00e1s de doscientas PYMES abastecedoras de componentes, piezas y aeropartes. El apoyo estatal se sostiene al observar el involucramiento de varios ministerios, entre los que se destacan el de Hacienda y de Relaciones Exteriores, m\u00e1s el Banco de Desarrollo Econ\u00f3mico y Social. La contribuci\u00f3n de estas entidades result\u00f3 fundamental desde los comienzos y se produjo por medio de instrumentos y mecanismos de fomento espec\u00edficos, cr\u00e9ditos a la producci\u00f3n y a la demanda y del establecimiento de relaciones comerciales en pa\u00edses extranjeros a trav\u00e9s de las embajadas que a la vez promocionaron los productos. Adem\u00e1s, las compras del Estado garantizaron las series de lanzamiento.<\/p>\n

El sector se organiz\u00f3 integrando tres partes: centros de ense\u00f1anza, investigaci\u00f3n tecnol\u00f3gica e industria. La primera representada por el Instituto Tecnol\u00f3gico de Aeron\u00e1utica, la segunda por el Instituto de Investigaci\u00f3n y Desarrollo, ambos parte del CTA y la tercera por EMBRAER y las empresas aeropartistas.<\/p>\n

Sin embargo, su evoluci\u00f3n no puede comprenderse en su totalidad si no se consideran otros dos aspectos esenciales e interrelacionados: la estrategia industrial y la estrategia empresarial. La primera se expresa en la concentraci\u00f3n en el dise\u00f1o y calidad del producto. La empresa fue concebida como ensambladora final de aviones, gener\u00e1ndose una red de empresas del sector privado para la confecci\u00f3n de piezas, componentes y subsistemas. De esta manera se cumpli\u00f3 el objetivo de evitar la integraci\u00f3n vertical en la producci\u00f3n. Al fortalecerse en la fabricaci\u00f3n de aparatos de mediano porte, pudo expandirse a la construcci\u00f3n de aeronaves militares en un proceso gradual que fue aumentando el nivel de complejidad de sus aviones. La segunda, se comprueba en su especializaci\u00f3n en un segmento espec\u00edfico, logrando en pocos a\u00f1os ocupar una porci\u00f3n importante de ese mercado, a partir de una activa pol\u00edtica de exportaciones. A pocos a\u00f1os de su fundaci\u00f3n ya hab\u00eda exportado a todos los continentes.<\/p>\n

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Hacia fines de los 80s EMBRAER planific\u00f3 una l\u00ednea completa de aviones regionales, con capacidades para 19, 30 y 45 pasajeros (imagen: archivo Gaceta Aeron\u00e1utica).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
\n

En ese camino fue incrementando y actualizando sus conocimientos en las t\u00e9cnicas de producci\u00f3n en serie y adquiriendo competitividad como resultado de la performance y bajos costos operativos de sus productos. Por otro lado, por ser una industria de alta tecnolog\u00eda el conocimiento de la marca por los potenciales compradores es un factor imprescindible. La empresa no solo particip\u00f3 en eventos internacionales, sino que tambi\u00e9n realiz\u00f3 los propios, dedicando esfuerzos continuos en la promoci\u00f3n de su nombre. En este sentido, se crearon \u00e1reas espec\u00edficas para la etapa de posventa. Por \u00faltimo, la visi\u00f3n empresaria facilit\u00f3 la adaptaci\u00f3n de la empresa a los cambios tecnol\u00f3gicos en el mundo, como en el caso del avi\u00f3n EMB\/ERJ 145, que sigui\u00f3 las tendencias internacionales de tecnolog\u00eda turbofan.<\/p>\n

Ahora bien, estudiar una experiencia como la de EMBRAER no debe interpretarse en clave de idealizarla. Es decir, si bien esta empresa utiliz\u00f3 instrumentos fiscales que beneficiaban la exportaci\u00f3n, esto no implica que no hayan existido incongruencias en ciertas normativas que la desfavorecieron en el mercado nacional. Por cierto, esta situaci\u00f3n no ha cambiado en la actualidad. Otra dificultad, m\u00e1s fundamental a criterio de este autor, ha sido que la base industrial para fabricar ciertos subsistemas tecnol\u00f3gicos no estaba desarrollada localmente. En consecuencia, una parte significativa de los componentes y equipos necesarios proven\u00edan del exterior. Ello refleja las debilidades y limitaciones derivadas de la estrategia de industrializaci\u00f3n por sustituci\u00f3n de importaciones que sigui\u00f3 el pa\u00eds desde 1930.<\/p>\n

En definitiva, el punto central es otro. Los or\u00edgenes de la EMBRAER est\u00e1n asociados a un proyecto que ten\u00eda como objetivo fundamental la b\u00fasqueda de ciertos m\u00e1rgenes autonom\u00eda tecnol\u00f3gica en diversos sectores, entre ellos el aeron\u00e1utico. Lo esencial a subrayar como conclusi\u00f3n es que en su trayectoria se evidencian los resultados concretos que surgen cuando es el Estado (a trav\u00e9s de sus instituciones) y los actores sociales relevantes, quienes hacen propio el objetivo y toman en sus manos el impulso a sus industrias estrat\u00e9gicas. En otras palabras, la historia de EMBRAER es un ejemplo emp\u00edrico de un proyecto sectorial que se transform\u00f3 en un Proyecto de Estado de car\u00e1cter estrat\u00e9gico.<\/p>\n

\n

Notas:<\/strong><\/p>\n

[1]<\/span><\/strong><\/a> Otro contrato importante fue firmado con el Ministerio de Defensa de Gran Breta\u00f1a por la fabricaci\u00f3n por Short de 130 aviones Tucano T.1 para la Royal Air Force.<\/span><\/p>\n

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Durante los a\u00f1os setenta la producci\u00f3n aeron\u00e1utica brasile\u00f1a fue en constante progreso. El Bandeirante hab\u00eda sido exportado exitosamente y los clientes de EMBRAER solicitaban una alternativa con similares caracter\u00edsticas pero con mejores prestaciones. Durante la siguiente d\u00e9cada, al Bandeirante le sucedieron el Xingu y el Brasilia. En cuanto a los productos militares, surgieron el Tucano y m\u00e1s tarde el AMX, entre tanto se fabric\u00f3 el Aermacchi MB-326 bajo licencia.<\/p>\n","protected":false},"author":32,"featured_media":4178,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_post_was_ever_published":false},"categories":[6],"tags":[126,28],"class_list":["post-4072","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-industria","tag-embraer","tag-industria-aeronautica-de-brasil"],"yoast_head":"\nEMBRAER en los a\u00f1os ochenta: producci\u00f3n sustentable y exportaciones - Gaceta Aeronautica<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Durante los a\u00f1os setenta la 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