{"id":54138,"date":"2024-08-26T12:00:39","date_gmt":"2024-08-26T10:00:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gacetaeronautica.com\/gaceta\/wp-101\/?p=54138"},"modified":"2024-07-21T09:53:37","modified_gmt":"2024-07-21T07:53:37","slug":"el-transporte-aereo-norteamericano-4-4-desregulacion-y-despues","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gacetaeronautica.com\/gaceta\/wp-101\/el-transporte-aereo-norteamericano-4-4-desregulacion-y-despues\/","title":{"rendered":"El transporte a\u00e9reo norteamericano (4\/4): Desregulaci\u00f3n y despu\u00e9s"},"content":{"rendered":"
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People Express fue la estrella de la primera etapa de la desregulaci\u00f3n norteamericana.<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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El sistema aerocomercial norteamericano, desde 1938, funcionaba basado en la ley McCarran-Lea de aviaci\u00f3n civil (Civil Aeronautic Act), que part\u00eda de la base de que el transporte a\u00e9reo regular era un servicio de utilidad p\u00fablica, con importancia estrat\u00e9gica, social y econ\u00f3mica y, en general, esta idea segu\u00eda vigente veinte a\u00f1os despu\u00e9s, cuando la Federal Aviation Act reemplaz\u00f3 y actualiz\u00f3 la norma anterior. Toda esta legislaci\u00f3n denota una b\u00fasqueda de equilibrio entre las l\u00edneas lucrativas, que se trata de no concentrar en una sola mano, y las rutas no rentables, que el gobierno impuso a los titulares de las l\u00edneas interesantes, logrando de este modo eliminar en muchos casos los subsidios directos que, no obstante, se mantuvieron en rutas regionales y de temporada. En este marco era inevitable una regulaci\u00f3n tarifaria y de las frecuencias para proteger a los m\u00e1s d\u00e9biles.<\/p>\n

Con este sistema muy reglamentado, al que se sum\u00f3 la mayor industria productora de aviones y la econom\u00eda m\u00e1s fuerte del planeta, los Estados Unidos llegaron a tener dentro de sus fronteras un volumen de transporte aerocomercial que era la mitad del total del mundo excluida la Uni\u00f3n Sovi\u00e9tica.<\/p>\n

Pero segu\u00eda existiendo el mismo problema de fondo arrastrado, desde los a\u00f1os veinte: el poder para otorgar las rutas (l\u00e9ase permitir la realizaci\u00f3n de negocios) estaba muy concentrado en unos pocos funcionarios, y en particular en el Presidente de la Naci\u00f3n, por lo que se produjeron no pocos casos de corrupci\u00f3n y tr\u00e1fico de influencias que desprestigiaron al sistema que estaba dise\u00f1ado para proteger a las empresas y no a los pasajeros, lo que gener\u00f3, en los a\u00f1os setenta, presiones pol\u00edticas por un cambio.<\/p>\n

Los principales ide\u00f3logos de la liberaci\u00f3n aerocomercial fueron los docentes universitarios Alfred E. Kahn y Michael E. Levine, pero el primero en llevar la idea a la arena pol\u00edtica fue el senador Edward Kennedy, que en 1974, durante el gobierno republicano de Gerald Ford, comprendi\u00f3 el problema y pens\u00f3 que los electores aprobar\u00edan la reducci\u00f3n de la injerencia estatal en cualquier asunto y, adem\u00e1s, festejar\u00edan una reducci\u00f3n de tarifas.<\/p>\n

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Alfred Kahn, el ide\u00f3logo de la desregulaci\u00f3n norteamericana.<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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Los argumentos a favor de la desregulaci\u00f3n fueron que el transporte a\u00e9reo pod\u00eda soportar una librecompetencia similar al de cualquier actividad, y que los defectos de \u00e9sta eran menos perniciosos que los de la reglamentaci\u00f3n. El problema a solucionar fue la definici\u00f3n del rol que deb\u00eda ocupar el estado en sus funciones de control de la competencia, porque era evidente que si se dejaban abiertas todas las puertas los m\u00e1s poderosos, por medio de un simple dumping, pod\u00edan barrer a cualquier rival y formar un monopolio m\u00e1s odioso que el anterior.<\/p>\n

La administraci\u00f3n dem\u00f3crata de James Carter (llegada en 1977) impuls\u00f3 la cuesti\u00f3n, nombrando a Kahn presidente del CAB, el que a su vez llam\u00f3 a Levine al organismo y comenz\u00f3 a tomar medidas liberalizadoras. En ese momento Estados Unidos y Gran Breta\u00f1a estaban actualizando del acuerdo de Bermuda, y la negociaciones se complicaban por la presencia de Laker y su servicio internacional de bajas tarifas, aceptado por el p\u00fablico pero repudiado por las empresas tradicionales.<\/p>\n

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El ingl\u00e9s sir Freddie Laker comenz\u00f3 su carrera en el cerco de Berl\u00edn, en 1948, estuvo en el negocio de los charters sobre el Atl\u00e1ntico Norte y fue el primero en poner en marcha una verdadera low cost.<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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Para impulsar pr\u00e1cticamente la desregulaci\u00f3n, el CAB firm\u00f3 un convenio bilateral con una pa\u00eds \u201cf\u00e1cil\u201d, B\u00e9lgica, que no tuvo mayores problemas en dar y recibir concesiones novedosas (Sabena extendi\u00f3 sus destinos en Estados Unidos, de una a cinco ciudades, y obtuvo derechos de quinta libertad hacia M\u00e9xico y Canad\u00e1). Los siguientes convenios fueron con Holanda y Alemania. En junio de 1977 se firm\u00f3 Bermudas 2 con Gran Breta\u00f1a, que ampli\u00f3 los aeropuertos de entrada y las aerol\u00edneas autorizadas.<\/p>\n

En junio de 1978 el CAB intim\u00f3 a la IATA a que presentase sus argumentos para de justificar las conferencias de tr\u00e1fico para fijar tarifas internacionales, con intenci\u00f3n de no autorizar en el futuro a las empresas norteamericanas a participar en las mismas. La consecuencia fue que en la siguiente asamblea general del organismo hubo un amplio acuerdo en la necesidad de crear un nuevo orden que daba bastante libertad para establecer tarifas por afuera de las r\u00edgidas normas anteriores. Se estableci\u00f3 que la informaci\u00f3n y la prevenci\u00f3n reemplazar\u00edan a las sanciones y se ablandaron las reglamentaciones sobre temas accesorios como el servicio de a bordo.<\/p>\n

La Deregulation Act<\/strong><\/h3>\n

En el debate abierto en Estados Unidos era muy amplio; las grandes compa\u00f1\u00edas por lo general se opon\u00edan a la liberaci\u00f3n, pero hoy es l\u00edcito tener dudas sobre su sinceridad al respecto. Las aerol\u00edneas tradicionales ten\u00edan la vida asegurada con el antiguo r\u00e9gimen, pero tambi\u00e9n estaba impedidas de crecer m\u00e1s all\u00e1 de lo que les permitiera el CAB, una situaci\u00f3n inc\u00f3moda para cualquier empresa norteamericana, que siente la obligaci\u00f3n moral de crecer. La desregulaci\u00f3n, como reconocieron a\u00f1os despu\u00e9s algunos de los protagonistas de estas discusiones, era la oportunidad para crecer sin l\u00edmites, aunque encerraba grandes riesgos.<\/p>\n

El 24 de octubre de 1978 el presidente Carter firm\u00f3 la Deregulation Act, dividiendo el transporte a\u00e9reo de pasajeros en un antes y un despu\u00e9s. La nueva ley establec\u00eda que cualquier empresa norteamericana, con s\u00f3lo solicitarlo y tras un tr\u00e1mite m\u00ednimo, pod\u00eda lograr autorizaci\u00f3n para explotar nuevas rutas, manteni\u00e9ndose sin embargo las normas que imped\u00edan eliminar unilateralmente l\u00edneas sin que otro operador se hiciera cargo de las mismas. En materia de tarifas se autorizaban reducciones de hasta un 50 % con respecto a las vigentes, salvo que el CAB considerara que se produc\u00eda una competencia desleal. Para lograr aumentos tambi\u00e9n hab\u00eda una intervenci\u00f3n del CAB para demostrar que no hab\u00eda un monopolio. Independientemente se mantuvieron los subsidios para ciertos servicios de inter\u00e9s social. La puesta en marcha del nuevo sistema se realizar\u00eda en un per\u00edodo de seis a\u00f1os, al final del cual el propio CAB desaparecer\u00eda.<\/p>\n

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Jimmy Carter, el presidente norteamericano que firm\u00f3 la Deregulation Act.<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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El proceso en marcha fue explosivo. Una legi\u00f3n de empresarios vio la posibilidad de explotar empresas casi sin estructura, que pod\u00edan competir con tarifas reducidas con los grandes, que deb\u00edan afrontar los costos de su dimensi\u00f3n. De la noche a la ma\u00f1ana se crearon decenas de aerol\u00edneas (USAir, Air Florida, New York Air, People Express), pero sin experiencia sobre la realidad del negocio la vida de muchas fue ef\u00edmera.<\/p>\n

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Donald Burr, creador de People Express en la tapa de la revista Time del 13 de enero de 1986 con una alegor\u00eda a la popularizaci\u00f3n de los vuelos.<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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El crecimiento trajo otro problema concreto, que fue la congesti\u00f3n de los aeropuertos, con una secuela de cancelaciones y desv\u00edos (potenciados por una crisis laboral de los controladores). Con el tiempo se comprender\u00eda que la disponibilidad de espacio en las terminales \u2014tanto f\u00edsico como de slots\u2014 podr\u00eda ser un elemento tan regulador como lo hab\u00edan sido las reglamentaciones, por lo que estos elementos pasaron a tener un gran valor pecuniario, parcialmente limitado por la realizaci\u00f3n de algunas grandes obras de ampliaci\u00f3n y nuevos aeropuertos.<\/p>\n

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La congesti\u00f3n de los aeropuertos limit\u00f3 a las empresas cuando no tuvieron restricciones reglamentarias.<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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En cinco a\u00f1os los nuevos no alcanzaron a cubrir el 10 % del mercado, pero las tarifas bajaron definitivamente, lo que era el objetivo de Kahn. Las grandes empresas que en un principio fueron enemigas ac\u00e9rrimas de la nueva normativa debieron cambiar su modo de pensar y de actuar.<\/p>\n

La desaparici\u00f3n de peque\u00f1as empresas reci\u00e9n creadas no llam\u00f3 mucho la atenci\u00f3n, pero cuando en 1982 quebr\u00f3 Braniff muchos se preguntaron si el sistema era correcto, pero la realidad mostr\u00f3 que esto no afect\u00f3 al transporte porque muchas otros operadores se hicieron cargo de su mercado. A principios de 1983 hab\u00eda optimismo. El combustible hab\u00eda bajado de precio, y se estaban haciendo importantes arreglos laborales para reducir plantillas y salarios.<\/p>\n

Un tema que no ten\u00eda explicaci\u00f3n para el p\u00fablico era la dispersi\u00f3n de las tarifas. Evidentemente donde hab\u00eda competencia eran inferiores a donde no la hab\u00eda, pero era imposible encontrar una l\u00f3gica si no se part\u00eda de la base de que los operadores estaban completamente locos.\"\"<\/p>\n

1986 fue un a\u00f1o de las grandes fusiones, comprob\u00e1ndose que nueve compa\u00f1\u00edas, American Airlines, Delta, Northwest, PanAm, Piedmont, Texas Air, TWA, United y USAir concentraban m\u00e1s del 90 % del mercado. A largo plazo parec\u00eda cumplirse la profec\u00eda de que sobrevivir\u00edan unos pocos, que ser\u00edan m\u00e1s grandes de lo que eran al principio del proceso.<\/p>\n

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Texas International fue el principio de lo que en su momento fue el mayor holding aerocomercial del mundo, que incluy\u00f3 a Eastern y Continental (imagen Facebook).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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Si la desregulaci\u00f3n hubiera sido un tema interno de los Estados Unidos, no hubiera tenido la trascendencia que tuvo, pero el caso es que desde el primer momento el CAB mostr\u00f3 intenciones de exportar esta legislaci\u00f3n. En general el resto de los pa\u00edses se opusieron porque proteg\u00edan los intereses de sus compa\u00f1\u00edas, y quer\u00edan garant\u00edas de que la propuesta era eficaz. Los pa\u00edses del tercer mundo, por lo general, desde un primer momento dijeron que continuar\u00edan con su proteccionismo.<\/p>\n

El nuevo estilo <\/strong><\/h3>\n

Operar en un ambiente desregulado llev\u00f3 a todas las empresas, nuevas y cl\u00e1sicas, a estudiar su modo de encarar el negocio, y esto deriv\u00f3 en un nuevo modo de actuar. Si lo \u00fanico que miraban los pasajeros eran las tarifas, resultaba evidente que hab\u00eda que bajar los costos, y en este sentido se encaminaron todos.<\/p>\n

En casi cualquier empresa puede hacerse una reducci\u00f3n de costos sin demasiados esfuerzos por el expediente de controlar las compras, mejorar los procedimientos para agilizar el flujo de caja (que en una aerol\u00ednea es gigantesco), y emprender diversas acciones de marketing, pero estos recursos se agotaron pronto y hubo que echar mano de verdaderas innovaciones.<\/p>\n

Los sistemas de reservas, una de las herramientas fundamentales de la industria, se agigantaron y se convirtieron en una de las llaves para llegar al cliente, porque estaban en condiciones de poner todos los pasajes a disposici\u00f3n de los usuarios, estuvieran donde estuvieran. Las grandes empresas formaron sus propios sistemas (Easy Sabre de American, System One de Eastern, Worldplan de Delta, Northwest y TWA, Abacus de las aerol\u00edneas de Asia-Pac\u00edfico, etc\u00e9tera).<\/p>\n

Una pr\u00e1ctica de antigua data que ahora se hizo cient\u00edfica gracias a las estad\u00edsticas informatizadas fue el overbooking<\/em>, o sea la venta de m\u00e1s pasajes que asientos tiene el avi\u00f3n, para aprovechar las plazas de los pasajeros que no se presentan a volar. Funciona, como todas las especulaciones estad\u00edsticas, o sea que a veces falla, y muchas compa\u00f1\u00edas abusaron de este recurso, lo que llev\u00f3 a las autoridades a establecer un reglamento muy severo, con fuertes multas por dejar pasajeros en tierra.<\/p>\n

Otro cambio de filosof\u00eda fue el reemplazo de vuelos directos por servicios radiales (hub & spoke) que convergen en un centro donde todos los pasajeros hacen combinaciones, lo que incrementa las plazas ofrecidas entre los extremos sin aumentar la cantidad de vuelos.<\/p>\n

La adopci\u00f3n de una red hub & spoke permite dar m\u00e1s servicios a m\u00e1s ciudades dentro de un plan econ\u00f3micamente viable, pero tiene sus contras, porque el pasajero debe renunciar a la comodidad del vuelo directo, demanda m\u00e1s tiempo de viaje total y tiene problemas potenciales como la p\u00e9rdida de la combinaci\u00f3n o el equipaje. A cambio de \u00a0permite una mayor oferta mayor.<\/p>\n

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El sistema de hubs garantizaba la vinculaci\u00f3n de dos puntos de una red, pero nunca se sab\u00eda por qu\u00e9 camino se realizar\u00eda esa uni\u00f3n. Este mapa, tomado de una publicidad de Delta de 1987 se han eliminado los cl\u00e1sicos segmentos que un\u00edan a las ciudades entre s\u00ed en una cartograf\u00eda de este tipo..<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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Un punto que gener\u00f3 pol\u00e9micas como consecuencia de la desregulaci\u00f3n fue la seguridad. Se pens\u00f3 que muchas empresas en su af\u00e1n de bajar costos estaban actuando de modo superficial en este tema, incluyendo la capacitaci\u00f3n de los pilotos. Las autoridades norteamericanas sancionaron a varias con multas millonarias, e incluso hubo demandas penales, pero no pudo demostrarse que la desregulaci\u00f3n haya afectado de modo significativo la seguridad, aunque la discusi\u00f3n estuvo en la opini\u00f3n p\u00fablica.<\/p>\n

A principios de los a\u00f1os noventa, si bien los movimientos empresarios segu\u00edan siendo fuertes y las guerras de tarifas estaban a la orden del d\u00eda, se perfilaban claros ganadores en los cielos norteamericanos, y el antiguo sistema de pocas empresas grandes y fuertes hab\u00eda sido reemplazado por un nuevo sistema de pocas empresas grandes y fuertes. La pol\u00edtica antimonop\u00f3lica ahora deb\u00eda entenderse con nuevos problemas, tales como la transparencia de los sistemas de reservas, la monopolizaci\u00f3n de aeropuertos y el manejo de los planes de beneficios a viajeros frecuentes.<\/p>\n

Otra consecuencia de la desregulaci\u00f3n fue que, por muchos a\u00f1os, no se dise\u00f1aron aviones m\u00e1s grandes que el Jumbo. El nuevo sistema, que no concentraba los pasajeros internacionales en unos pocos aeropuertos y permit\u00eda que los servicios llegaran a muchos m\u00e1s gateways los hizo innecesarios.<\/p>\n

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Una consecuencia de la desregulaci\u00f3n y el consecuente aumento de los gateways internacionales fue que no hubo necesidad, por muchos a\u00f1os, de contar con un avi\u00f3n m\u00e1s grande que el Boeing 747 (imagen Vito Cedrini).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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Las empresas de la desregulaci\u00f3n <\/strong><\/h3>\n

La desregulaci\u00f3n dio lugar a guerras crueles entre aerol\u00edneas, como la que libraron Baniff y American y signific\u00f3 la desaparici\u00f3n de la primera; casos de creatividad empresaria, como el de People Express, que de la nada se convirti\u00f3 en la empresa de m\u00e1s r\u00e1pido crecimiento de la historia de la aviaci\u00f3n y luego desapareci\u00f3; la ca\u00edda de Pan American, que no supo c\u00f3mo encarar la novedad (ver Decadencia y ca\u00edda de Pan American World Airways<\/a><\/em><\/strong>) y la concentraci\u00f3n de empresas quebradas (Eastern, Continental, People) que hizo Frank Lorenzo, que lleg\u00f3 a ser el mayor conglomerado aeron\u00e1utico de occidente, con 67.000 empleados y 600 aviones, y termin\u00f3 desinfl\u00e1ndose, entre deudas y conflictos de todo tipo.<\/p>\n

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Frank Lorenzo, que fue capaz de unir varias empresas quebradas para crear la mayor aerol\u00ednea del mundo. Adicionalmente, fue el hombre m\u00e1s odiado del ambiente aerocomercial norteamericano.<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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Southwest, manejada por Herb Kelleher con un estilo inimitable, se convirti\u00f3 en la estrella de las nuevas low cost. Despu\u00e9s de la sanci\u00f3n de la deregulation act comenz\u00f3 a volar fuera de Texas y desde entonces no par\u00f3 de crecer, siendo la \u00fanica gran aerol\u00ednea norteamericana que tuvo beneficios en todos sus ejercicios durante m\u00e1s de 30 a\u00f1os. Pero no fue solamente un sue\u00f1o de un visionario que se jug\u00f3 su capital, sino un cuidadoso plan de negocios dise\u00f1ado para atraer inversores. En 1977 fue registrada en el New York Stock Exchange como LUV.<\/p>\n

La contrapartida de los viajes baratos fue la incomodidad en un sentido muy amplio. El espacio para cada pasajero en las clases econ\u00f3micas se fue reduciendo hasta llegar a valores que son discutidos desde el punto de vista sanitario, las colas en los aeropuertos se hicieron interminables, y puede decirse que en muchos aspectos el viaje placentero ha desaparecido.<\/p>\n

Cuando empez\u00f3 el siglo las empresas mundiales estaban pasando por uno de sus per\u00edodos c\u00edclicos de baja, con p\u00e9rdidas elevadas. En 2001 ocurri\u00f3 el atentado de las torres gemelas, que signific\u00f3 una retracci\u00f3n que afect\u00f3 a la industria aerocomercial como a ninguna otra, de la que no se podr\u00eda salir sin ayudas estatales.<\/p>\n

Despu\u00e9s vinieron la neumon\u00eda at\u00edpica (SARS) y diversas guerras. Pero el gran tema que explica las desventuras de la industria fue el aumento del precio del petr\u00f3leo, que pas\u00f3 de 25 d\u00f3lares el barril en 2003 a 147 d\u00f3lares en 2008. Despu\u00e9s baj\u00f3, y las aerol\u00edneas recompusieron algo sus cuentas, pero pronto encontraron otro argumento para justificar sus penurias, que fue la gripe porcina (gripe A).<\/p>\n

Y todo esto sin entrar a analizar las medidas de seguridad en los aeropuertos, que despu\u00e9s de las torres gemelas se convirtieron en un incordio para todos e hicieron que mucha gente desistiera de volar.<\/p>\n

Una semana despu\u00e9s de los atentados United anunci\u00f3 el despido de 20.000 personas y American poco despu\u00e9s dijo que har\u00eda lo mismo. Boeing habl\u00f3 de 30.000 despidos, US Airways de 11.000, Continental de 12.000, y as\u00ed todos. La oferta se redujo en m\u00e1s de un veinte por ciento, y la industria aerocomercial norteamericana estim\u00f3 inicialmente que necesitar\u00eda 24.000 millones de d\u00f3lares para sobrellevar las p\u00e9rdidas producidas por la crisis.<\/p>\n

El 21 de septiembre el gobierno anunci\u00f3 un paquete de ayuda por 18.000 millones de d\u00f3lares, repartidos en una entrega inmediata de 5.000, garant\u00edas por 10.000 y un subsidio de 3.000 para destinar a costos de seguridad. Despu\u00e9s hubo otros.<\/p>\n

El 18 de noviembre de 2001 el presidente Bush firm\u00f3 una ley de seguridad a\u00e9rea, que coloc\u00f3 en la \u00f3rbita federal la fiscalizaci\u00f3n del equipaje, aument\u00f3 el n\u00famero de agentes armados, oblig\u00f3 a colocar puertas de seguridad en los cockpits y otras medidas que justificaron una tasa adicional de 2,50 d\u00f3lares por pasajero. Cuando estas medidas entraron en funcionamiento a principios de 2002 los aeropuertos norteamericanos se convirtieron en un lugar inh\u00f3spito y agresivo, en el que los pasajeros eran maltratados habitualmente y lo normal era que los vuelos se atrasaran. Con variantes, el tema seguridad sigue siendo un incordio para todos.<\/p>\n

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Las medidas de seguridad en los aeropuertos llegaron para quedarse, causando muchas molestias a los pasajeros, que muchas veces optaron por no viajar (imagen Charles Kenny, Bloomberg, 21 de noviembre de 2012).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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La respuesta de las empresas a la crisis a largo plazo fue aumentar su eficiencia, algo que puede cuantificarse si se observa que hubo una clara tendencia a disminuir la oferta al tiempo que aumentaba la producci\u00f3n, o sea que mejoraba la ocupaci\u00f3n de los aviones, pero las p\u00e9rdidas fueron superiores a todo lo conocido, y los gobiernos tuvieron que hacer salvatajes en todo el mundo.<\/p>\n

El 1\u00ba de enero de 1991 los cielos europeos se liberaron totalmente para las empresas de los estados miembros de la Comunidad Europea, y el paso siguiente fue la b\u00fasqueda de un convenio bilateral entre Europa y Estados Unidos. Las conversaciones se prolongaron por a\u00f1os. La UE buscaba la creaci\u00f3n de un cielo \u00fanico en Europa y Estados Unidos, sin limitaciones, mientras que los norteamericanos se resist\u00edan al ingreso de operadores europeos a su cabotaje y se opon\u00edan a permitir una participaci\u00f3n superior al 20% en sus empresas.<\/p>\n

En 2007 se firm\u00f3 un tratado, que no era sim\u00e9trico, pero que dio nuevos derechos a los inversores de ambos lados del Atl\u00e1ntico. En general las aerol\u00edneas norteamericanas lo recibieron el tratado con benepl\u00e1cito, a los sindicatos no les gust\u00f3, y en Europa hubo diversidad de opiniones. Las autoridades esperaban que producir\u00eda un aumento del tr\u00e1fico, una ca\u00edda de las tarifas y creaci\u00f3n de puestos de trabajo.<\/p>\n

Las nuevas low cost<\/strong><\/h3>\n

La mayor parte de las low cost norteamericanas de primera generaci\u00f3n hab\u00edan desaparecido para el cambio de siglo. Su filosof\u00eda de debilidad financiera, bajas tarifas e incumplimientos las termin\u00f3 llevando a un callej\u00f3n sin salida, del que pocas pudieron salir mediante complejas reconversiones.<\/p>\n

ValuJet comenz\u00f3 a volar en 1993 y tuvo \u00e9xito con aviones viejos y poco rigor operativo En 1996 tras un accidente grave, la FAA comprob\u00f3 varias irregularidades que derivaron en la cancelaci\u00f3n de su licencia. Volvi\u00f3 a operar, y en 1997 fue absorbida por Air Tran. Con un nombre distinto, aviones nuevos y otro modelo se posicion\u00f3 fuertemente en rutas del centro y este del pa\u00eds, aplicando una pol\u00edtica de pocas restricciones para obtener buenas tarifas. Adem\u00e1s tiene una clase ejecutiva econ\u00f3mica (si es que esto tiene sentido).<\/p>\n

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Valujet fue la \u00faltima low cost importante a la antigua. Dej\u00f3 de volar tras un accidente grave en 1996 y termin\u00f3 formando parte de AirTran (imagen Wikipedia).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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JetBlue Airways fue fundada por David Neeleman en 1999 con un capital de 130 millones de d\u00f3lares, anunciando que devolver\u00eda la humanidad (humanity<\/em>) a los viajes a\u00e9reos. Estuvo basada en el aeropuerto Kennedy de New York y form\u00f3 su flota con aviones europeos A-320, a los que equipo con \u00a0tienen TV satelital sin cargo y asientos de cuero; oper\u00f3 rutas relativamente largas. Despu\u00e9s de afianzarse en Estados Unidos abri\u00f3 servicios internacionales a Colombia, Jamaica, M\u00e9xico y Rep\u00fablica Dominicana. En diciembre de 2007 Lufthansa compr\u00f3 el 19% de JetBlue por 300 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n

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JetBlue eligi\u00f3 volar con aviones europeos A-320 (imagen Wikipedia).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n

El nuevo cielo norteamericano <\/strong><\/h3>\n

United entr\u00f3 en el cap\u00edtulo 11 en diciembre de 2002, USAirways, por segunda vez en dos a\u00f1os, en septiembre de 2004, ATA en octubre, Aloha Airlines en enero de 2005, Northwest y Delta en septiembre y algo m\u00e1s tarde Frontier en abril de 2008. De no haber sido as\u00ed, hubieran desaparecido.<\/p>\n

Visto que la tendencia mundial exitosa parec\u00eda ser la f\u00f3rmula de las low cost, Delta y United llegaron a la conclusi\u00f3n de que pod\u00edan crear empresas de este tipo controladas. La primera lanz\u00f3 Song, en abril de 2003 y la segunda la sigui\u00f3 a principios de 2004 con Ted, basada en Denver. Ambos proyectos no satisficieron las expectativas de sus empresas y fueron desmantelados poco despu\u00e9s<\/p>\n

Pero cuando unos se van otros llegan. En agosto de 2007 apareci\u00f3 Virgin America, una low cost de Richard Branson que comenz\u00f3 a volar dentro de Estados Unidos y fue vendida a Alaska en 2016.<\/p>\n

Desesperadas por lograr ingresos que sin duda no pod\u00edan alcanzar en el mercado real, las empresas norteamericanas no cesaron de tomar decisiones \u201cheroicas\u201d En octubre de 2004 United decidi\u00f3 que ante la falta de oportunidades en el mercado dom\u00e9stico dar\u00eda prioridad a sus servicios internacionales, y en enero de 2005 Delta lanz\u00f3 una guerra de tarifas, con rebajas de hasta el 50% en los vuelos dom\u00e9sticos. Sus competidores no tuvieron m\u00e1s remedio que seguirla, lo que termino perjudicando a todos.<\/p>\n

US Airways y America West se fusionaron en mayo de 2005 dando lugar a lo que llamaron la primera aerol\u00ednea de alcance nacional con tarifas bajas. que operar\u00eda como USAirways, que as\u00ed pudo salir del cap\u00edtulo 11<\/p>\n

En el \u00faltimo trimestre de 2005 United perdi\u00f3 casi 17.000 millones, pero consigui\u00f3 financiaci\u00f3n y tambi\u00e9n pudo salir del cap\u00edtulo 11 en febrero de 2006, despu\u00e9s de tres a\u00f1os<\/p>\n

US Airways intent\u00f3 absorber a la concursada Delta en noviembre de 2006, ofreciendo sucesivamente 8.000 y 10.200 millones de d\u00f3lares, pero no fue aceptada. Northwest tambi\u00e9n propuso una fusi\u00f3n con Delta.<\/p>\n

Delta consigui\u00f3 salir de la bancarrota a fines de abril de 2007, despu\u00e9s de 19 meses en los que recort\u00f3 su capacidad, logr\u00f3 ahorros de varios miles de millones de d\u00f3lares anuales, incluyendo mil millones en costos laborales y se orient\u00f3 hacia el mercado internacional (60 nuevas rutas) para morigerar el efecto de la competencia de las low cost.<\/p>\n

A principios de 2008, cuando el precio del petr\u00f3leo parec\u00eda no tener l\u00edmites, circulaban todo tipo de rumores en materia de fusiones entre empresas norteamericanas. Los resultados de 2007 no hab\u00edan sido malos, y en la medida en que la oferta segu\u00eda reduci\u00e9ndose para adaptarse a la realidad hab\u00eda personal y flotas que resultaban excedentes, lo que llevando el tema al l\u00edmite suger\u00eda que tambi\u00e9n hab\u00eda compa\u00f1\u00edas excedentes.<\/p>\n

Las negociaciones de fusi\u00f3n entre United y USAirways fracasaron en junio de 2008, pero a fines de octubre se anunci\u00f3 la uni\u00f3n entre Delta y Northwest, que dio lugar a la aerol\u00ednea global m\u00e1s grande del mundo, con una red de casi 400 destinos y 75.000 empleados.<\/p>\n

En 2006 Continental inici\u00f3 conversaciones con United, que resultaron en una fusi\u00f3n en 2010 que dio lugar a la mayor aerol\u00ednea del mundo, con el nombre de United.<\/p>\n

\"\"
Una soluci\u00f3n de compromiso despu\u00e9s de la fusi\u00f3n, t\u00edtulos de United y el esquema de la cola de Continental (imagen Fernando Puppio).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
\n

La matriz de American entr\u00f3 en el cap\u00edtulo 11 en noviembre de 2011, sufriendo un achicamiento de sus servicios. En 2013 se fusion\u00f3 (absobi\u00f3) a US Airways, proceso que culmin\u00f3en 2015.<\/p>\n

Y m\u00e1s o\u00a0 menos estamos as\u00ed. Ahora todo parece indicar que el pr\u00f3ximo problema grave se llama Boeing.<\/p>\n

\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

En 1978 la desregulaci\u00f3n cambi\u00f3 dr\u00e1sticamente un sistema que hab\u00eda funcionado durante cuarenta a\u00f1os basado en considerar al transporte a\u00e9reo un servicio de utilidad p\u00fablica, con importancia estrat\u00e9gica, social y econ\u00f3mica que deb\u00eda ser regulado por el Estado. Las consecuencias de esta liberalizaci\u00f3n fueron globales e hicieron caer las tarifas y aumentar el n\u00famero de pasajeros de modo geom\u00e9trico.<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":54140,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_post_was_ever_published":false},"categories":[3],"tags":[199],"class_list":["post-54138","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-transporte","tag-estados-unidos"],"yoast_head":"\nEl transporte a\u00e9reo norteamericano (4\/4): Desregulaci\u00f3n y despu\u00e9s - Gaceta Aeronautica<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"El transporte a\u00e9reo norteamericano: La llegada de la 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