{"id":4345,"date":"2012-12-13T09:00:00","date_gmt":"2012-12-13T08:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gacetaeronautica.com\/gaceta\/wp-101\/?p=4345"},"modified":"2012-12-13T19:32:44","modified_gmt":"2012-12-13T18:32:44","slug":"crisis-recuperacin-y-adaptacin-de-la-industria-aeronutica-brasilea","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gacetaeronautica.com\/gaceta\/wp-101\/crisis-recuperacin-y-adaptacin-de-la-industria-aeronutica-brasilea\/","title":{"rendered":"Crisis, recuperación y adaptación de la industria aeronáutica brasileña"},"content":{"rendered":"
<\/a>
La compa\u00f1\u00eda Portugalia opera ocho EMB-145EP en rutas europeas (foto: Fernando Puppio).<\/figcaption><\/figure>\n

Cuando EMBRAER pas\u00f3 a manos privadas a fines de 1994, comenz\u00f3 una etapa distinta en su trayectoria. Mientras la empresa fue estatal, el criterio orientador de la gesti\u00f3n hab\u00eda sido engineering driven<\/em>, en el cual pueden identificarse como objetivos, m\u00e1s o menos centrales, el aprendizaje selectivo en el manejo de \u201ctecnolog\u00edas llave\u201d y el desarrollo de algunas capacidades productivas locales (al margen de los resultados efectivamente alcanzados en cada uno). Por el contrario, la nueva gesti\u00f3n aline\u00f3 su visi\u00f3n y a la organizaci\u00f3n con \u201clas se\u00f1ales del mercado\u201d bajo el criterio market driven<\/em>. Naturalmente, cada uno de ellos supone una concepci\u00f3n diferente que comprende desde los valores y objetivos hasta las estrategias productivas y empresariales. En otras palabras, puede se\u00f1alarse que la empresa brasile\u00f1a gestada bajo una \u201cl\u00f3gica tecnol\u00f3gica\u201d fue redireccionada hacia una \u201cl\u00f3gica econ\u00f3mico-financiera\u201d. <\/p>\n

Igualmente, este per\u00edodo fue extremadamente complejo, por lo que en un trabajo de estas caracter\u00edsticas es imposible tratar el tema en profundidad. En todo caso, nos abocaremos a plantear algunas consideraciones para entender c\u00f3mo la empresa pas\u00f3 de superar aquel momento casi terminal hasta generar las condiciones para ascender y posicionarse entre las primeras del mundo en la producci\u00f3n de aviones comerciales. Ello es relevante, como advierten Furtado y Filho, si tenemos presente que EMBRAER fue una de las pocas sobrevivientes de esa d\u00e9cada junto con Bombardier (Canad\u00e1) y ATR (Francia\/Italia), al menos en la producci\u00f3n de Jets regionales. Diferentes fueron los casos de SAAB (Suecia) y BAE Systems (Reino Unido) que, al menos en estos a\u00f1os, debieron interrumpir la fabricaci\u00f3n del segmento o la declaraci\u00f3n de bancarrota de la FOKKER (Pa\u00edses Bajos) en 1996. <\/p>\n

Por eso, el an\u00e1lisis de este caso en el nuevo per\u00edodo es interesante en el marco de un debate que es fundamental abordar en relaci\u00f3n al car\u00e1cter del desarrollo industrial de las econom\u00edas en v\u00edas de desarrollo. En este sentido, existen al menos dos razones al respecto. Primero, para reforzar el anclaje emp\u00edrico del concepto de Proyecto de estado de car\u00e1cter estrat\u00e9gico<\/em> que propusimos y comprender su impacto a trav\u00e9s del estudio de un sector con las particularidades del aeron\u00e1utico (ver La creaci\u00f3n de EMBRAER: un proyecto de Estado de car\u00e1cter estrat\u00e9gico<\/a>). Segundo, para conocer los cambios que la nueva conducci\u00f3n promovi\u00f3 en EMBRAER a fin de encarar las transformaciones producidas en la industria aeron\u00e1utica mundial a partir de los a\u00f1os noventa. Como propone Andrea Goldstein, es v\u00e1lido preguntarse hasta qu\u00e9 punto los recursos, las competencias y capacidades de aprendizaje del per\u00edodo estatal influyeron. Esto permitir\u00e1 advertir c\u00f3mo fue su proceso de adaptaci\u00f3n al nuevo escenario as\u00ed como identificar cu\u00e1les legados hist\u00f3ricos continuaron y cu\u00e1les no en la nueva etapa. <\/p>\n

La For\u00e7a Aerea Brasileira es usuaria de varias versiones del EMB-135\/145. El arma a\u00e9rea de Brasil denomina al avi\u00f3n VC-99, C-99, E-99, etc. seg\u00fan sea su equipamiento y variantes. En la imagen un VC-99 rueda hacia la cabecera norte de Aeroparque (foto: Federico Puppio).<\/figcaption><\/figure>\n

Aqu\u00ed parece adecuado enfatizar que el concepto presentado comprende la idea de participaci\u00f3n de un conjunto de actores nacionales relevantes, as\u00ed como al entramado de apoyos concretos requeridos para desarrollar un determinado sector industrial estrat\u00e9gico, en tanto condiciones b\u00e1sicas y necesarias. No obstante, no avanza sobre esquemas espec\u00edficos ni aborda las caracter\u00edsticas que debe reunir la estrategia de producci\u00f3n<\/strong> que, en el caso de un pa\u00eds emergente, ser\u00eda favorable para robustecer su base industrial. De la misma manera, tampoco hace referencia a una estrategia empresarial<\/strong> particular. Esto no es un detalle menor. <\/p>\n

La primera es una variable central y condicionante, aunque no exclusiva<\/strong>, que configura un tipo de Modelo Industrial de Desarrollo<\/strong>. De ah\u00ed que su adopci\u00f3n no sea indiferente para la generaci\u00f3n y\/o consolidaci\u00f3n de capacidades nacionales propias en la estructura productiva y en la infraestructura cient\u00edfico-tecnol\u00f3gica. La segunda, vinculada a la noci\u00f3n de Modelo de Negocios<\/strong>, presta atenci\u00f3n a otros indicadores vinculados a la competitividad (econ\u00f3micos, comerciales, financieros, entre otros). Si bien evidentemente ambos tienen relaci\u00f3n, no se supeditan a las mismas cuestiones como podr\u00e1 percibirse a continuaci\u00f3n. <\/p>\n

En tal virtud, el presente art\u00edculo indaga en algunas de las principales din\u00e1micas asociadas a la privatizaci\u00f3n y al per\u00edodo inmediatamente posterior de EMBRAER, con foco en su recuperaci\u00f3n. <\/p>\n

Crisis y privatizaci\u00f3n<\/h2>\n

El sector aeroespacial sufri\u00f3, a comienzos de 1990, un per\u00edodo muy dif\u00edcil que provoc\u00f3 desde la desaparici\u00f3n de algunas empresas hasta la fusi\u00f3n de otras. La recesi\u00f3n ocasion\u00f3, como se\u00f1ala Vinagre, que \u201c(…) entre enero de 1991 y octubre de 1992, fueran anunciados cortes de 267 mil empleos en el sector aeroespacial, de los cuales 197 mil en la industria y 70 mil en las compa\u00f1\u00edas a\u00e9reas<\/em>\u201d. Pr\u00e1cticamente todas las empresas despidieron personal. Por ejemplo, la sueca SAAB no s\u00f3lo ech\u00f3 al 15% de sus empleados, sino que adem\u00e1s redujo la jornada de trabajo de cinco a cuatro d\u00edas por semana; la British Aerospace, directamente cerr\u00f3 una planta en Hatfield, despidiendo 3.000 personas. La magnitud de la crisis fue tal que hasta la gigante Boing recort\u00f3 5.000 trabajadores. <\/p>\n

Para tomar dimensi\u00f3n del impacto de este escenario sobre la empresa brasile\u00f1a, hay que tener presente que en 1994 las p\u00e9rdidas ascendieron a 310 millones de d\u00f3lares contra ventas por valor de 177 millones. As\u00ed, cay\u00f3 al puesto 38\u00ba (ocupaba el 3\u00ba lugar) entre los grandes exportadores de Brasil, recort\u00e1ndose 6.500 puestos de trabajo entre 1990-1992. A pesar de que buena parte de las l\u00edneas de producci\u00f3n quedaron ociosas, se llevaron adelante medidas para restringir los efectos negativos sobre la situaci\u00f3n financiera. El objetivo era mantenerse en el mercado. De este modo, se fabricaron piezas para la industria automotriz y para ventiladores, materiales compuestos, servicios de ingenier\u00eda de calidad y ensayos, llegando incluso a producirse bicicletas en fibra de carbono. De hecho, Roberto Bernardes apunta que para 1993, el 10% de la facturaci\u00f3n provino de estas actividades. Para entonces, los estudios sobre competitividad de la industria aeron\u00e1utica en Brasil eran muy poco auspiciosos. Este cuadro se agrav\u00f3 como consecuencia de algunas acciones que el gobierno de Collor de Melo implement\u00f3 entre las que se destacan la prohibici\u00f3n de financiar las exportaciones (una necesidad determinante para esta industria). <\/p>\n

Un C-99A de la FAB estacionado en la Plataforma Militar de Aeroparque. (foto: Esteban Brear).<\/figcaption><\/figure>\n

As\u00ed las cosas, este fue el contexto donde se decidi\u00f3 avanzar hacia la privatizaci\u00f3n. El proceso fue rese\u00f1ado en el art\u00edculo anterior de esta serie (ver EMBRAER en los ochenta: producci\u00f3n sustentable y exportaciones<\/a>). Como se mencion\u00f3 all\u00ed, demor\u00f3 un per\u00edodo extenso en raz\u00f3n de la oposici\u00f3n que tuvo por parte del Ministerio de Aeron\u00e1utica y de la Fuerza A\u00e9rea Brasile\u00f1a, de los trabajadores y de la poblaci\u00f3n de San Jos\u00e9 Dos Campos. En poco tiempo se juntaron un mill\u00f3n de firmas, demostrando la importancia estrat\u00e9gica y econ\u00f3mica de EMBRAER para la regi\u00f3n y para el pa\u00eds. Un dato sobre esto es que pr\u00e1cticamente todas las empresas nacionales abastecedoras desaparecieron. L\u00f3gicamente, las secuelas de estas circunstancias se han extendido hasta el presente. <\/p>\n

Entonces, los nuevos socios mayoritarios de la empresa (con el 40% de las acciones y el derecho a voto) pasaron a ser los siguientes: Bozano, Simonsen Limited (13,65%); Sistel (10,42%); Previ (10,40%): Bozano Leasing (3,63%); Funda\u00e7\u00e3o Cesp (1,9%). A esto se agregaba un 10% reservado a los trabajadores y funcionarios y el 6,8% en manos del Estado (m\u00e1s la acci\u00f3n de oro o \u201cgolden share\u201d)[1]<\/strong><\/a><\/sup><\/strong><\/a>. La privatizaci\u00f3n incluy\u00f3 la propia planta en el interior de San Pablo, EMBRAER Aircraft Corporation (EEUU), EMBRAER Aviation International (Francia) y Aeron\u00e1utica Neiva, f\u00e1brica que constru\u00eda aviones livianos y hab\u00eda sido adquirida en los a\u00f1os ochenta. El valor de venta fue de R$ 265 millones y su deuda (antes del programa de saneamiento que realiz\u00f3 el Estado en el que si hizo cargo de US$ 700 millones) ascend\u00eda a US$ 1 bill\u00f3n de d\u00f3lares[2]<\/strong><\/a><\/sup><\/strong><\/a>. <\/p>\n

Reestructuraci\u00f3n y reorientaci\u00f3n hacia el mercado<\/h2>\n

La nueva conducci\u00f3n se conform\u00f3 con un ejecutivo externo, el ingeniero mec\u00e1nico Mauricio Botelho, contratado para dirigir la empresa y un directorio que sigui\u00f3 compuesto por antiguos gerentes (tres de los seis cargos del directorio fueron ocupados por ellos)[3]<\/strong><\/a><\/sup><\/strong><\/a>. <\/p>\n

La gesti\u00f3n orientada al mercado se tradujo en un cambio de foco de atenci\u00f3n hacia la satisfacci\u00f3n del cliente como objetivo central. En tal sentido, pueden precisarse cuatro ejes: administraci\u00f3n de resultados a trav\u00e9s de la reingenier\u00eda financiera y la restructuraci\u00f3n patrimonial, organizacional y productiva; relaciones con clientes y proveedores sobre nuevas bases; nueva estrategia de mercado; prioridad del programa ERJ-145. Esto supon\u00eda \u201crefinar\u201d y \u201cprofesionalizar\u201d cuestiones que si bien exist\u00edan en la etapa estatal, eran puestas en pr\u00e1ctica de forma m\u00e1s intuitiva. Se oficializaron e institucionalizaron las actividades de planeamiento estrat\u00e9gico, informaci\u00f3n de mercado, entre otras[4]<\/strong><\/a><\/sup><\/strong><\/a>. El prop\u00f3sito era que las acciones fueran producto de una estrategia elaborada capaz de anticipar las tendencias. De este modo, los planes de largo plazo estipularon metas a alcanzar con indicadores de desempe\u00f1o concretos. Al respecto, el primer plan fue realizado por todas las \u00e1reas de la empresa en 1996, cre\u00e1ndose en 1998 el \u00e1rea de \u201cInteligencia de Mercado\u201d para llevar a cabo estudios prospectivos sobre el mercado. <\/p>\n

La restructuraci\u00f3n de la empresa deriv\u00f3 en la reducci\u00f3n de los niveles ejecutivos por lo que la jerarqu\u00eda se volvi\u00f3 m\u00e1s simple y se contrat\u00f3 a una consultora internacional para que redise\u00f1ara el organigrama (la nueva distribuci\u00f3n consisti\u00f3 en 4 posiciones funcionales: Director, Gerente de Divisi\u00f3n, Gerente de Secci\u00f3n y Supervisor). Ello implic\u00f3 que fueran los proyectos los que estructuraran a la empresa (los equipos se conformaban con integrantes de las diversas \u00e1reas), aplic\u00e1ndose un sistema de salarios basado en el rendimiento[5]<\/strong><\/a><\/sup><\/strong><\/a>. Adem\u00e1s, fueron creadas 3 vicepresidencias: Industrial; Financiera; y de Planeamiento Organizacional y Calidad. Asimismo, se organizaron dos \u00e1reas de mercado distintas (diferenciadas por el tipo de cliente y el foco de actuaci\u00f3n de cada una). El \u00e1rea civil comercial (explica el 80% de ventas de la empresa), atiende el mercado mundial de aviaci\u00f3n de transporte regional; y el \u00e1rea militar comercial (representa el 20% de la facturaci\u00f3n de la empresa). <\/p>\n

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El Embraer E-99 es un avi\u00f3n de alerta temprana y control aerotransportado (AEW&C) equipado en su parte superior con el sistema Erieye creado por la compa\u00f1\u00eda sueca Saab. En la actualidad ya hay se han adquirido 10 unidades por parte de Brasil, Grecia, M\u00e9xico e India.   (foto: Luis Quintana).<\/figcaption><\/figure>\n

Lo anterior fue acompa\u00f1ado por la inversi\u00f3n de unos U$S 8 millones en 1996 para mejorar las l\u00edneas de producci\u00f3n para aumentar la productividad, a lo cual se sumaron unos U$S 25 millones para modernizaci\u00f3n de equipos, m\u00e1quinas, entre otros aspectos. Esto produjo un importante incremento de la eficiencia y una disminuci\u00f3n de los plazos para la fabricaci\u00f3n de los modelos. En lo concerniente a los m\u00e9todos y procesos de producci\u00f3n, se destinaron recursos en tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n por lo que en 1997, la empresa recibi\u00f3 la \u201ccertificaci\u00f3n ISO 9001 por la calidad de sus dise\u00f1os, producci\u00f3n, ventas, y servicios posventa<\/em>\u201d. <\/p>\n

En t\u00e9rminos de reestructuraci\u00f3n de la organizaci\u00f3n de la producci\u00f3n, se crearon centros de apoyo en otros pa\u00edses y ciertas pruebas de los aviones pasaron a realizarse en el extranjero[6]<\/strong><\/a><\/sup><\/strong><\/a>. De todos modos, parte de la investigaci\u00f3n y desarrollo en lo que hace al an\u00e1lisis mec\u00e1nico, las pruebas t\u00e9rmicas, las pruebas de compatibilidad electromagn\u00e9tica y las simulaciones en el vac\u00edo, fueron derivadas al Centro T\u00e9cnico Aeroespacial (CTA). <\/p>\n

La estrategia empresarial a los fines de la recuperaci\u00f3n se puso en pr\u00e1ctica a trav\u00e9s de una arquitectura vinculada a acuerdos institucionales y alianzas estrat\u00e9gicas con empresas aeron\u00e1uticas internacionales. Aqu\u00ed corresponde aclarar que la empresa ya hab\u00eda realizado un camino de aprendizaje de la mano de entendimientos con empresas internacionales. Sin embargo, lo que cambi\u00f3 entonces fue la naturaleza de estas asociaciones en raz\u00f3n de que desde este momento pasaron a basarse en la din\u00e1mica de la competitividad. En este sentido, EMBRAER se dedic\u00f3 a las actividades de concepci\u00f3n y dise\u00f1o de los proyectos, la integraci\u00f3n y el montaje final, transfiriendo a otras empresas (casi en su totalidad extranjeras) la fabricaci\u00f3n de las partes y subsistemas. Si en t\u00e9rminos econ\u00f3micos esto fue favorable tal como exhiben los diferentes indicadores, es m\u00e1s discutible desde la \u00f3ptica industrial. Las materias primas as\u00ed como los componentes utilizados en la producci\u00f3n eran, en 1999, 95% del exterior (aproximadamente entre 450 a 500 empresas) y s\u00f3lo un 5% provisto por empresas nacionales (15 empresas principales). <\/p>\n

La reingenier\u00eda financiera se configur\u00f3 con la constituci\u00f3n, en 1995, de una subsidiaria integral que ten\u00eda como objetivo agilizar la comercializaci\u00f3n y realizar aportes al financiamiento. La EMBRAER Finance Limited (EFL) se ubic\u00f3 en George Town Cayman (Islas Cayman) y a poco de iniciar sus actividades comenz\u00f3 a coordinar sus acciones tanto con el BNDES como con los Ministerios de Hacienda y el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. Como resultado de este proceso, los indicadores fueron mejorando gradualmente. De todos modos, la facturaci\u00f3n de US$ 380 millones de 1996 (un 46,6% m\u00e1s que en 1994), todav\u00eda era contrabalanceada por una deuda de US$ 530 millones. <\/p>\n

Finalmente, uno de los hechos importantes a destacar ha sido la adquisici\u00f3n de acciones por parte de Aerospatiale-Matra, Dassault Aviation y Thomson-CSF (5.5% cada una una) y SNECMA (un 3%) en julio de 1999. A partir de la nueva composici\u00f3n accionaria, el valor de la empresa aument\u00f3 alrededor de los U$S 1000 millones de d\u00f3lares[7]<\/strong><\/a><\/sup><\/strong><\/a>. Ello deriv\u00f3 en dos situaciones. Por un lado, se construy\u00f3, en la localidad de Gavi\u00e3o Peixoto (situada a unos 280 kil\u00f3metros al noroeste de San Pablo), una planta destinada a las pruebas de aeronavegabilidad de aviones militares de alta velocidad, con la finalidad de evitar que deban ser enviados a la base del lago Moses en los Estados Unidos. Por otro lado, en abril del a\u00f1o 2000 fue creado el Mirage 2000 BR Consortium dirigido por EMBRAER, cuya finalidad era comerciar en Am\u00e9rica Latina el avi\u00f3n Mirage 2000 BR (versi\u00f3n modernizada del Mirage 2000-5 Mk 2 fabricado por Dassault Aviation). El acuerdo comprendi\u00f3 que el an\u00e1lisis, desarrollo y prueba de la aeronave se realice en forma conjunta, llev\u00e1ndose a cabo el montaje final en la planta mencionada.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Evoluci\u00f3n de la producci\u00f3n de Aeronaves de EMBRAER (en unidades)<\/font><\/td>\n<\/tr>\n<\/tr>\n
Modelo<\/font><\/td>\nBandeirante<\/font><\/td>\nXing\u00fa<\/font><\/td>\nBrasilia<\/font><\/td>\nEMB-145<\/font><\/td>\nEMB-135<\/font><\/td>\nLigeros<\/font><\/td>\nXavante<\/font><\/td>\nTucano<\/font><\/td>\nAMX<\/font><\/td>\nTOTAL<\/font><\/td>\n<\/tr>\n
1980<\/td>\n73<\/td>\n25<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n315<\/td>\n5<\/td>\n0<\/td>\n–<\/td>\n418<\/td>\n<\/tr>\n
1981<\/td>\n67<\/td>\n12<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n169<\/td>\n15<\/td>\n0<\/td>\n–<\/td>\n265<\/td>\n<\/tr>\n
1982<\/td>\n32<\/td>\n18<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n117<\/td>\n0<\/td>\n0<\/td>\n–<\/td>\n167<\/td>\n<\/tr>\n
1983<\/td>\n10<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n66<\/td>\n0<\/td>\n26<\/td>\n–<\/td>\n128<\/td>\n<\/tr>\n
1984<\/td>\n23<\/td>\n26<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n106<\/td>\n0<\/td>\n57<\/td>\n–<\/td>\n188<\/td>\n<\/tr>\n
1985<\/td>\n2<\/td>\n2<\/td>\n6<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n112<\/td>\n0<\/td>\n49<\/td>\n–<\/td>\n170<\/td>\n<\/tr>\n
1986<\/td>\n4<\/td>\n1<\/td>\n20<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n107<\/td>\n0<\/td>\n35<\/td>\n–<\/td>\n167<\/td>\n<\/tr>\n
1987<\/td>\n7<\/td>\n1<\/td>\n35<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n111<\/td>\n0<\/td>\n45<\/td>\n–<\/td>\n203<\/td>\n<\/tr>\n
1988<\/td>\n10<\/td>\n2<\/td>\n45<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n81<\/td>\n0<\/td>\n54<\/td>\n–<\/td>\n191<\/td>\n<\/tr>\n
1989<\/td>\n2<\/td>\n0<\/td>\n54<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n125<\/td>\n0<\/td>\n10<\/td>\n4<\/td>\n203<\/td>\n<\/tr>\n
1990<\/td>\n8<\/td>\n0<\/td>\n55<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n67<\/td>\n0<\/td>\n5<\/td>\n5<\/td>\n141<\/td>\n<\/tr>\n
1991<\/td>\n1<\/td>\n0<\/td>\n35<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n51<\/td>\n0<\/td>\n0<\/td>\n8<\/td>\n93<\/td>\n<\/tr>\n
1992<\/td>\n2<\/td>\n0<\/td>\n15<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n33<\/td>\n0<\/td>\n1<\/td>\n7<\/td>\n54<\/td>\n<\/tr>\n
1993<\/td>\n0<\/td>\n0<\/td>\n10<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n49<\/td>\n0<\/td>\n5<\/td>\n6<\/td>\n70<\/td>\n<\/tr>\n
1994<\/td>\n0<\/td>\n0<\/td>\n7<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n43<\/td>\n0<\/td>\n8<\/td>\n1<\/td>\n60<\/td>\n<\/tr>\n
1995<\/td>\n1<\/td>\n0<\/td>\n20<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n28<\/td>\n0<\/td>\n18<\/td>\n4<\/td>\n66<\/td>\n<\/tr>\n
1996<\/td>\n1<\/td>\n0<\/td>\n17<\/td>\n4<\/td>\n–<\/td>\n24<\/td>\n0<\/td>\n15<\/td>\n3<\/td>\n64<\/td>\n<\/tr>\n
1997<\/td>\n0<\/td>\n0<\/td>\n8<\/td>\n32<\/td>\n–<\/td>\n24<\/td>\n0<\/td>\n–<\/td>\n5<\/td>\n71<\/td>\n<\/tr>\n
1998<\/td>\n0<\/td>\n0<\/td>\n13<\/td>\n62<\/td>\n–<\/td>\n26<\/td>\n0<\/td>\n6<\/td>\n10<\/td>\n115<\/td>\n<\/tr>\n
1999<\/td>\n0<\/td>\n0<\/td>\n7<\/td>\n81<\/td>\n15<\/td>\n17<\/td>\n0<\/td>\n–<\/td>\n3<\/td>\n124<\/td>\n<\/tr>\n
Fuente: Mar\u00eda Regina, \u201cA globalizacao da ind\u00fastria aeron\u00e1utica: o caso da EMBRAER<\/em>\u201d, Tesis de Doctorado en Relaciones Internacionales por la Universidad de Brasilia, Brasilia, 2007.<\/font><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Recuperaci\u00f3n y adaptaci\u00f3n<\/h2>\n

La recuperaci\u00f3n de la empresa vino de la mano del programa ERJ-145[8]<\/strong><\/a><\/sup><\/a>. El avi\u00f3n, un jet para 50 pasajeros, fue concebido en los \u00faltimos a\u00f1os de la empresa estatal y desarrollado en dif\u00edciles condiciones. Justamente esta situaci\u00f3n permite afirmar que el ERJ-145 tuvo dos consecuencias fundamentales. Por un lado, fue el que posibilit\u00f3 la continuidad de EMBRAER como hemos mencionado. Por otro, simboliza el nuevo paradigma de asociaci\u00f3n de riesgo con proveedores extranjeros que ha marcado la din\u00e1mica productiva de all\u00ed en adelante. Sin embargo, poco tiempo antes de su lanzamiento al mercado, hab\u00eda llegado la primera se\u00f1al positiva como resultado de un contrato de riesgo compartido celebrado en junio de 1995 con United Technologies Sikorsky para el desarrollo y fabricaci\u00f3n de partes del S-92 (sistema de combustible y estanqueidad y tren de aterrizaje). Con esa experiencia, EMBRAER adquiri\u00f3 un mayor conocimiento de la tecnolog\u00eda de materiales compuestos (INVAR) y de dise\u00f1o virtual (CATIA). <\/p>\n

El costo inicial estimado del ERJ-145 fue de U$S 300 millones y si bien la empresa ten\u00eda la capacidad de fabricarlo en t\u00e9rminos tecnol\u00f3gicos, debe se\u00f1alarse que no estaba en condiciones econ\u00f3micas de afrontar el gasto. Ello determin\u00f3 la estrategia elegida en la cual EMBRAER se hizo cargo de cerca de US$ 140 millones y sus socios de US$ 100 millones. Dentro de Brasil, el gran inversor fue el Banco Nacional de Desarrollo Econ\u00f3mico y Social (BNDES) que financi\u00f3 US$ 100 millones. Entre 1995-1997, la inversi\u00f3n total fue de US$ 287 millones a los que se agregaron en 1998 alrededor de US$ 120 millones. Los socios de riesgo principales fueron la empresa espa\u00f1ola Gamesa, encargada de las alas, nacelas del motor, los carenados de la uni\u00f3n del ala\/fuselaje y puertas principales del tren de aterrizaje. La empresa Sonaca de B\u00e9lgica, responsable de las partes del fuselaje central y posterior, reparaciones, puertas principales y del equipaje, y g\u00f3ndolas del motor. La chilena ENAER los estabilizadores verticales y horizontales y timones de profundidad. La norteamericana C\/D, los interiores de cabina y de las bodegas de carga. Desde ya que se deben incluir otros 68 proveedores de los componentes de mayor contenido tecnol\u00f3gico. Lo que distingui\u00f3 a este avi\u00f3n de sus competidores directos (Canadair Regional Jet o SAAB 2000) fue que supo combinar acertadamente el rendimiento de un Jet con los costos de operaci\u00f3n de un turboh\u00e9lice. Adem\u00e1s, el valor del aparato fue de US$ 14,8 millones, un 20% m\u00e1s econ\u00f3mico que los otros.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Indicadores de Desempe\u00f1o Financiero EMBRAER (Cifras en millones de d\u00f3lares EE.UU.)<\/font><\/td>\n<\/tr>\n
 <\/td>\n1990<\/font><\/td>\n1991<\/font><\/td>\n1992<\/font><\/td>\n1993<\/font><\/td>\n1994<\/font><\/td>\n1995<\/font><\/td>\n1996<\/font><\/td>\n1997<\/font><\/td>\n1998<\/font><\/td>\n<\/tr>\n
Ingresos (bruto)<\/td>\n582<\/td>\n402<\/td>\n333<\/td>\n261<\/td>\n177<\/td>\n295<\/td>\n380<\/td>\n833<\/td>\n1.581<\/td>\n<\/tr>\n
Ventas<\/font><\/td>\n <\/td>\n<\/tr>\n
Mercado externo (%)<\/td>\n37<\/td>\n32<\/td>\n32<\/td>\n38<\/td>\n40<\/td>\n39<\/td>\n35<\/td>\n84<\/td>\n89<\/td>\n<\/tr>\n
Mercado interno (%)<\/td>\n63<\/td>\n68<\/td>\n68<\/td>\n62<\/td>\n60<\/td>\n61<\/td>\n65<\/td>\n16<\/td>\n11<\/td>\n<\/tr>\n
Activo total<\/td>\n1.092<\/td>\n1.435<\/td>\n1.227<\/td>\n1.125<\/td>\n1.067<\/td>\n1.107<\/td>\n1.221<\/td>\n1.424<\/td>\n–<\/td>\n<\/tr>\n
Patrimonio l\u00edquido<\/td>\n126<\/td>\n324<\/td>\n86<\/td>\n156<\/td>\n281<\/td>\n188<\/td>\n281<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n<\/tr>\n
P\u00e9rdidas<\/td>\n(265)<\/td>\n(241)<\/td>\n(258)<\/td>\n(116)<\/td>\n(310)<\/td>\n(253)<\/td>\n(123)<\/td>\n(33)<\/td>\n(86,7)<\/td>\n<\/tr>\n
Endeudamiento<\/font><\/td>\n <\/td>\n<\/tr>\n
General (%)<\/td>\n88,3<\/td>\n77,2<\/td>\n93,6<\/td>\n86,2<\/td>\n73,6<\/td>\n82,2<\/td>\n71,2<\/td>\n45,8<\/td>\n51,5<\/td>\n<\/tr>\n
General<\/td>\n620<\/td>\n804<\/td>\n877<\/td>\n758<\/td>\n410<\/td>\n470<\/td>\n535<\/td>\n382<\/td>\n815<\/td>\n<\/tr>\n
Corto plazo<\/td>\n502<\/td>\n241<\/td>\n309<\/td>\n394<\/td>\n221<\/td>\n226<\/td>\n214<\/td>\n–<\/td>\n–<\/td>\n<\/tr>\n
Largo plazo<\/td>\n118<\/td>\n563<\/td>\n568<\/td>\n364<\/td>\n189<\/td>\n244<\/td>\n321<\/td>\n131<\/td>\n150<\/td>\n<\/tr>\n
Fuente: BERNARDES, ROBERTO: \u201cO caso EMBRAER privatiza\u00e7\u00e3o e transforma\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o empresarial: dos imperativos tecnol\u00f3gicos \u00e0 focaliza\u00e7\u00e3o no mercado<\/em>\u201d, Cadernos de Gest\u00e3o Tecnol\u00f3gica. CYTED: PGT\/USP, N\u00ba46, S\u00e3o Paulo, 2000.<\/font><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Ahora bien, la primera experiencia de la aeronave, homologada el 16 de diciembre de 1996 por la Federal Aviation Administration (FAA), es un ejemplo de la necesidad de apoyo estatal que requiere esta industria. Al respecto, la p\u00e9rdida de la concurrencia con el CRJ 500 por un contrato de 150 aviones para las empresas americanas de transporte a\u00e9reo regional ASA y COMER, no ocurri\u00f3 en raz\u00f3n de las caracter\u00edsticas t\u00e9cnicas, sino de las condiciones de financiamiento que la Bombardier canadiense ofreci\u00f3 a los compradores. El acontecimiento demostr\u00f3 la necesidad de fortalecer la colaboraci\u00f3n entre EMBRAER y el BNDES por medio de diversas modalidades. En este camino, en la Feria de Farnborough de 1996 se negoci\u00f3 un contrato por 200 ERJ-145 a la norteamericana Continental Express por US$ 375 millones (25 compras firmes y opciones por 175 m\u00e1s). Al a\u00f1o siguiente, en el Sal\u00f3n Aeron\u00e1utico de Le Bourget, tras una disputa con Bombardier, EMBRAER lograr\u00eda el contrato m\u00e1s relevante de su historia[9]<\/strong><\/a><\/sup><\/a>. El mismo comprend\u00eda la adquisici\u00f3n de 67 ERJ-145, m\u00e1s las piezas de reposici\u00f3n y asistencia t\u00e9cnica por parte de American Eagle, subsidiaria para vuelos regionales de American Airlines. El volumen del contrato fue de US$ 1 bill\u00f3n por los aparatos m\u00e1s US$ 1,6 billones por los otros servicios[10]<\/strong><\/a><\/sup><\/a>. Como destaca Bernardes, \u201ceste contrato represent\u00f3 la consolidaci\u00f3n del proceso de recuperaci\u00f3n y consagraci\u00f3n de la empresa en el mercado internacional de Commuters<\/em>\u201d. En septiembre de 2000, fue entregada la unidad n\u00famero 300 a la British Regional Airlines. <\/p>\n

Al \u00e9xito de esta aeronave se agreg\u00f3 primero el ERJ-135 que fue presentado en septiembre de 1997. Es una versi\u00f3n para 37 pasajeros que comparte el 90% de sistemas y aeropartes con el ERJ-145; y luego el ERJ-140 para 44, conformando una \u201cfamilia\u201d de jets[11]<\/strong><\/a><\/sup><\/strong><\/a>. As\u00ed, como comenta Goldstein, \u201cen 1998 EMBRAER volvi\u00f3 a ser rentable tras 11 a\u00f1os consecutivos de trabajar a p\u00e9rdida<\/em>\u201d. Naturalmente, esta situaci\u00f3n fue posible en un escenario en el cual la econom\u00eda internacional, tras los primeros a\u00f1os, se encontraba nuevamente en expansi\u00f3n. En este sentido, para 1999 EMBRAER se ubic\u00f3 como primer exportador de Brasil, generando el 3.5% del total de ingresos por exportaciones del pa\u00eds, aunque, al importar alrededor de la mitad de los insumos para la producci\u00f3n de sus aviones, tambi\u00e9n fue el segundo importador. <\/p>\n

El Estado brasile\u00f1o: apoyos institucionales <\/h2>\n

Al igual que en el pasado, el BNDES continu\u00f3 siendo, dentro del sector p\u00fablico, uno de los actores fundamentales que contribuy\u00f3 de forma concreta con el financiamiento tanto de la producci\u00f3n como de las exportaciones de EMBRAER. As\u00ed, cumpli\u00f3 con el objetivo de apoyar a la empresa con programas que abarcaron desde pr\u00e9stamos y aportes de capital, hasta l\u00edneas de cr\u00e9dito para la comercializaci\u00f3n. Por otra parte, podemos referirnos a la Financiadora de Estudios y Proyectos (FINEP), una empresa p\u00fablica vinculada al Ministerio de Ciencia, Tecnolog\u00eda e Innovaci\u00f3n que coordina el Programa de Apoyo al Desarrollo Tecnol\u00f3gico de la Empresa nacional (ADTEN). Este programa invirti\u00f3, s\u00f3lo en 1998, US$ 80 millones destinados a proyectos civiles pero tambi\u00e9n de aeronaves militares. Entre estos \u00faltimos debemos mencionar al AL-X, el EMB-314 Super Tucano y versiones militarizadas del ERJ-145 (EMB-145 AEW&C, Airborne Early Warning And Control; EMB-145 MULTI INTEL de vigilancia a\u00e9rea; y EMB-145 MP de patrullaje mar\u00edtimo y misiones antisubmarinas)[12]<\/strong><\/a><\/sup>. Asimismo, el Programa de Desarrollo Tecnol\u00f3gico Industrial (PDTI), que ofrece recursos nuevos y exime de impuestos a las empresas innovadoras tuvo como uno de los destinatarios m\u00e1s beneficiados a EMBRAER. <\/p>\n

Otro de los instrumentos de fomento ha sido el Programa de Est\u00edmulo a las Exportaciones (PROEX), gerenciado por el Banco do Brasil, el Ministerio de Hacienda y el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. Su prop\u00f3sito es la \u201cnivelaci\u00f3n de los intereses en virtud del cual se rebaja hasta en 3.5% los intereses devengados por los cr\u00e9ditos que se otorgan a los compradores de aviones brasile\u00f1os exportados<\/em>\u201d. Adem\u00e1s, la Agencia Especial de Financiamiento Industria como agente financiero del sistema BNDES instrument\u00f3 el Programa de Financiamiento a la Exportaci\u00f3n de M\u00e1quinas y Equipamientos (FINAMEX, actualmente BNDES-Exim), gracias al cual es factible costear hasta el 100% de las exportaciones de bienes de capital. <\/p>\n

<\/a>
El prototipo del Super Tucano present\u00e1ndose en FIDAE 98 (foto: Fernando Puppio).<\/figcaption><\/figure>\n

Igualmente, no puede dejar de se\u00f1alarse que el BNDES tambi\u00e9n procur\u00f3 fortalecer la cadena productiva de esta industria m\u00e1s all\u00e1 de EMBRAER (representa alrededor del 80% del sector en el pa\u00eds), aunque este prop\u00f3sito iba a contramano de la nueva estrategia de producci\u00f3n que la \u201cl\u00f3gica econ\u00f3mico-financiera\u201d promov\u00eda. En un detallado estudio sobre el tema, Montoro y otros autores sostienen que el \u201csuceso de EMBRAER no fue acompa\u00f1ado por una significativa densificaci\u00f3n de la cadena de abastecimiento en el Brasil<\/em>\u201d. En esta cuesti\u00f3n, el banco era coherente con sus lineamientos hist\u00f3ricos entre los cuales consideraba necesario incrementar el contenido nacional de los productos de la industria. De todas maneras, la estrategia empresarial se inscribi\u00f3 en el establecimiento de asociaciones de riesgo con productoras que entregaban subsistemas aeron\u00e1uticos completos, disminuyendo la cantidad de piezas y componentes que las PYMES aeron\u00e1uticas nacionales aportaron a los aviones. <\/p>\n

Comentario final<\/h2>\n

A principios de los a\u00f1os noventa, la industria aeron\u00e1utica atraves\u00f3 un per\u00edodo de crisis que afect\u00f3 a la mayor\u00eda de las empresas del sector. Como consecuencia, mientras un conjunto de empresas desaparecieron, otras debieron adaptarse. Los cambios que tuvieron lugar a nivel mundial modificaron las l\u00f3gicas de la producci\u00f3n, \u201cglobaliz\u00e1ndose\u201d la cadena productiva. L\u00f3gicamente, EMBRAER sufri\u00f3 el impacto de este contexto. Sin embargo, en pocos a\u00f1os logr\u00f3 recuperarse, reposicion\u00e1ndose entre las primeras del mundo. La recuperaci\u00f3n implic\u00f3, tal como hemos intentado reflejar en el t\u00edtulo del art\u00edculo, una adaptaci\u00f3n. En la etapa posterior a la privatizaci\u00f3n, la nueva estrategia comercial estuvo destinada a asegurar que las competencias b\u00e1sicas de la empresa se alinearan con las se\u00f1ales del mercado, como afirma Bernardes. Para los nuevos due\u00f1os, el ideal de desarrollo industrial y tecnol\u00f3gico nacional no era una preocupaci\u00f3n relevante. En este sentido, la orientaci\u00f3n market driven<\/em> que se le imprimi\u00f3 a la gesti\u00f3n fue clara y, por cierto, muy exitosa. <\/p>\n

De todas maneras, si bien puede decirse que la estrategia empresarial de EMBRAER fue competitiva como sugieren los propios balances de la empresa y refleja buena parte de la bibliograf\u00eda sobre el tema, ello parece m\u00e1s relativo en t\u00e9rminos de fortalecimiento de la base industrial y cient\u00edfico-tecnol\u00f3gica de Brasil. Al respecto, Montoro y otros autores sostienen que la concentraci\u00f3n en una serie de capacidades y competencias, muchas de las cuales hab\u00edan sido originadas en la etapa estatal (concepci\u00f3n, desarrollo, integraci\u00f3n y soporte posventa) posibilit\u00f3 la sobrevivencia y crecimiento de la empresa. No obstante, los \u00edndices de nacionalizaci\u00f3n de piezas y aeropartes que anteriormente se produc\u00edan en el pa\u00eds pr\u00e1cticamente fueron reducidos a una m\u00ednima expresi\u00f3n. Por eso puede considerarse que la producci\u00f3n de los aviones estaba desanclada de la estructura productiva del pa\u00eds. <\/p>\n

En conclusi\u00f3n, aunque el tema amerita un tratamiento mucho m\u00e1s profundo, puede destacarse que las caracter\u00edsticas que tuvo el proceso de privatizaci\u00f3n y el accionar de un conjunto de instituciones y agencias del Estado en la nueva etapa, constituyen posiblemente el mejor sustento emp\u00edrico del por qu\u00e9 argumentamos que la industria aeron\u00e1utica de este pa\u00eds se transform\u00f3 en un proyecto de Estado de car\u00e1cter estrat\u00e9gico<\/em>. De igual modo, en el per\u00edodo abordado aqu\u00ed, la industria aeron\u00e1utica brasile\u00f1a representada por EMBRAER, demostr\u00f3 la capacidad de articular un modelo de negocios exitoso que gener\u00f3 las condiciones para transformarse en un actor global. Por otra parte, las caracter\u00edsticas de la estrategia de producci\u00f3n no parecen las adecuadas para constituir un modelo industrial de desarrollo que contribuya a fortalecer gradualmente la base industrial de Brasil. <\/p>\n

\n

Notas:<\/strong> <\/p>\n

[1]<\/font><\/strong><\/a> Los accionistas aportaron entre enero de 1995 y agosto de 1996 alrededor de US$ 500 millones. Asimismo, se contrataron externamente servicios como los de mantenimiento de las instalaciones, transporte, alimentaci\u00f3n, seguridad y mantenimiento de la maquinaria. Por lo que se pasaron a ahorrar US$ 80 millones en gastos. <\/font> <\/p>\n

[2]<\/font><\/strong><\/a> El programa de saneamiento financiero del gobierno fue realizado a trav\u00e9s de una operaci\u00f3n de capitalizaci\u00f3n, aportando recursos por un valor de R$ 350 millones, de los cuales R$ 202 millones eran parte de una deuda con el Banco do Brasil. Otros R$ 68 millones con otros deudores, R$ 125 millones de un d\u00e9bito con la empresa canadiense EDC y unos R$ 23 millones fueron convertidos en acciones. Asimismo, el gobierno se hizo cargo de cerca de US$ 700 millones de la deuda de la empresa, quedando \u00e9sta en US$ 350 millones. <\/font> <\/p>\n

[3]<\/font><\/strong><\/a> Andrea Goldstein indica que, en funci\u00f3n del derecho que tiene el gobierno de nombrar un miembro del directorio, ha sido elegido con frecuencia un General de la Fuerza A\u00e9rea Brasile\u00f1a (FAB). Esto se repiti\u00f3 hasta que en el a\u00f1o 2000, el Ministerio de Relaciones Exteriores Luiz Lampreia propuso que fuera un diplom\u00e1tico quien ocupara el cargo, siendo \u00e9l mismo el primero en hacerlo. <\/font> <\/p>\n

[4]<\/font><\/strong><\/a> Seg\u00fan estima Bernardes, los resultados de este proceso de reestructuraci\u00f3n medidos en t\u00e9rminos de productividad son altamente positivos. Si tomamos como referencia la productividad por funcionario, los datos indican que de US$ 41,6 mil por funcionario en 1994 se pas\u00f3 a US$ 118,1 mil en 1996, estim\u00e1ndose seg\u00fan este autor que para 1997 el valor fue de US$ 185 mil <\/font> <\/p>\n

[5]<\/font><\/strong><\/a> En este esquema, en la primera etapa se buscaron reducir los \u201ccostos\u201d, por medio de \u201creestructuraciones\u201d que tuvieron como correlato sucesivos despidos de ingenieros, trabajadores, personal administrativo y t\u00e9cnicos, quedando s\u00f3lo 3.526 trabajadores para fines de 1996. Esta tendencia se revirti\u00f3 para fines de 1997 a partir de los buenos resultados del programa ERJ-145. <\/font> <\/p>\n

[6]<\/font><\/strong><\/a> Goldstein informa que \u201cLas pruebas trans\u00f3nicas en t\u00fanel aerodin\u00e1mico se llevan a cabo en el laboratorio aeroespacial nacional NLR de los Pa\u00edses Bajos y las de baja velocidad en el Instituto aerohidrodin\u00e1mico central de Rusia (TsAGI). El objetivo principal de estas pruebas es examinar el funcionamiento de las alas en diversos segmentos del plan de vuelo previsto<\/em>\u201d. <\/font> <\/p>\n

[7]<\/font><\/strong><\/a> Si bien las acciones francesas no tienen derecho a voto, perciben un dividendo 10% mayor y facultan a los nuevos socios para que elijan a dos representantes en el directorio de 11 miembros. <\/font> <\/p>\n

[8]<\/font><\/strong><\/a> Fueron producidos y vendidos m\u00e1s de 1000 ERJ-145 a lo largo de una d\u00e9cada. En cuanto al ERJ-135, demand\u00f3 una inversi\u00f3n de US$ 100 millones y se consideraba un mercado aproximado de alrededor de 500 aviones en 10 a\u00f1os. Su costo por unidad en su configuraci\u00f3n b\u00e1sica se estableci\u00f3 en US$ 11,8 millones, realiz\u00e1ndose la primera entrega en 1999. <\/font> <\/p>\n

[9]<\/font><\/strong><\/a> La relaci\u00f3n entre la empresa brasile\u00f1a y la canadiense termin\u00f3 provocando una fuerte controversia entre los gobiernos de ambos pa\u00edses que se dirimi\u00f3 en la Organizaci\u00f3n Mundial de Comercio (OMC) sobre la que nos referiremos en el pr\u00f3ximo art\u00edculo. <\/font> <\/p>\n

[10]<\/font><\/strong><\/a> Sin dejar de reconocer las virtudes t\u00e9cnicas que pueda tener, en este contrato fueron determinantes tanto el precio como el financiamiento. El BNDES a trav\u00e9s de uno de sus instrumentos, el FINAMEX en su modo pos-embarque, cubri\u00f3 hasta el 100% de la operaci\u00f3n y otorg\u00f3 un plazo de hasta 15 a\u00f1os. Este pr\u00e9stamo que ascendi\u00f3 a US$ 1 bill\u00f3n fue el de mayor volumen aprobado por el banco desde que comenz\u00f3 a funcionar en 1952. <\/font> <\/p>\n

[11]<\/font><\/strong><\/a> El concepto de \u201cfamilia\u201d es usado tanto por Boeing como por Airbus para sus grandes jets comerciales. Las ventajas se asocian al conjunto de piezas y partes comunes que comparten, lo que se traduce en menores costos productivos, de infraestructura de mantenimiento, de entrenamiento de pilotos y personal t\u00e9cnico, entre otros aspectos. <\/font> <\/p>\n

[12]<\/font><\/strong><\/a> La FINEP dispuso el 22% de los recursos para los programas ERJ145\/135 y el 100% de los costos del caza liviano AL-X. <\/font> <\/p>\n

\n

Bibliograf\u00eda: <\/strong> <\/p>\n

BERNARDES, ROBERTO: O caso EMBRAER privatiza\u00e7\u00e3o e transforma\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o empresarial: dos imperativos tecnol\u00f3gicos \u00e0 focaliza\u00e7\u00e3o no mercado<\/em>, Cadernos de Gest\u00e3o Tecnol\u00f3gica. CYTED: PGT\/USP, N\u00ba46, S\u00e3o Paulo, 2000. <\/p>\n

EMBRAER: Principais eventos em 35 Anos<\/em><\/a>. S\u00e3o Jos\u00e9 dos Campos, 19 ago. 2004. <\/p>\n

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FURTADO, Andr\u00e9 Tosi; FILHO, Edilmson Jesus Costa: Avalia\u00e7\u00e3o dos Impactos Econ\u00f4micos dos Programas ERJ 145 e EMBRAER 170\/190, en: MONTORO, G. C. F.; MIGON, M. N. (Orgs.):, p. 33-69. <\/p>\n

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MONTORO, Guilherme Castanho Franco; MIGON, Marcio Nobre (Orgs.).: Cadeia produtiva Aeron\u00e1utica Brasileira: oportunidades e desafios<\/em><\/a>. Rio de Janeiro: BNDES, 2009. <\/p>\n

SBRAGIA, R.E, TERRA, J.C.C.: EMBRAER: trajet\u00f3ria de uma empresa de alta tecnologia brasileira<\/em>. Cadernos de Gest\u00e3o Tecnol\u00f3gica. NPGCT\/USP, N\u00ba8, S\u00e3o Paulo, 1993. <\/p>\n

SILVA, Ozires: \u201cNas asas da educa\u00e7\u00e3o, a trajet\u00f3ria de EMBRAER<\/em>\u201d, Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. <\/p>\n

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A principios de los a\u00f1os noventa, la industria aeron\u00e1utica atraves\u00f3 un per\u00edodo de crisis que afect\u00f3 a la mayor\u00eda de las empresas del sector. Como consecuencia, mientras un conjunto de empresas desaparecieron, otras debieron adaptarse. Los cambios que tuvieron lugar a nivel mundial modificaron las l\u00f3gicas de la producci\u00f3n, \u201cglobaliz\u00e1ndose\u201d la cadena productiva. L\u00f3gicamente, EMBRAER sufri\u00f3 el impacto de este contexto. 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