{"id":4472,"date":"2013-01-21T14:30:00","date_gmt":"2013-01-21T13:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gacetaeronautica.com\/gaceta\/wp-101\/?p=4472"},"modified":"2013-01-21T14:32:21","modified_gmt":"2013-01-21T13:32:21","slug":"embraer-en-el-siglo-xxi-posicionamiento-global-y-nuevos-desafos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gacetaeronautica.com\/gaceta\/wp-101\/embraer-en-el-siglo-xxi-posicionamiento-global-y-nuevos-desafos\/","title":{"rendered":"EMBRAER en el siglo XXI: Posicionamiento global y nuevos desafíos"},"content":{"rendered":"
Alitalia CityLiner es otro de los muchos usuarios europeos de los productos de EMBRAER (foto: Fernando Puppio).<\/figcaption><\/figure>\n

El sector industrial aeron\u00e1utico es no s\u00f3lo uno de los de mayor intensidad tecnol\u00f3gica, sino que son pocos los pa\u00edses y las empresas que logran sostenerse en este mercado en funci\u00f3n de su car\u00e1cter c\u00edclico recurrente. Mientras que en 1987 produc\u00edan para el mercado regional De Havilland, ATR, Saab, Fokker, Casa\/IPTN, British Aerospace y EMBRAER. En 2003 s\u00f3lo quedaban adem\u00e1s de la brasile\u00f1a, ATR y Bombardier. En este sentido, debe destacarse el m\u00e9rito de EMBRAER en relaci\u00f3n a su capacidad de innovar y adaptar tanto su estrategia de producci\u00f3n como su estrategia empresarial a los cambios del ambiente. Es interesante se\u00f1alar que desde que inici\u00f3 su recuperaci\u00f3n (la elecci\u00f3n del a\u00f1o 1998 cuando dej\u00f3 de trabajar a p\u00e9rdida parece adecuada como punto de partida) hasta que se posicion\u00f3 como una de las l\u00edderes en el segmento de jets regionales pasaron s\u00f3lo 6 a\u00f1os (2003)[1]<\/strong><\/a><\/sup><\/strong><\/a>. Esto le ha significado un saldo positivo en la nueva etapa considerando su incorporaci\u00f3n a un nicho de mercado mucho m\u00e1s competitivo que el que estaba acostumbrada. <\/p>\n

Por cierto, esto solo no alcanza para explicar su trayectoria. Es decir, no puede dejar de mencionarse una vez m\u00e1s el rol del Estado brasile\u00f1o, ya que es muy probable que sin su apoyo no hubiera logrado continuar[2]<\/strong><\/a><\/sup><\/a>. De todas maneras, esto no tiene porque llamar la atenci\u00f3n ya que en ning\u00fan pa\u00eds la industria aeron\u00e1utica se desarrolla sin el respaldo del Estado a trav\u00e9s de distintos mecanismos. En todo caso, el punto central a remarcar es la diferencia entre Boeing, Airbus e incluso Bombardier con respecto a EMBRAER en t\u00e9rminos cuantitativos (tama\u00f1os, escalas, cantidad de proyectos, entre otros aspectos). Las tres primeras adem\u00e1s de empresas apoyadas por econom\u00edas avanzadas EE.UU., pa\u00edses europeos y Canad\u00e1) son grandes grupos econ\u00f3micos. Sin embargo, lo que puede identificarse en el per\u00edodo que abarca este art\u00edculo (entre 1999 y 2012) es, al margen de las dificultades asociadas a la crisis econ\u00f3mica mundial que tuvieron cierto impacto desde 2010 en adelante, un importante crecimiento en diversas dimensiones. Por caso, en el per\u00edodo 2000-2010, sus ingresos oscilaron entre unos R$ 5,1 billones en el a\u00f1o 2000 a un pico de R$ 11,7 billones en 2008. En relaci\u00f3n al lucro neto, con informaci\u00f3n hasta el 31 de marzo de 2012, el total asciende a R$ 8,9 billones. De igual modo, tuvo lugar una significativa expansi\u00f3n geogr\u00e1fica a trav\u00e9s de asociaciones de riesgo y\/o la adquisici\u00f3n de subsidiarias integrales o de servicio de posventa. <\/p>\n

En tal virtud, en este art\u00edculo repasa los principales acontecimientos que protagoniz\u00f3 EMBRAER en el nuevo siglo y su posicionamiento global para concluir finalmente con algunos de los desaf\u00edos vinculados a esta situaci\u00f3n. <\/p>\n

AirEuropa es la mayor operadora espa\u00f1ola de aeronaves EMBRAER con 12 m\u00e1quinas: 4 EMB-195SR, 7 EMB-195LR  y un solitario EMB-145MP (foto: Fernando Puppio).<\/figcaption><\/figure>\n

Expansi\u00f3n y posicionamiento global <\/h2>\n

EMBRAER termin\u00f3 la d\u00e9cada del noventa con tres hechos importantes. Primero, con la asociaci\u00f3n estrat\u00e9gica con el grupo europeo EADS, Dassault, Thales y Snecma, incorporados a la estructura societaria, tal como fue mencionado[3]<\/strong><\/a><\/sup><\/strong><\/a>. A partir del \u00e9xito alcanzado por la familia ERJ-145, la empresa comenz\u00f3 a cotizar en la bolsa de Nueva York (NYSE) y de San Pablo (BOVESPA), lo cual le facilit\u00f3 el acceso al mercado de capitales a menores tasas de inter\u00e9s. Segundo, con la creaci\u00f3n de EMBRAER SA de Brasil Liebherr Equipment (ELEB) producto de un acuerdo con el Grupo Liebherr Aerospace, con sede en Suiza. Tercero, su participaci\u00f3n en el dise\u00f1o conceptual del primer equipo con el que contribuy\u00f3 Brasil para la Estaci\u00f3n Espacial Internacional (ISS, sus siglas en ingl\u00e9s) a trav\u00e9s del contacto con el Instituto Nacional del Investigaci\u00f3n Espacial (INPE, sus siglas en portugu\u00e9s). <\/p>\n

Por otro lado, se dio un doble proceso de expansi\u00f3n. Por una parte, como resultado de su estrategia de acuerdos y asociaciones de riesgo pas\u00f3 a conformar un conjunto de compa\u00f1\u00edas. Por la otra, estableci\u00f3 oficinas en aquellos pa\u00edses claves en su proyecci\u00f3n comercial. En tal sentido, en el 2000 abri\u00f3 sus primeras oficinas en China para comercializar sus aviones y brindar servicios de posventa (Beijing y Harbin). Luego en Singapur, considerado un centro de distribuci\u00f3n de vuelos muy importante en Asia y el Pac\u00edfico. En 2002, inaugur\u00f3 una unidad de servicios de mantenimiento en Nashville (EEUU) que ampli\u00f3 en 2005 y 2006, conform\u00e1ndose la subsidiaria EMBRAER Aircraft Maintenance Services, Inc. (EAMS) para atender a las flotas de jets 170\/190. En este pa\u00eds, adem\u00e1s, inaugur\u00f3 en 2011 la primera planta para ensamblaje final del jet ejecutivo Phenom 100 en el aeropuerto de Melbourne (Florida). Asimismo, se establecieron diversos centros ya sea de servicios, lo que incluye mantenimiento y entrenamiento, como de producci\u00f3n en Portugal, la Rep\u00fablica Checa, nuevas instalaciones en Francia (Villepinte) y en el propio Brasil (Faria Lima, Eugenio de Melo, Gaviao Peixoto, Taubat\u00e9). En definitiva, actualmente EMBRAER tiene presencia global. <\/p>\n

Por otra parte, en 2002 se asoci\u00f3 a AVIC II de China, estableciendo una unidad en Harbin. A fines de 2003 era presentada la primera aeronave producida en la Harbin EMBRAER Aircraft Industry (HEAI). En 2004, un consorcio liderado por la empresa (EMBRAER-EADS) compr\u00f3 OGMA (Industria Portuguesa S.A.), ampliando as\u00ed su presencia en Europa[4]<\/strong><\/a><\/sup><\/strong><\/a>. En 2012, la brasile\u00f1a tras celebrar un acuerdo con EADS pas\u00f3 a controlar a OGMA. En 2006, Kawasaki Heavy Industries Ltd., una de sus proveedoras principales, transfiri\u00f3 la fabricaci\u00f3n de partes met\u00e1licas de las alas del ERJ-190 y ERJ-195 a EMBRAER. En 2008, adquiri\u00f3 el 40% de las acciones restantes de ELEB y reforz\u00f3 sus entendimientos con Egyptair, para trasladar a sus instalaciones en El Cairo las reparaciones de los componentes, el mantenimiento y revisi\u00f3n de los aviones. <\/p>\n

La subsidiaria para vuelos regionales de British Airways, BA City Flyier opera exclusivamente aviones EMBRAER con diversos modelos de la familia EMB-170\/190  (foto: Fernando Puppio).<\/figcaption><\/figure>\n

Una menci\u00f3n aparte merece la creaci\u00f3n en 2010 de EMBRAER Defensa y Seguridad como \u00e1mbito de contribuci\u00f3n de la aeron\u00e1utica a la reconstrucci\u00f3n de la industria brasile\u00f1a de defensa. Al respecto, al a\u00f1o siguiente se firm\u00f3 un contrato para adquirir el 64.7% del capital de la divisi\u00f3n radares de Orbisat da Amazonia S. A. En la misma l\u00ednea, se formaliz\u00f3 la creaci\u00f3n de Harp\u00eda Sistemas S. A. en asociaci\u00f3n con AEL Systems (que qued\u00f3 con el 49% de las acciones), una subsidiaria de Elbit Systems de Israel. El prop\u00f3sito es trabajar en el desarrollo de un Veh\u00edculo A\u00e9reo No Tripulado (UAV, sus siglas en ingl\u00e9s) basado en el sistema Hermes-450., que hab\u00eda comenzado a ser operado por la FAB ese mismo a\u00f1o. <\/p>\n

En suma, aqu\u00ed se apuntaron apenas una parte de los hechos m\u00e1s significativos que reflejan su crecimiento tanto como empresa as\u00ed como de su expansi\u00f3n global. Sin embargo, si bien no han sido rese\u00f1ados todos los acontecimientos, alcanza para dimensionar el lugar que ocupa entre las principales productoras aeron\u00e1uticas. <\/p>\n

Competitividad y producci\u00f3n <\/h2>\n

La estrategia de producci\u00f3n, en el marco del programa ERJ-145, se desarroll\u00f3 en funci\u00f3n de la competividad. Para ello, EMBRAER se vali\u00f3 se su propia experiencia para absorber los conocimientos resultantes de sus asociaciones de riesgo, pero tambi\u00e9n invirti\u00f3 recursos. A comienzos del a\u00f1o 2000 inaugur\u00f3 el Centro de Realidad Virtual (CSRC, sus siglas en ingl\u00e9s) que permiti\u00f3 la proyecci\u00f3n tridimensional de las aeronaves en tiempo real. Esto hizo posible examinar con un destacado nivel de detalle todo el aparato en la fase de dise\u00f1o. De ah\u00ed que el ERJ-170 haya sido desarrollado en 38 meses frente a los 60 meses que hab\u00eda demandado el ERJ-145. Asimismo, los proyectos pasaron a orientarse por los principios de la \u201cingenier\u00eda concurrente\u201d a fin de optimizar tanto la etapa de fabricaci\u00f3n como la de mantenimiento. De este modo, disminuyeron los tiempos del ciclo de fabricaci\u00f3n[5]<\/strong><\/a><\/sup><\/strong><\/a>. Esto redujo los costos financieros y de los materiales, posibilitando la expansi\u00f3n en el mercado. <\/p>\n

Asimismo, entre el programa ERJ-145 y el ERJ-170\/190, pueden se\u00f1alarse diferencias. Si en el primero la relaci\u00f3n con los proveedores de partes y componentes era \u201cmodular\u201d (una coordinaci\u00f3n m\u00e1s jer\u00e1rquica de acuerdo al subsistema o componente de que se trate), en el segundo se convirtieron en socios de riesgo. De esta manera, se integraron desde el principio, asumiendo no s\u00f3lo el desarrollo de los subsistemas sino adem\u00e1s contribuyendo con la arquitectura del avi\u00f3n (la literatura de gesti\u00f3n de proyectos utiliza el concepto de \u201cEquipo Integrado de Ingenier\u00eda \u201c). Esta nueva interacci\u00f3n de tipo \u201crelacional\u201d constituy\u00f3 una mudanza significativa ya que favoreci\u00f3 el \u00e9xito del programa y tambi\u00e9n facilit\u00f3 el crecimiento de algunos de esos proveedores que ganaron mayor peso. <\/p>\n

La aerol\u00edneas portuguesa Portugalia emplea ocho EMB-145EP en rutas europeas, en la imagen el CS-TPK rueda hacia la cabecera 07R del aeropuerto de Barcelona (foto: Fernando Puppio). (photo: author).<\/figcaption><\/figure>\n

Algunas consideraciones sobre la Estrategia de producci\u00f3n <\/h2>\n

Como ha sido analizado en el art\u00edculo anterior de esta serie (ver Crisis, recuperaci\u00f3n y adaptaci\u00f3n de la industria aeron\u00e1utica brasile\u00f1a<\/a>), tanto las transformaciones mundiales en el sector aeron\u00e1utico como las limitaciones econ\u00f3micas y financieras de Brasil, fueron factores condicionantes iniciales para la elecci\u00f3n de la estrategia de producci\u00f3n que pasar\u00eda a predominar en EMBRAER (especialmente en el ERJ-145). De ah\u00ed que se concentr\u00f3 en las capacidades de proyectar e integrar la arquitectura de la aeronave as\u00ed como sus subsistemas y especificar componentes y los servicios de posventa. <\/p>\n

As\u00ed, se cre\u00f3 el concepto de cadena de valor, ubicando en el centro aquellos procesos b\u00e1sicos y distingui\u00e9ndose tres grupos integrantes: los socios, los proveedores y los subcontratados. En la evoluci\u00f3n de la misma, Montoro y otros autores identifican la combinaci\u00f3n de tres tendencias: a) desverticalizaci\u00f3n, b) internacionalizaci\u00f3n de los flujos de inversi\u00f3n, comerciales y tecnol\u00f3gicos y c) focalizaci\u00f3n de sus actividades y competencias. <\/p>\n

En relaci\u00f3n a la primera tendencia, es pertinente registrar que es un proceso que atraves\u00f3 a toda la industria aeron\u00e1utica global, aunque forma parte de una tendencia mucho m\u00e1s amplia que se ha ido desarrollando al comp\u00e1s de la aceleraci\u00f3n de la internacionalizaci\u00f3n econ\u00f3mica desde comienzos de los noventa (lo que se expresa en la \u201cglobalizaci\u00f3n de la cadena productiva\u201d). Esta situaci\u00f3n, como sostiene Hobday, ha impactado en particular en aquellos sectores productores de sistemas de productos complejos, caracterizados por su intensidad en capital, ingenier\u00eda y tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n. Igualmente, para el caso espec\u00edfico de la industria aeron\u00e1utica brasile\u00f1a (m\u00e1s all\u00e1 de que EMBRAER representa alrededor del 80%) se percibe una situaci\u00f3n complicada. <\/p>\n

La cuesti\u00f3n es la siguiente. Por un lado, la empresa efectivamente se ha sumado a esta l\u00f3gica y, de hecho, ha estructurado su modelo de negocios sobre esta base. Sirve de ejemplo que la pol\u00edtica para la industria aeron\u00e1utica no ha apuntado a gravar los productos importados con aranceles altos ni a imponer exigencias en materia de contenido local. Por el otro, a diferencia de la anterior etapa de recuperaci\u00f3n, en esta nueva d\u00e9cada aparecieron algunos elementos que evidencian la intenci\u00f3n de incrementar el \u00edndice de nacionalizaci\u00f3n de sus aviones[6]<\/strong><\/a><\/sup><\/a>. En tal sentido, aquellos aspectos relacionados con la ingenier\u00eda de sistemas y los procesos industriales han sido relevantes en el programa ERJ-170\/190. Ahora bien, lo que no aparece tan claro es si son los gobiernos brasile\u00f1os desde 2003 hasta la fecha los que proponen ese objetivo, o es la empresa bas\u00e1ndose en las mejores condiciones en que se encuentra actualmente[7]<\/strong><\/a><\/sup><\/a>. As\u00ed las cosas, dos aspectos a subrayar. Este crecimiento de la participaci\u00f3n nacional no debe ser exagerado ya que por ahora es bastante reducido. Incluso, en buena medida sus programas se han desarrollado de forma desconectada de la estructura econ\u00f3mica del pa\u00eds. Esta problem\u00e1tica excede ampliamente al sector aeron\u00e1utico del pa\u00eds por lo que a\u00fan es prematuro predecir hasta d\u00f3nde podr\u00e1 lograrlo. <\/p>\n

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En la imagen el EMB-170-100LR SP-LDH de LOT rueda a la pista en uso del aeropuerto Rhein-Ruhr de D\u00fcsseldorf (Alemania). La aerol\u00ednea polaca LOT es una importante operadora de la serie EMB-170\/175, con 20 y 22 unidades de cada variante respectivamente (foto: Christian Amado).<\/figcaption><\/figure>\n

Complementariamente a lo que se sostiene en el p\u00e1rrafo anterior, la segunda tendencia surge a partir del aprendizaje obtenido con la experiencia del ERJ-145, ya que esta din\u00e1mica fue profundizada en la producci\u00f3n de la nueva familia de jets (ERJ-170, ERJ-175, ERJ-190 y ERJ-195). En el primer nivel de la cadena, no s\u00f3lo aument\u00f3 el n\u00famero de socios de riesgo sino que tambi\u00e9n se triplic\u00f3 el valor de sus aportes en raz\u00f3n de que la mayor parte de los sistemas principales fueron adquiridos mediante estas asociaciones a empresas internacionales[8]<\/strong><\/a><\/sup><\/a>. Con todo, estos cambios no fueron solo cuantitativos, sino tambi\u00e9n cualitativos en tanto han implicado una mudanza en la din\u00e1mica de relacionamientos entre EMBRAER y sus socios, los cuales incrementaron su peso en las decisiones ya sea en la elecci\u00f3n de los proveedores (el segundo nivel) como en las definiciones de inversi\u00f3n. Lo cierto es que esta circunstancia restringe la posibilidad de nacionalizaci\u00f3n debido al peso econ\u00f3mico y tecnol\u00f3gico que tienen los socios principales, cuyas instalaciones se ubican en econom\u00edas industrializadas pero que adem\u00e1s no necesariamente est\u00e1n interesados en transferir sus actividades. Cabe se\u00f1alar que esto es lo que predomina, sin que ello implique que no existan casos, que los hay, del establecimiento de asociaciones de riesgo que se localicen en Brasil[9]<\/strong><\/a><\/sup><\/a>. <\/p>\n

Con respecto al tercer punto, hay autores que plantean que no es importante que EMBRAER no fabrique algunos de los subsistemas principales sino que afirman que la empresa \u201cdomina la actividad m\u00e1s noble y m\u00e1s compleja que es el design, lo que posibilita la coordinaci\u00f3n de la red de asociaciones de riesgo (\u2026) domina completamente las diversas especificidades y fases t\u00e9cnicas de los subsistemas (\u2026) tiene la capacidad de combinarlos y adaptarlos conforme a las necesidades del proyecto\u201d. Esto representa su fortaleza principal ya que no \u201cverticaliza\u201d la producci\u00f3n. En todo caso, es una debilidad m\u00e1s bien estructural del pa\u00eds y de su industria aeron\u00e1utica esta limitada participaci\u00f3n nacional en su cadena productiva. Esta problem\u00e1tica es propia de las econom\u00edas emergentes. <\/p>\n

Por otra parte, es interesante agregar algunos datos acerca de los recursos destinados a sostener sus competencias. EMBRAER invierte aproximadamente el 8% de sus ingresos en I&D. Asimismo, del total de gastos relacionados con las actividades de innovaci\u00f3n, cerca del 50% corresponden a I&D interna, 30% a dise\u00f1o industrial, 15% a comercializaci\u00f3n de nuevos productos y 5% a gastos de capital ya sea en plantas m\u00e1quinas, software u otros equipamientos asociados con nuevos productos o procesos. <\/p>\n

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Un Phenom 100 en corta final al aeropuerto de Zaragoza (Espa\u00f1a). El modelo ha tenido una buena aceptaci\u00f3n en el mercados de los bizjets peque\u00f1os, tanto en Europa cono en Estados Unidos (foto: Jos\u00e9 Luis Franco Laguna).<\/figcaption><\/figure>\n

Aviones comerciales: Programas ERJ-145, ERJ-170\/190, Legacy, Phenom, Linage <\/h2>\n

Las generalidades del programa ERJ-145 han sido descriptas en el art\u00edculo anterior (ver Crisis, recuperaci\u00f3n y adaptaci\u00f3n de la industria aeron\u00e1utica brasile\u00f1a<\/a>), por lo que aqu\u00ed solamente se adicionar\u00e1n dos aspectos que fundamentan el por qu\u00e9 es considerado clave para la empresa representando un \u00e9xito comercial. Por un lado, seg\u00fan analizaron Montoro y otros, desde su inicio y hasta el a\u00f1o 2005, su impacto econ\u00f3mico positivo fue equivalente a 16 veces el costo de desarrollo. Por el otro, en junio de 2009 (13 a\u00f1os despu\u00e9s) era entregada la unidad 1100 de la familia. <\/p>\n

En cuanto al programa ERJ-170\/190 fue manifestada la intenci\u00f3n de fabricar una familia de aviones de 70 a 108 asientos (170 (70 a 78 lugares), 175 (78 a 86 lugares), 190 (98 a 106 lugares) 195 (108 a 118 lugares)) en la Feria del Aire de Par\u00eds de 1999. Esto se origin\u00f3 a partir de que los socios de riesgo identificaron que el CRJ 700 de la empresa canadiense (70 lugares), ten\u00eda limitaciones para alargar el fuselaje m\u00e1s all\u00e1 de los 80 lugares, por lo que tomaron la decisi\u00f3n de invertir[10]<\/strong><\/a><\/sup><\/a>. El problema era que el CRJ, si bien era m\u00e1s caro, tambi\u00e9n era m\u00e1s c\u00f3modo que el ERJ-145. Entonces, fue un importante desaf\u00edo en t\u00e9rminos financieros, tecnol\u00f3gicos y productivos ya que implicaba ingresar en un nicho donde la concurrencia era mucho m\u00e1s agresiva tal como se evidencia en el enfrentamiento entre Bombardier (Canad\u00e1) y EMBRAER (Brasil) en el seno de la Organizaci\u00f3n Mundial de Comercio (OMC)[11]<\/strong><\/a><\/sup><\/a>. <\/p>\n

El ERJ-170\/190 ha sido un programa innovador pensado desde el principio como una familia para un segmento en el cual era central el confort del pasajero. Asimismo, teniendo en cuenta que Bombardier ya ocupaba ese mercado (se agreg\u00f3 luego el CRJ 900), era necesario que los costos operativos y de entrenamiento de pilotos fueran m\u00e1s econ\u00f3micos. El vuelo inaugural del primer aparato, el ERJ-170, tuvo lugar el 19 de febrero de 2002 y las primeras entregas se concretaron a fines de ese a\u00f1o. Desde entonces y hasta 2010, fueron entregadas 1.587 unidades, 1.545 fueron exportadas, cuyos destinos m\u00e1s destacados son Estados Unidos (930 unidades), China (75 unidades), Reino Unido (67 unidades), Canad\u00e1 (60 unidades) y Francia (58 unidades). En esta perspectiva, EMBRAER estima que el segmento de 60 a 120 lugares podr\u00eda consumir 5.850 aeronaves hasta 2024. <\/p>\n

Imagen promocional del fabricante brasile\u00f1o mostrando \u00edntegramente su familia de aviones ejecutivos (foto: EMBRAER).<\/figcaption><\/figure>\n

Por \u00faltimo, los aviones ejecutivos comenzaron en el a\u00f1o 2001 con el lanzamiento del Legacy (un derivado del ERJ-135 con mejor performance). Fue el primer modelo ejecutivo con capacidad de transporte de 10 a 16 pasajeros. La idea de este avi\u00f3n hab\u00eda surgido en la Feria de Farnborough (Inglaterra) de 1998 en respuesta al reclamo de una serie de grandes clientes que pidieron un aparato para este segmento. En 2005 naci\u00f3 un nuevo programa para los jets Phenon 100 y 300, considerado por algunos autores como responsable de la recuperaci\u00f3n de los gastos en I&D luego del ERJ-170\/190. En 2006 fue presentado el Lineage 1000, un business jet ultra-largo basado en la plataforma del ERJ-190. En la actualidad, la empresa comercializa los siguientes jets ejecutivos: Phenom 100, Phenom 300, Legacy 450, Legacy 500, Legacy 600, Legacy 650 and Lineage 1000. <\/p>\n

EMBRAER Defensa y Seguridad <\/h2>\n

En cuanto al segmento de Defensa, si bien posee una participaci\u00f3n relativamente peque\u00f1a de sus ingresos, ha logrado en estos a\u00f1os algunos logros importantes. No obstante, debe se\u00f1alarse que al igual que en las d\u00e9cadas pasadas, el principal cliente contin\u00faa siendo la Fuerza A\u00e9rea Brasile\u00f1a (FAB), con el 60% de sus aeronaves en uso fabricadas por EMBRAER. De todas maneras, la tendencia se ha ido incrementando, representando para 2012 alrededor del 20% de ingresos de EMBRAER. En este sentido, un hecho significativo que refleja la relevancia tanto para la empresa como para Brasil ha sido la creaci\u00f3n, tal como ha sido mencionado m\u00e1s arriba, de EMBRAER Defensa y Seguridad. <\/p>\n

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La Fuerza A\u00e9rea de Chile es uno de los usuarios del EMB-314 Super Tucano en la regi\u00f3n (foto: Luis Quintana).<\/figcaption><\/figure>\n

En cuanto a los aviones, en 1995 hab\u00eda comenzado el desarrollo de una versi\u00f3n de ataque ligero denominada ALX, que en 1996 fue rebautizada como EMB 315 Super Tucano. Este aparato es una evoluci\u00f3n avanzada del Tucano para misiones de entrenamiento, patrullaje y contrainsurgencia. El contrato entre la FAB y la empresa estipulaba 99 aparatos el con esa configuraci\u00f3n (33 monoplaza y 66 biplaza) cuya primera entrega se concret\u00f3 a fines de 2003. Asimismo, otros 71 aviones han sido exportados o est\u00e1n en proceso de serlo (han firmado ordenes Angola, Burkina Faso, Guinea Ecuatorial, Chile, Colombia, Rep\u00fablica Dominicana, Indonesia y Ecuador). De hecho, el Super Tucano representa el producto militar m\u00e1s exportado por EMBRAER desde principios de los noventa (cerca del 67% de las transferencias externas del pa\u00eds entre 2006 y 2010)[12]<\/strong><\/a><\/sup><\/strong><\/a>. Ahora bien, debe apuntarse que al igual que en las d\u00e9cadas anteriores, los componentes tecnol\u00f3gicos principales son adquiridos en el extranjero. En este caso, los proveedores son norteamericanos, europeos e israel\u00edes. <\/p>\n

Por otro lado, tambi\u00e9n fueron adaptadas aeronaves civiles para empleo militar. Tal los modelos EMB-145 AEW&C, Airborne Early Warning And Control); EMB-145 MULTI INTEL y EMB-145 MP. La FAB adquiri\u00f3 8 unidades y 10 fueron exportadas[13]<\/strong><\/a> – [14]<\/strong><\/a><\/sup><\/a>. El primero de ellos, en t\u00e9rminos comparativos, es uno de los m\u00e1s avanzados y con menores costos de adquisici\u00f3n. Tiene dispositivos de autoprotecci\u00f3n y sistemas de apoyo para misiones militares de vigilancia territorial. Otra de las acciones llevadas adelante desde 2007 ha sido la modernizaci\u00f3n (upgrade) de los cazas AMX con el objetivo de mantener activa una flota de 53 aparatos por otros 20 a\u00f1os. Sin embargo, el proyecto m\u00e1s ambicioso por su magnitud es el KC-390. Este avi\u00f3n de transporte prev\u00e9 tener las capacidades de trasladar 19 toneladas de carga con un alcance de cerca de 2.700 Km. En abril de 2009 se firm\u00f3 el contrato (por un paquete inicial de 28 aparatos) entre la FAB y EMBRAER para el desarrollo del programa que seg\u00fan estimaciones estar\u00eda en operaci\u00f3n en 2016. Asimismo, con la finalidad de asegurar un mercado tentativo incluso antes de que est\u00e9 terminado, la aeronave ser\u00e1 fabricada con una serie de socios (Argentina, Chile, Colombia, Rep\u00fablica Checa y Portugal). Las previsiones de la empresa indican un mercado potencial de 700 unidades por un valor superior a los US$ 50 billones. <\/p>\n

El EMB-145 MULTI INTEL es una variante para vigilancia conocida en la For\u00e7a A\u00e9rea Brasileira como R-99 (foto: EMBRAER).<\/figcaption><\/figure>\n

Comentario final <\/h2>\n

EMBRAER logr\u00f3 recuperarse luego de la privatizaci\u00f3n en un per\u00edodo sorprendentemente breve. En esta primera d\u00e9cada del siglo XXI parece haber comenzado una nueva etapa en su trayectoria marcada por un importante crecimiento en t\u00e9rminos corporativos pero tambi\u00e9n en cuanto a su presencia global. Haberse incorporado al segmento de aviaci\u00f3n comercial regional en la franja de aeronaves de mayor porte implic\u00f3 un reto tecnol\u00f3gico y financiero as\u00ed como una transformaci\u00f3n en su escala. Aqu\u00ed es oportuno enfatizar que la empresa es comparativamente mucho m\u00e1s peque\u00f1a que Boeing y Airbus, tambi\u00e9n lo es respecto a su competidora directa Bombardier. Este punto es importante en funci\u00f3n de los ciclos de esta industria y la mayor o menor capacidad para superar las fases descendentes. <\/p>\n

Esta situaci\u00f3n impuso ciertas condiciones para poder competir como por ejemplo la venta de aviones a menores costos (de venta, de mantenimiento, de entrenamiento de pilotos y de operaci\u00f3n). De ah\u00ed la disputa en torno a los subsidios con Bombardier en la OMC. Asimismo, en cierta medida determin\u00f3 la profundizaci\u00f3n de la estrategia de la familia ERJ-145. El programa ERJ-170\/190 se estructur\u00f3 sobre la base de un nuevo arreglo organizacional donde el esquema mostr\u00f3 diferencias con el anterior (cambi\u00f3 de modular a relacional). Los socios se incorporaron desde la fase de dise\u00f1o, ganando m\u00e1s peso en las decisiones. Esto permiti\u00f3 incrementar la productividad, disminuir costos de producci\u00f3n y diversificarse. Algo similar ha ocurrido en materia de asociaci\u00f3n con el proyecto KC-390, el avi\u00f3n militar de mayor magnitud concebido por EMBRAER en toda su historia. <\/p>\n

El futuro KC-390, un proyecto donde EMBRAER se ha asociado con otras empresas para la fabricaci\u00f3n de componentes  del avi\u00f3n (imagen: EMBRAER).<\/figcaption><\/figure>\n

En este sentido, deben reconocerse dos cuestiones. Primero, los logros de la empresa, sobre todo teniendo en cuenta el desaf\u00edo de haber ingresado a un mercado altamente competitivo y con resultados muy positivos que demuestran un ascenso notorio. En otras palabras, en el segmento de aeronaves regionales y jets ejecutivos, hoy juega en las grandes ligas. Segundo, a lo largo de toda su trayectoria ha sido una constante su habilidad de aprovechar sus alianzas para ganar conocimientos y recursos a partir de los cuales se han generado soluciones innovadoras. <\/p>\n

Sin embargo, en la industria aeron\u00e1utica brasile\u00f1a persisten algunas debilidades estructurales. Lo primero a se\u00f1alar es que los lazos entre EMBRAER y la cadena productiva local son muy limitados y a la vez, la cadena es muy dependiente de la empresa. Lo segundo es que la literatura califica como exitoso su modelo de negocios justamente desde una perspectiva econ\u00f3mico-empresarial sin prestar demasiada atenci\u00f3n (tampoco se lo proponen) a la fuerte dependencia de \u00e9sta de los socios extranjeros en las dimensiones tecnol\u00f3gica y productiva. <\/p>\n

En definitiva, sin dejar de admitir las caracter\u00edsticas de la industria aeron\u00e1utica en este siglo XXI, es v\u00e1lido preguntarse es hasta qu\u00e9 punto la estructura productiva de Brasil, en particular las PYMES aeron\u00e1uticas nacionales, podr\u00e1n absorber las capacidades contribuyendo al desarrollo del pa\u00eds o si \u00e9stas permanecer\u00e1n s\u00f3lo concentradas en EMBRAER. Este es un desaf\u00edo central de los pr\u00f3ximos tiempos. <\/p>\n

\n

Notas:<\/strong> <\/p>\n

[1]<\/font><\/strong><\/a> Algunos datos relevantes: Entre 1970 y 1999, comercializ\u00f3 alrededor de 5.180 aviones en 25 pa\u00edses. Las ganancias brutas ascendieron aproximadamente a U$S 6 billones de d\u00f3lares (esto es, sin descontar inversiones y gastos). <\/font> <\/p>\n

[2]<\/font><\/strong><\/a> En el per\u00edodo 1995-2009, recibi\u00f3 del BNDES unos US$ 7 billones en cr\u00e9ditos, destinados, sobretodo, a los financiamientos para la exportaci\u00f3n (MONTORO et al., 2009: 15). <\/font> <\/p>\n

[3]<\/font><\/strong><\/a> Desde 2006 la empresa tiene una nueva estructura accionaria m\u00e1s simple en un solo tipo de acciones. Los socios en 2012 son: BNDES (5%), BM&F BOVESPA (35%), BLACKROCK INC. (5%), THOMBURG (7%), OPPENHEIMER FUND\u2019 S (8%), PREVI (8%), otros NYSE (29%). <\/font> <\/p>\n

[4]<\/font><\/strong><\/a> La subsidiaria EAI, situada en el aeropuerto de Le Bourget cumpli\u00f3 en 2002 veinte a\u00f1os de existencia. <\/font> <\/p>\n

[5]<\/font><\/strong><\/a> \u201cLa aplicaci\u00f3n de la ingenier\u00eda concurrente ligada en tiempo real v\u00eda CAD\/CAM durante todo el proceso de desarrollo involucr\u00f3 los diversos sectores de proyecto, manufactura y asistencia t\u00e9cnica de la propia EMBRAER y las ingenier\u00edas de los principales proveedores. El proyecto de cada componente y pieza, en total cerca de 19.518 \u00edtems diferentes, fue facilitado por el uso de una nueva tecnolog\u00eda que tiene ra\u00edz en el CAD (Computer Aided Design), que ya era usado en el desarrollo del Brasilia. Denominado mock-up electr\u00f3nico, ese recurso no s\u00f3lo hizo que el ERJ 145 fuese totalmente proyectado por computadora, sino que pr\u00e1cticamente elimin\u00f3 una de las m\u00e1s tradicionales etapas del desarrollo de una aeronave. Este procedimiento elimin\u00f3 la necesidad de fabricar un modelo de tama\u00f1o natural para su estudio aerodin\u00e1mico. Adem\u00e1s se aprovech\u00f3 como base el simulador del Brasilia cambi\u00e1ndole la configuraci\u00f3n para que sea probado y testeado antes de existir<\/em>\u201d (Montoro et al, 2006, traducci\u00f3n Aureliano da Ponte). <\/font> <\/p>\n

[6]<\/font><\/strong><\/a> A partir de 2008, los insumos comprados en el mercado interno se han visto beneficiados por el mecanismo de drawback, que consiste en la exenci\u00f3n de impuestos sobre la importaci\u00f3n de insumos utilizados en la producci\u00f3n de bienes destinados al mercado externo. <\/font> <\/p>\n

[7]<\/font><\/strong><\/a> Sostienen Ruy Quadros y otros que \u201cEMBRAER ha redireccionado su estrategia competitiva corporativa y su pol\u00edtica tecnol\u00f3gica demostrando gran interese en realizar programas de concentraci\u00f3n de la cadena productiva nacional y local. A su vez, la prefectura de S\u00e3o Jos\u00e9 dos Campos, a trav\u00e9s de su agencia de desarrollo en conjunto con los actores de la regi\u00f3n han encarado esfuerzos en la instalaci\u00f3n de un condominio industrial aeron\u00e1utico y la formaci\u00f3n de un consorcio para la exportaci\u00f3n compuesta de peque\u00f1as y medianas unidades empresariales de base tecnol\u00f3gica<\/em>\u201d (traducci\u00f3n Aureliano da Ponte). <\/font> <\/p>\n

[8]<\/font><\/strong><\/a> El valor aportado por los socios de riesgo en el desarrollo de los jets 170\/190 fue de aproximadamente unos US$ 300 millones, sobre un costo total de US$ 950 millones. <\/font> <\/p>\n

[9]<\/font><\/strong><\/a> Algunos casos son Sonaca, Kawasaki, Gamesa, Lat\u00e9co\u00e8re, C&D Aerospace y Liebherr que instalaron plantas industriales en Brasil. <\/font> <\/p>\n

[10]<\/font><\/strong><\/a> Los principales socios de riesgo son General Electric; Honeywell; Liebherr; Kawasaki; Hamilton Sundstrand; Sonaca; Gamesa; Lat\u00e9co\u00e8re; C&D Interiors; Grimes Aerospace Company. <\/font> <\/p>\n

[11]<\/font><\/strong><\/a> Para conocer en detalle el diferendo entre EMBRAER y Bombardier puede consultarse Montoro et al, 2006: 535-539) y Goldstein, 2002: 117 <\/font> <\/p>\n

[12]<\/font><\/strong><\/a> EMBRAER proyecta que, hasta 2020, vender\u00e1 700 unidades del Super Tucano, por un total estimados de ingresos por US$ 8 billones (EMBRAER, 2010: 8). <\/font> <\/p>\n

[13]<\/font><\/strong><\/a> El 14 de marzo de 1997, EMBRAER celebr\u00f3 un contrato con la Comisi\u00f3n de Coordinaci\u00f3n del Programa SIVAM (Sistema Integrado de Vigilancia de la Amazon\u00eda) por US$ 450 para desarrollar 8 aviones ERJ-145 en dos versiones: Una con equipamiento para vigilancia a\u00e9rea (cinco aparatos para control a\u00e9reo con radares externos Ericsson) y la otra para recolecci\u00f3n de datos (tres para detecci\u00f3n remota). <\/font> <\/p>\n

[14]<\/font><\/strong><\/a> Otro ejemplo reciente es la exportaci\u00f3n de tres EMB 145 AEW&C a India, de los cuales el primer aparato vol\u00f3 en diciembre de 2011.<\/font> <\/p>\n

\n

Fuentes consultadas:<\/strong> <\/p>\n

EMBRAER en n\u00fameros. Disponible en l\u00ednea aqu\u00ed<\/a>. <\/p>\n

GOLDSTEIN, Andrea: \u201cEMBRAER: de campe\u00f3n nacional a jugador global<\/em><\/a>\u201d, Revista de la CEPAL N\u00ba 77 versi\u00f3n electr\u00f3nica, agosto 2002. <\/p>\n

MONTORO, Guilherme Castanho Franco; MIGON, Marcio Nobre (Orgs.).: Cadeia produtiva Aeron\u00e1utica Brasileira: oportunidades e desafios<\/em><\/a>. Rio de Janeiro: BNDES, 2009. <\/p>\n

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Con la llegada del siglo XXI la industria aeron\u00e1utica brasile\u00f1a alcanz\u00f3 la madures en cuanto a ventas y posicionamiento global. EMBRAER ha logrado \u00e9xitos notorios en varios segmentos de mercado, y sus productos llegan a aerol\u00edneas, operadores privados y fuerzas armadas de todo el mundo. 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