Horacio Domingorena inició su gestión como presidente de Aerolíneas Argentinas, una semana después que Raúl Alfonsín asumiera la presidencia de la Nación y yo formalmente una semana después, pero, de hecho, empecé el mismo día; había varios temas pendientes de resolución a los que tuve que avocarme, ya que desde el 30 de octubre de ese año -1983- todos los temas se congelaron y se dejaron a consideración de la nueva administración.
Siendo funcionario de hecho, lo primero que hice fue juntarme con el presidente de Austral, Señor Bontá y Horacio Preneste, gerente comercial, para armonizar horarios y unificar de inmediato el uso de los billetes de ambas empresas en la ruta de Aeroparque a Mar del Plata, cosa que se implementó en tres o cuatro días. La armonización o complementación de horarios se concretó durante el mes de enero.
El catering
Uno de los temas pendientes era la adjudicación de una licitación privada para proveer helados en vuelos de corta duración y en particular en la ruta AEP-PDP, en la que se habían presentado cuatro oferentes, entre ellos Freddo y Zanettin, ésta última ya desaparecida.
La gente del área encontró algunas anomalías, por lo cual dispuse declarar desierta la licitación, lo que significaba dejar sin servicio a bordo esa ruta.
Obviamente los dueños de cada empresa o sus gerentes más importantes, a dos de ellos los conocía, me pidieron reuniones personales, que obviamente no cambiaron mi decisión.
Aclaro que no se notó baja de pax por suprimir el servicio.
Asimismo, resolví suprimir los servicios a bordo en vuelos cuya duración fuera inferior a dos horas, lo que tampoco afectó la ocupación.
Reorganización del personal gerárquico
Otro objetivo inmediato fue el de repatriar a Ernesto Ziedlockzec, gerente en Rio de Janeiro, a la Gerencia Comercial, para la que la “burocracia” de la empresa, pretendía imponer a otra persona.
Ernesto, como prefiero llamarlo, nunca aprendí a escribir su apellido, a quien no conocía personalmente, luego de una larga conversación, aceptó mi ofrecimiento y el directorio de la empresa, con el hecho consumado convalidó mi decisión.
Como Gerente de Administración y Finanzas propusimos a Carlos Rivas, ex Bridas. Fue la única persona, en función gerencial, que llevamos ajena a la empresa, dado que para esa función quería una persona de “absoluta confianza”, consejo que por otra parte nos había dado primero Aldo Depetris y Roque Carranza antes de asumir.
Azafatas
En mi viaje a Rio de Janeiro conversando con el personal de cabina de pasajeros, me enteré que las mujeres tenían limitada su carrera en su categoría de “azafatas” sin poder acceder a la de “comisario de abordo”.
Obviamente en cuanto regresé a Buenos Aires, liberé la carrera de esa categoría de personal sin diferencia alguna de género.
Otra decisión fue la de la pérdida del billete para el pax “no show”, tuvimos algunos reclamos, y optamos en una primera etapa por revalidarlos mediante el pago de una diferencia o penalidad. Pasado un tiempo prudencial se mantuvo el criterio de no rehabilitarlos.
El equipaje
Un problema que teníamos y que el directorio pretendió resolverlo mediante una denuncia penal (sic), fue un tema de desvío de equipajes que se presentaba como “robo”. La idea subyacente era que parte del personal “eran ladrones”, idea que obviamente rechacé de plano, sin desconocer picardías o corruptelas como las de los billetes “sublos”-sujetos a espacio-, con plaza fija, previo pago de u$s 50,00, dejando pasajeros pagos en tierra y demorándolos para vuelos siguientes.
Esto último se corrigió por presencia, periódicamente iba a EZE incluso con mi familia para ver que pasaba. La primera vez fue un sábado de enero a la noche, día que salían tres vuelos de largo recorrido con destinos en MIA. MAD y FCO. Pedí los cupones de vuelo y advertí que se habían embarcado pasajeros “sublo” y quedaban en tierra quienes habían pagado. Dispuse el desembarco y así la corruptela se desarmó.
El tema del desvío de equipajes, consistía en que se embarcaban a destinos diferentes de los del pax. Esto ocurría en AEP, en el cabotaje.
La misma tarde en al que el directorio quería radicar la denuncia, fui a Aeroparque al sector de clasificación del destino de equipajes.
Era un 23 de diciembre, la temperatura ambiente rondaba los 30 y pico de grados. Los equipajes se enviaban desde las posiciones del checkin a ese sector, en el que la temperatura superaba los 50 grados y era relativamente oscuro.
En esa época la tarea era manual, hoy se tecnificó.
Estuve como media hora observando las tareas del personal hasta que un maletero -en la jerga-, me explicó cómo se hacía el trabajo.
Cada marbete de equipaje tenía un color correspondiente al destino, había tonos parecidos, difíciles de distinguir en el golpe de vista, en ese lugar reitero con poca luz, en el apuro para cargar el equipaje a tiempo en la aeronave, se producía la confusión. No había tiempo para leer el código del aeropuerto.
No había choreo.
En Aeroparque por esas cosas de la vida, había marbetes de destinos internacionales, como JFK, CDG, FCO o MAD que tenían colores más distinguibles, y dispuse usarlos para los destinos locales en los que se producía más confusión. En pocos días, los niveles de desvío volvieron a los nórmales para la actividad y la época.
La flota
La empresa no podía tener rentabilidad porque parte de la flota, salvo los 737-200, era comercialmente obsoleta. Además, en el mercado y en esa época, estaba fuera de nuestro alcance el 747 400.
Ni el A 310 ni el 757 de la Boeing nos servían para el transporte internacional regional o de distancias de hasta siete mil km y pico, Miami, por ejemplo.
Las tarifas
Otro problema era la demora en autorizar los incrementos de las tarifas de cabotaje. Recuerdo que incluso antes de asumir se había pedido un aumento, que recién fue resuelto en la segunda quincena de enero, lo que nos originó una pérdida operativa importante. Hablé con Depetris, que era director nacional de transporte aéreo y le dije que dispondría unilateralmente los aumentos que le notificaría, sin perjuicio de hacerlo saber al Ministerio de Economía.
Me citó, por mi desobediencia, un funcionario que venía de la industria del papel, que tenía su oficina en Diagonal Sur; cuando finalizó su reto, le pregunté: “¿Ud. me pone el dinero que perdió la empresa y el país?”.
Mi idea no era solucionar la cuestión “Aerolíneas Argentinas” sino mejorar lo que estaba a mi alcance, lo que yo llamo las cosas de todos los días, para mí eso era gestionar.
No estaba en mis posibilidades pagar la deuda que arrastraba la empresa, u$s 990 millones, con una tasa de interés del 15% anual, ni bajar la inflación ni fijar los tipos de cambio.
En mis proyecciones había estimado que la empresa colapsaría a fines de la década, le erré por poco.
En definitiva, la llamada “mala privatización”, del gobierno de Carlos Menem la salvó de su liquidación.
