{"id":54704,"date":"2024-11-11T12:00:30","date_gmt":"2024-11-11T11:00:30","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gacetaeronautica.com\/gaceta\/wp-101\/?p=54704"},"modified":"2024-11-10T11:46:11","modified_gmt":"2024-11-10T10:46:11","slug":"abracadabra-privatizacion-acerca-de-la-ilusion-de-las-palabras-magicas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gacetaeronautica.com\/gaceta\/wp-101\/abracadabra-privatizacion-acerca-de-la-ilusion-de-las-palabras-magicas\/","title":{"rendered":"Abracadabra \/ Privatizaci\u00f3n: Acerca de la ilusi\u00f3n de las palabras m\u00e1gicas"},"content":{"rendered":"

Para los ni\u00f1os la palabra \u201cabracadabra\u201d puede hacer aparecer un conejo dentro de una galera. Para los pol\u00edticos la palabra \u201cprivatizaci\u00f3n\u201d puede solucionar todos los problemas del transporte a\u00e9reo.<\/p>\n

Una ilusi\u00f3n infantil genera ternura, pero el pensamiento m\u00e1gico en la pol\u00edtica nos da miedo, porque sabemos (lo sabe el mundo) que privatizar no es soluci\u00f3n por s\u00ed misma y que los problemas del transporte, que son mucho m\u00e1s que los de una eventual l\u00ednea a\u00e9rea, requieren conocimiento e ideas claras, algo que aqu\u00ed no se ve m\u00e1s all\u00e1 de la palabra m\u00e1gica.<\/p>\n

En la Argentina hablamos de privatizar como soluci\u00f3n milagrosa para contener a una empresa incontrolable y, como m\u00e1xima alternativa superadora, entregarla a los trabajadores que no son otros que los que la han llevado a ser incontrolable. Pensamiento m\u00e1gico puro.<\/p>\n

Pero no nos enga\u00f1emos, de lo que se habla realmente es de un gobierno que quiere sacarse una empresa de encima, una empresa con la que no sabe qu\u00e9 hacer, que le cuesta caro y que no satisface las aspiraciones de los pasajeros actuales y futuros. No es soluci\u00f3n, porque si el gobierno no es capaz de trazar una pol\u00edtica de transporte bien estructurada, nadie va a ser capaz de llevar adelante una empresa exitosa.<\/p>\n

Sobran antecedentes que muestran que una situaci\u00f3n como \u00e9sta requiere mucho m\u00e1s que buenas intenciones. Los que fueron capaces de privatizaciones exitosas (Chile, Reino Unido, Espa\u00f1a), supieron desde el primer momento qu\u00e9 quer\u00edan, y lograron resultados despu\u00e9s de procesos de varios a\u00f1os, muy estudiados exigentes. (Sobre la privatizaci\u00f3n de LAN-Chile, ver La historia de Latam (I)<\/a><\/strong><\/em>,\u00a0 (II)<\/a><\/strong><\/em> y (III)<\/a><\/em><\/strong>. Sobre la de British ver El transporte a\u00e9reo brit\u00e1nico (1\/4): El imperio colonial<\/a><\/strong><\/em>, (2\/4): El Commonwealth<\/a><\/strong><\/em>, (3\/4): El mercado aerocomercial<\/a><\/strong><\/em> y (4\/4): El mercado financiero<\/a><\/strong><\/em>).<\/p>\n

El caso argentino<\/strong><\/h3>\n

En 1990 Menem present\u00f3 la privatizaci\u00f3n de Aerol\u00edneas Argentinas como la soluci\u00f3n a todos sus problemas y hasta habl\u00f3 de un alivio a la deuda externa, aunque el Estado debi\u00f3 hacerse cargo de aproximadamente 600 millones de d\u00f3lares que deb\u00eda la empresa.<\/p>\n

Se habl\u00f3 de muchos interesados, pero a la hora de la verdad hubo una sola, un consorcio liderado por Iberia que, bien mirado, estaba en bancarrota. Nunca se debi\u00f3 haber adjudicado a ese grupo, pero eso hubiera sido reconocer el fracaso en el primer momento. Como personajes shakepearianos, los pol\u00edticos menemistas arrastraron su error hasta un final que siempre fue previsible.<\/p>\n

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\u00bfTendremos una tapa como \u00e9sta, con el retrato de Milei? (imagen Revista Humor, diciembre de 1992).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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En 2001 Aerol\u00edneas Argentinas, en situaci\u00f3n de quiebra, fue vendida al grupo Marsans por la suma de un d\u00f3lar, pero el gobierno espa\u00f1ol, para poder hacer esta transacci\u00f3n, entreg\u00f3 a los compradores m\u00e1s de 700 millones de d\u00f3lares para pagar los \u201cplatos rotos\u201d. Buena parte de esta cantidad desapareci\u00f3.<\/p>\n

Los antecedentes sudamericanos<\/strong><\/h3>\n

VASP.<\/strong> Propiedad del Estado de San Pablo, en 1989 fue privatizada (48% al grupo Canhedo y 12% a un grupo de empleados financiados por Canhedo). Se pagaron 43 millones de d\u00f3lares y el comprador asumi\u00f3 deudas de la empresa por 276 millones.<\/p>\n

En un a\u00f1o incorpor\u00f3 dieciocho aeronaves nuevas, completando una flota de 50 unidades, y ampli\u00f3 sus rutas a Argentina y Estados Unidos, pero todo esto lo hizo en medio de acusaciones judiciales de todo tipo (Canhedo lleg\u00f3 a ser arrestado) e insolvencia manifiesta.<\/p>\n

Form\u00f3 un holding latinoamericano que en 1996 ten\u00eda participaciones importantes en Ecuatoriana, el Lloyd A\u00e9reo Boliviano (LAB) y Transportes A\u00e9reos Neuqu\u00e9n, pero su gesti\u00f3n no tuvo ideas claras y todas las empresas llegaron a la bancarrota. En 2001 cancel\u00f3 todos sus servicios internacionales y, en 2005, el resto. La quiebra lleg\u00f3 en 2008.<\/p>\n

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Un avi\u00f3n primoroso no significa una empresa sana (imagen PLP).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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Varig.<\/strong> Nunca fue una empresa estatal, y a partir de 1945 fue controlada por sus empleados a trav\u00e9s de la Fundaci\u00f3n Rub\u00e9n Berta. El estado brasile\u00f1o la subsidi\u00f3 con generosidad.<\/p>\n

En 1986 comenzaron sus problemas financieros, llegando en el a\u00f1o 2000 a una situaci\u00f3n de quiebra. Hubo intentos de saneamiento que fracasaron y hasta se habl\u00f3 de una fusi\u00f3n con TAM, que fracas\u00f3 por la obstinaci\u00f3n de los trabajadores, que valoraban exageradamente a su empresa.<\/p>\n

En los \u00faltimos meses de 2004 devolvi\u00f3 aviones y levant\u00f3 rutas, pero la Fundaci\u00f3n siempre pens\u00f3 que el gobierno la salvar\u00eda, En junio de 2005 hizo una solicitud de protecci\u00f3n frente a sus acreedores.<\/p>\n

Despu\u00e9s de varias vueltas, se la dividi\u00f3 en la \u201cNueva Varig\u201d, que se har\u00eda cargo de la aerol\u00ednea con un recorte de plantilla, Varig LOG (cargas), que fue vendida a un grupo internacional y VEM (Varig Engenharia e Manuten\u00e7\u00e3o, el \u00e1rea de mantenimiento), que fue comprada por TAP Air Portugal.<\/p>\n

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La intransigencia de los empleados, que controlaban a Varig a trav\u00e9s de la Fundaci\u00f3n Ruben Berta, que no estuvieron dispuestos a ceder sus privilegios ante una situaci\u00f3n catastr\u00f3fica, fue determinante de la ca\u00edda de Varig (imagen Vito Cedrini).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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Varig present\u00f3 en abril de 2006 una propuesta de moratoria con el fisco, su mayor acreedor, pero el presidente Lula no estuvo de acuerdo, porque pensaba que el papel del gobierno no era salvar a una empresa quebrada, y a partir de all\u00ed el ambiente fue de liquidaci\u00f3n.<\/p>\n

Varig volvi\u00f3 a dividirse en una Varig operacional, que mantendr\u00eda aviones y rutas y ser\u00eda subastada y otra comercial, a cargo de ventas, marketing y servicios, que adem\u00e1s cargar\u00eda con la deuda de 3.400 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n

La primera se adjudic\u00f3 a un consorcio formado por los trabajadores que no pudo pagar. El segundo oferente, el propietario de VarigLOG, pag\u00f3 lo urgente, pero no pudo poner en marcha todos los servicios.<\/p>\n

En este punto y ante el \u201cpeligro nacional\u201d de que LAN-Chile ingresara a su capital, Gol hizo una oferta por la compa\u00f1\u00eda y pas\u00f3 a controlarla, normalizando los servicios interiores y abandonando por etapas los internacionales. Promediando 2009 Varig desapareci\u00f3 y los vuelos se hicieron con c\u00f3digos de Gol. La Varig comercial se convirti\u00f3 en Flex y quebr\u00f3 (ver \u00bfUn espejo de Aerol\u00edneas Argentinas? Varig<\/a><\/strong><\/em>).<\/p>\n

Pluna. <\/strong>La empresa estatal, en 1986 enfrentaba una dif\u00edcil situaci\u00f3n financiera y operativa, circunstancia en la que se decidi\u00f3 su privatizaci\u00f3n parcial, lo que fue combatido por los trabajadores, que realizaron paros parciales en contra de la \u201cextranjerizaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n

Se hizo una licitaci\u00f3n p\u00fablica, en 1993, con un \u00fanico oferente, VASP, que no cumpli\u00f3 con el pliego. Sigui\u00f3 otro concurso, m\u00e1s laxo, en el que, nuevamente, hubo una sola oferta, de un consorcio liderado por Varig, que propuso pagar dos millones de d\u00f3lares al contado y hacerse cargo de deudas por alrededor de 20 millones.<\/p>\n

Pero cuando lleg\u00f3 el momento de pagar no se pag\u00f3. El gobierno, desesperado por sac\u00e1rsela de encima, negoci\u00f3 con Varig que, a pesar de estar fundida, acept\u00f3 pagar 2,5 millones de d\u00f3lares y hacerse cargo de unos veinte de deuda, fundamentalmente con el Estado uruguayo.<\/p>\n

La empresa brasile\u00f1a le cedi\u00f3 algunos viejos Boeing 737\/200 y DC-10, pero estaba en una espiral de decadencia que la llev\u00f3, en 2005, a abandonar la gerencia de PLUNA, que volvi\u00f3 al gobierno uruguayo.<\/p>\n

Promediando 2006 se organiz\u00f3 un concurso para la venta de la mayor\u00eda del paquete y, despu\u00e9s de las tradicionales frustraciones de este tipo de operaciones, incluidos los conflictos gremiales, en enero de 2007 se adjudic\u00f3 el 75% de la empresa al consorcio internacional Leadgate Investiment, que aport\u00f3 quince millones de d\u00f3lares, dio un cr\u00e9dito de diez millones y se comprometi\u00f3 a invertir 152 millones. El gobierno pag\u00f3 varias cuentas atrasadas para que la empresa renaciera con un patrimonio real de un mill\u00f3n de d\u00f3lares.<\/p>\n

Se compraron seis Bombardier CRJ-900 y se hizo un ambicioso plan de rutas con un hub en Montevideo y brazos a las principales ciudades de la regi\u00f3n, pero la empresa debi\u00f3 sufrir con el precio del petr\u00f3leo, la oposici\u00f3n pol\u00edtica uruguaya, los temas gremiales y las restricciones argentinas. En su primer a\u00f1o perdi\u00f3 cerca de treinta millones de d\u00f3lares e intent\u00f3 que el gobierno la sostuviera, pero \u00e9ste se mantuvo firme. A fines de 2008 las autoridades y Leadgate acordaron un salvataje de PLUNA mediante una capitalizaci\u00f3n conjunta de doce millones de d\u00f3lares.<\/p>\n

A partir de entonces Pluna creci\u00f3 y parec\u00eda una empresa pujante, pero perd\u00eda plata, algo que no pod\u00eda solucionar por sus propios medios, lo que la llev\u00f3 a hacer una capitalizaci\u00f3n en la que particip\u00f3 la canadiense Jazz, una de esas curiosas empresas que aparec\u00edan cuando de operar aviones Bombardier se trataba. Una de las primeras cosas que hizo fue incorporar m\u00e1s aviones, llegando la flota a trece unidades. \u00bfPara qu\u00e9 quer\u00eda esa Pluna exhausta trece aviones?<\/p>\n

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El plan de negocios de Leadgate para Pluna no tuvo en cuenta las condiciones del entorno en el que debi\u00f3 operar y lo \u00fanico que parec\u00eda claro era una pulsi\u00f3n por tener una flota de muchos aviones Bombardier pagados con garant\u00edas del Estado Uruguayo (imagen PLP).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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Los servicios y la facturaci\u00f3n crecieron, pero el d\u00e9ficit segu\u00eda, lo que llev\u00f3 al gobierno a exigir en febrero de 2011 una nueva capitalizaci\u00f3n, que no se hizo. Promediando 2012 la situaci\u00f3n se hizo insostenible, con deudas impagables, un estado fuerte en su posici\u00f3n de no subsidiar y bastante agitaci\u00f3n pol\u00edtica. Lentamente se empezaron a levantar rutas y reducir frecuencias. Finalmente, los privados entregaron gratuitamente sus acciones al Estado, que se hizo cargo de un pasivo de alrededor de 300 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n

El 3 de julio los trabajadores, enfrentados con el gobierno, decretaron dos d\u00edas de paro y la empresa decidi\u00f3 cesar todas sus actividades \u201cde forma indefinida\u201d, tras lo que se anunci\u00f3 la liquidaci\u00f3n. Sigui\u00f3 una tormenta de juicios y reyertas pol\u00edticas. El remate de los aviones dio lugar a un esc\u00e1ndalo, y no todos los acreedores cobraron (ver Historias uruguayas<\/a><\/strong><\/em>).<\/p>\n

El \u00faltimo cap\u00edtulo, una empresa gerenciada por los antiguos empleados de Pluna, fue peor (ver Uruguay: Una chambonada de car\u00e1cter hist\u00f3rico (parte I)<\/a><\/strong><\/em> y (parte II)<\/a><\/strong><\/em>).<\/p>\n

Viasa.<\/strong> Fundada en 1960 como una sociedad entre Avensa, Aeropostal Venezolana y el Estado venezolano, luego de acumular grandes p\u00e9rdidas, fue nacionalizada en 1981. Logr\u00f3 ordenarse pero no dur\u00f3 mucho y, a mediados de 1991, lleg\u00f3 a un virtual estado de bancarrota, en el que sobreviv\u00eda alimentada por aportes fiscales. En este punto se encar\u00f3 la privatizaci\u00f3n como \u00fanica salida posible,\u00a0 habi\u00e9ndose hecho previamente alg\u00fan saneamiento.<\/p>\n

Se licit\u00f3 un 60% de la compa\u00f1\u00eda, que fue adjudicado en agosto de 1991 al consorcio formado por Iberia (75%) y el Banco Provincial Venezolano (25%). El restante 40% fue repartido en partes iguales entre el personal y el Estado. Los adjudicatarios pagaron por su parte 145 millones de d\u00f3lares, haci\u00e9ndose cargo del 60% del pasivo de la empresa.<\/p>\n

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Un DC-10 de Viasa con el esquema que impuso Iberia a todas las empresas de su grupo (imagen archivo).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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Bajo la direcci\u00f3n de Iberia (que en rigor no ten\u00eda la mayor\u00eda del capital) hubo muchos conflictos gremiales, y fue, en cierto modo, \u201ctapada\u201d por las rutas paralelas de la compa\u00f1\u00eda espa\u00f1ola, convirti\u00e9ndose en una alimentadora de \u00e9sta, que le transfiri\u00f3 viejos aviones Boeing 727 sin uso en Europa. En el primer a\u00f1o de operaciones, a pesar de que la recaudaci\u00f3n subi\u00f3, las p\u00e9rdidas fueron importantes. La performance de la empresa no fue buena; en 1993 perdi\u00f3 alrededor de 65 millones de d\u00f3lares, y a fines de 1994 estaba sondeando al gobierno venezolano para obtener fondos.<\/p>\n

Dej\u00f3 de operar y fue liquidada en 1997, con una deuda de 178 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n

TAME<\/strong>. Esta empresa naci\u00f3 como una l\u00ednea militar de fomento y, por esas cosas de la ignorancia e imprevisi\u00f3n pol\u00edticas, en 1974 debi\u00f3 hacerse cargo de la quebrada y luego estatizada Ecuatoriana, siempre bajo dependencia de la Fuerza A\u00e9rea Ecuatoriana. Funcion\u00f3 como pudo hasta que en 1995 se ofreci\u00f3 el 51,1% de las acciones de Ecuatoriana en un concurso p\u00fablico, siendo adjudicada a un consorcio encabezado por la brasile\u00f1a VASP, que inici\u00f3 servicios a Estados Unidos en 1996.<\/p>\n

Pero los problemas de VASP en Brasil arrastraron a Ecuatoriana, que dej\u00f3 de operar en 2000, con lo que los servicios internacionales con bandera ecuatoriana pr\u00e1cticamente desaparecieron. En un intento por abrir el mercado, en agosto de 2002 se autoriz\u00f3 el funcionamiento de LAN-Ecuador y de TACA-Ecuador.<\/p>\n

En 2002 hubo intenciones de abrir TAME al capital privado, pero no hubo inversores. En 2011 se convirti\u00f3 en una empresa p\u00fablica, dejando de ser una organizaci\u00f3n militar. La nueva conducci\u00f3n trat\u00f3 de actualizar la empresa, cancel\u00f3 rutas dom\u00e9sticas, abri\u00f3 internacionales e incorpor\u00f3 aviones.<\/p>\n

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Protesta de los trabajadores de Tame el 22 de junio de 2020 (imagen Justicia para Tame).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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Pero en 2014 empezaron a notarse las p\u00e9rdidas y se suspendieron algunas rutas, aunque se empez\u00f3 a volar a Estados Unidos con un A-330. Las suspensiones siguieron y las p\u00e9rdidas aumentaron. No hab\u00eda balances, y los n\u00fameros eran dudosos. La conducci\u00f3n de TAME fue adoptando una actitud m\u00e1s de liquidadora que de gerenciadora. La econom\u00eda ecuatoriana estaba en un proceso de destrucci\u00f3n, y las empresas p\u00fablicas sufrieron recortes importantes. Despu\u00e9s vino la pandemia y promediando 2020 se anunci\u00f3 la liquidaci\u00f3n de la l\u00ednea a\u00e9rea. Por supuesto, hubo una cerrada oposici\u00f3n gremial, pero TAME no volvi\u00f3 a volar (ver \u00bfUn espejo de Aerol\u00edneas Argentinas? TAME (I)<\/a><\/strong><\/em>, (II)<\/a><\/strong><\/em> y (III)<\/strong><\/em><\/a>.<\/p>\n

La realidad de las privatizaciones<\/strong><\/h3>\n

Una l\u00ednea a\u00e9rea es una construcci\u00f3n pol\u00edtica destinada a lograr objetivos pol\u00edticos. El ideal es que el transporte de pasajeros y carga lo puede hacer la industria privada sin ayuda estatal, pero cuando la operaci\u00f3n no es rentable los estados financian la diferencia. El ciclo empez\u00f3 en 1920.<\/p>\n

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Imperial Airways fue una herramienta fundamental del Imperio Brit\u00e1nico en la primera mitad del siglo XX (imagen archivo PLP).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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Hasta la d\u00e9cada de 1970 esto fue as\u00ed, sin muchas alternativas, pero con la llegada de los jets y algunos cambios en la econom\u00eda mundial fue posible pensar en la aviaci\u00f3n comercial como negocio privado en ciertas rutas y condiciones, lo que abri\u00f3 la discusi\u00f3n a la determinaci\u00f3n de cu\u00e1l era el precio que los estados deb\u00edan pagar por los servicios pol\u00edticamente necesarios, y tambi\u00e9n mostr\u00f3 que hab\u00eda vuelos totalmente comerciales que no justificaban los subsidios, aunque los ten\u00edan.<\/p>\n

La experiencia hab\u00eda mostrado que las empresas controladas por los estados, aunque tuvieran alguna participaci\u00f3n privada, tend\u00edan a ser ineficientes por naturaleza, y de all\u00ed surgi\u00f3 la idea de la privatizaci\u00f3n como mecanismo para reducir los costos de estas compa\u00f1\u00edas. A partir de la d\u00e9cada de 1980 comenz\u00f3 la venta de aerol\u00edneas estatales, y los resultados fueron muy diversos seg\u00fan los pa\u00edses y los modelos elegidos.<\/p>\n

Las privatizaciones sudamericanas, que hemos descripto arriba, fueron fracasos objetivos, pero hubo casos exitosos, incluso en la regi\u00f3n, como fue LAN-Chile. En Europa, en el ambiente comercialmente m\u00e1s regulado que se pueda imaginar, tambi\u00e9n hubo experiencias favorables.<\/p>\n

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La privatizaci\u00f3n de LAN-Chile, un proceso que se complet\u00f3 en a\u00f1os, es un ejemplo a seguir (imagen Fernando Puppio).<\/em><\/figcaption><\/figure>\n
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A la hora de analizar lo que se hizo bien y lo que se hizo mal, resulta claro que en los casos exitosos estuvieron presentes los siguientes elementos:<\/p>\n