Southern Winds, cuando cambió el siglo, no escapó a lo que estaba pasando en el país y, como todas las empresas argentinas, se descubrió atrapada en una crisis económica de la que trató de salir creciendo.
El tráfico de pasajeros domésticos comenzó a caer de modo significativo en octubre de 2000 como consecuencia de una crisis económica generalizada, que afectaba a todo el país. En ese momento Eduardo Eurnekian habló claramente de su intención de ingresar en el paquete accionario de algún transportista o, mejor aún, participar de una eventual fusión o asociación de Dinar, LAPA y Southern Winds. Las empresas fueron parcas en sus comentarios, pero el 2 de noviembre de 2000 llegó la noticia de que el empresario argentino-armenio, por medio de una sociedad off shore con sede en Montevideo llamada Bixesarri SA, había firmado un acuerdo con Juan Maggio por el que adquiría el 30% de Southern Winds, que quedaría bajo la gestión de éste, pero que recibiría un aporte del orden de los 850.000 dólares.
Como consecuencia de la crisis, LAPA se presentó en concurso de acreedores, siendo comprada por el grupo Eurnekian, operador de los aeropuertos, con lo que se hizo evidente que el proyecto de convertirse en el “dueño” de la aviación argentina iba en serio. Tenía los aeropuertos y parte de los depósitos fiscales, había accedido al 30% de Southern Winds, ahora agregaba LAPA, y pujaba con diversos grados de intensidad por el control de Aerolíneas Argentinas, AeroVip y Dinar.
El fatídico año 2001
A principios de 2001 Southern Winds estaba relativamente bien parada. Tenía bases en Córdoba y Buenos Aires, operaba una flota de doce aviones modernos, y sus servicios domésticos se completaban con charters a Brasil y Perú, a los que en verano se agregaba Punta del Este.
Según su presidente Juan Maggio, tenía una participación del diecisiete por ciento del mercado, transportaba un millón de pasajeros anuales, facturaba cien millones de dólares, había ganado un millón el último año, y tenía una capitalización de 150 millones, en su casi totalidad proveniente de bancos extranjeros, y estaba en plena expansión.
Frente a la temporada estival las principales empresas aerocomerciales optaron por eliminar los pasajes con descuentos. Cada una anunció la medida por su cuenta y en momentos distintos, pero hubo una concertación evidente, tolerada por las autoridades, para terminar con la guerra de tarifas.
Aerolíneas y Austral despidieron a algo más de 200 trabajadores en abril, tras lo cual APTA declaró un paro general en la compañía y los servicios se suspendieron totalmente. La Secretaría de Transportes puso en marcha un plan de contingencia autorizando al resto de las empresas para volar en las rutas que juzgaran necesarias.
Curiosamente no se produjo ningún caos. El mercado estaba tan deprimido que el cese de operaciones de Aerolíneas Argentinas y Austral, que cubrían algo más de la mitad de la oferta, pudo ser absorbido por los vuelos regulares del resto de los operadores más algunos, pocos, vuelos especiales. En el campo internacional la demanda fue absorbida por empresas extranjeras, salvo el caso de Montevideo, que fue servida por Southern Winds.
En junio Aerolíneas Argentinas presentó su concurso preventivo de acreedores.
En mayo de 2001 Bombardier hizo una gira de presentación de su nuevo modelo Regional Jet 700, que estuvo en Ezeiza auspiciado por Southern Winds. En la rueda de prensa que se generó entonces, Maggio anunció la incorporación de varias unidades de este tipo para ampliar la flota y las rutas.
El grupo Eurnekian, para apoyar su proyecto hegemónico, impulsó la creación, en julio de 2001, de la Asociación de Líneas Aéreas Regulares Argentinas (ALARA), una especie de cámara integrada por American Falcon, Dinar, LAPA, LADE, SAPSA y Southern Winds, dejando afuera a Aerolíneas Argentinas y Austral. Estuvo presidida por Emilio Noseda, de LAPA, pero no tuvo mayor actuación.
En este escenario, el 1º de agosto de 2001 Maggio junto con el gobernador cordobés De la Sota anunciaron que la empresa, merced a una reducción impositiva provincial, comenzaría a operar rutas internacionales de Córdoba a Miami y Madrid.
En la conferencia de prensa que siguió al anuncio oficial, se dio a conocer un ambicioso plan de expansión que llegaría a 2003 con una amplia red de vuelos a países americanos y europeos, y la incorporación de dos Boeing 757, seis Boeing 737/700 y diez Airbus A-340, con una inversión acumulada para esa fecha de 1.400 millones de dólares y un total de 2.800 puestos de trabajo directos.
Pero un mes después llegó el 11 de septiembre, y estos planes dejaron de tener valor.
En octubre Aerolíneas Argentinas pasó a ser controlada por el grupo Marsans. En ese momento el plan de Eurnekian para apoderarse del mercado estaba en pleno desarrollo y los números lo acompañaban, porque la empresa española, en el peor momento de su crisis, sólo alcanzaban al 16% del mercado doméstico. El empresario declaró entonces: “vamos a tratar de fundir al grupo Marsans. Esa es la lucha del capitalismo”. Lo que no sabía, era que los españoles tenían unos 700 millones de dólares regalados por la SEPI para gastar y que en esas condiciones una guerra de precios era suicida.
La respuesta de Aerolíneas Argentinas fueron nuevas tarifas, groseramente rebajadas, en algunos casos inferiores a las de los buses. Southern Winds contraatacó reduciendo las suyas en los tres destinos en los que competía, y AIRG (nombre que usaba LAPA) la siguió, a pesar de que su presidente, Guillermo Francos, dijo que “una tarifa de ese tipo va a llevar a todas las compañías a ofrecer condiciones similares. Y eso va a destrozar el mercado, y también a Aerolíneas Argentinas. No están compitiendo porque su política no es la de competir, sino la de fundir”.
En la primavera Southern Winds mantuvo su oferta habitual, sin mayores cambios, pero la llegada de Marsans la introdujo en la guerra de tarifas suicida que comentamos arriba. En enero de 2002 ingresó en la cartelización que organizaron los competidores de Aerolíneas Argentinas para reducir su oferta y tratar de sobrevivir.
Los números eran duros. En el balance 2001/2002, declaró un pasivo total de casi ochenta millones de pesos, un patrimonio neto de 2,6 millones, y pérdidas por 54 millones.
El 6 de enero de 2002 terminó la convertibilidad en la Argentina y se disparó el dólar, lo que cambió totalmente el panorama de las líneas aéreas. Para complicarlo más, en julio Estados Unidos bajó la calificación aeronáutica argentina colocándola en la categoría dos, aduciendo deficiencias de seguridad. La aplicación de esta medida significaría la cancelación de cualquier incremento del tráfico aerocomercial argentino a Estados Unidos, sin la contrapartida para la bandera norteamericana, lo que afectó aún más los planes internacionales planeados por Southern Winds.
En la segunda mitad de 2001 la empresa trabajó mucho en la promoción de sus servicios con elementos tales como la creación de un plan de viajeros frecuentes(Valuemiles), servicios de carga y una campaña de promoción patagónica asociada a la Secretaría de Turismo. Otra novedad que llegó en ese momento para quedarse fue la venta por Internet, cuyos costos no tenían competencia. Al principio fue muy pequeña, pero agudizó el viejo conflicto entre las aerolíneas y las agencias de viajes por las comisiones, que lentamente fueron achicándose.
El precio de combustible, totalmente dolarizado, y las tarifas fijas eran una combinación letal para todas las aerolíneas locales, que en el otoño pidieron desesperadamente al gobierno una rebaja del carburante, señalando que no estaban en condiciones de asegurar la continuidad de sus servicios. La respuesta tardía del gobierno de Duhalde, en septiembre de 2002, fue un decreto de emergencia aerocomercial (1654/2002), que dio a las aerolíneas algunas ventajas impositivas y con los seguros y autorizó un aumento tarifario que no satisfizo a los operadores.
El programa internacional
A pesar de todos los inconvenientes, el proyecto de vuelos internacionales siguió adelante, con el aliciente de tener ventas en dólares, y durante el verano de 2002 llegaron a Ezeiza dos Boeing 767/300ER con los colores de Southern Winds y matrícula argentina. Pero los trámites para ponerlos en marcha se atrasaron varios meses, y la expansión internacional por el momento se limitó a vuelos a Santiago de Chile en CRJ-200.
Estados Unidos no permitió el ingreso de Southern Winds a sus cielos en razón de la categoría dos, y la solución ideada por la empresa argentina fue utilizar un testaferro llamado Air Atlanta, un operador de la lejana Islandia. Los aviones se rematricularon en esa isla, y la operación se hizo como si fuera de Southern Winds, aunque en los papeles era de Air Atlanta que, además, suministró los pilotos. Los sindicatos no protestaron.
Los vuelos comenzaron el 15 de agosto de 2002, con cuatro frecuencias semanales entre Ezeiza y Miami y, en septiembre, se inauguró el servicio a Madrid. Con tarifas relativamente bajas, pronto se lograron buenos coeficientes de ocupación. Como no podía ser de otro modo, en medio de una guerra como la que se estaba librando entre las empresas aéreas argentinas, Aerolíneas reclamó sosteniendo que una empresa islandesa estaba usufructuando derechos de tráfico argentinos.
En enero de 2003 puso en marcha una operadora de turismo denominada SW Tourist Club. En el momento más duro de la guerra de tarifas llegó a ofrecer pasajes a Miami por 999 pesos, aunque el precio normal era de 1.299.
Los coletazos de la crisis
La salida de la convertibilidad hizo prohibitivo el costo del leasing de los modernos Bombardier, y Southern Winds no tuvo más remedio que devolverlos, porque la tolerancia tenía del fabricante y sus bancos tenía un límite.
Lo que vino después fue un nuevo plan de negocios, totalmente distinto del original, que consistió en abandonar la base cordobesa y alquilar unos pocos Boeing 737/200, máquinas que tenían décadas de uso y una tecnología que no se podía comparar con la de los Regional Jet, pero que eran baratas, porque no tenían demanda debido a que eran ruidosas y de operación relativamente cara. Las nuevas rutas, basadas en Aeroparque, sólo llegaban a un puñado de ciudades importantes.
Cuando nació Southern Winds había dicho a sus pasajeros “vuele ahora como volarán en el futuro”. Ahora su lema debería haber sido, “vuele ahora como volaba hace treinta años”. Pero esta fórmula le permitió sobrevivir, aunque perdiendo dinero y, por supuesto, con conflictos gremiales, porque despidió personal y tuvo que afrontar las consecuencias. El balance del ejercicio 2002/2003 mostró un pasivo de 144 millones de pesos, con un patrimonio neto de 48 millones y pérdidas por 50 millones.
A partir de este momento, el gran problema de Southern Winds fue conseguir financiación externa a la compañía, que ya había dejado de pagar algunas tasas en 2002. En 2011 Maggio fue juzgado por esto y sus defensores sostuvieron que en este período (2002-2005) la compañía estaba en “estado de necesidad” y que Maggio había hecho “magia” para salvarla. No obstante, fue condenado en primera instancia por apropiación indebida de tributos.
LAPA y Dinar quebraron en 2003, lo que dio lugar a diversas protestas gremiales y Aerolíneas/Austral, en manos de Marsans, entró en una interminable espiral de decadencia.
Próxima entrega: El final.
