¿Compraría usted Aerolíneas Argentinas?

Se vende empresa de aviación bien establecida en el mercado, con más de 80 aviones y 11.000 empleados con experiencia, amplia red doméstica, servicios americanos y a Europa. Buena capacidad de mantenimiento e instrucción. Precio a convenir, puede ser gratis y, si se negocia bien, le pueden dar dinero encima, porque el vendedor se la quiere sacar de encima de cualquier manera.

Privatizar Aerolíneas Argentinas es un tema que genera discusiones, pasiones, huelgas, pancartas, videos y hasta libros. No es una cuestión menor pero habida cuenta que las experiencias de privatización que se materializaron fueron un fracaso rotundo, parece que se trata de algo más que una cuestión de buenas intenciones.

Y aquí aparece la pregunta sobre si es viable pensar, aquí y ahora, en privatizar como solución mágica, más allá de las fórmulas políticas (a favor y en contra que se esgrimen). La pregunta fundamentalmente es privatizar para qué, y la triste respuesta generalizada es para que el Estado deje de perder plata. Puede ser una respuesta urgente, pero no es estratégica.

Antecedentes

Hay que reconocer que la mayoría de las privatizaciones de líneas aéreas realizadas en la región terminaron en fracasos que no lograron sus objetivos. Ni siquiera el objetivo implícito de los gobiernos de sacarse una sangría de encima, porque todos los privatizadores debieron seguir poniendo dinero en las empresas.

Chile. La privatización de LAN-Chile fue la única realmente exitosa de la región, muy apoyada por un país que tenía ideas bastante claras sobre el transporte aéreo que quería, planteó una legislación adecuada y nunca se desentendió del problema. A partir de 1985, con mucho ensayo y error, pasó por varias manos (SAS, Icarosan, diversos inversores chilenos) hasta que en 1994 la empresa pasó a ser totalmente privada, con mayoría chilena. A partir de allí creció, no sin sobresaltos.

Argentina. La historia de la privatización de Aerolíneas Argentinas es conocida. En primera instancia, en 1990, cayó en manos de Iberia, que era el Reino de España, que la vació y la entregó a Marsans, un grupo privado español que terminó de vaciarla y la dejó en una bancarrota de la que debió rescatarla el Estado.

Brasil. Brasil nunca tuvo líneas aéreas nacionales, pero el Estado de San Pablo tuvo a VASP, que en 1990 se vendió, el 48% al grupo comercial comandado por Wagner Canhedo y el 12% a un grupo de empleados. Se pagaron 43 millones de dólares, y el comprador se hizo cargo de deudas por 276. Siguió un torrente de acusaciones por corrupción que no prosperaron.

La empresa privada incorporó aeronaves y amplió sus rutas internacionales, pero en abril de 1995 volvieron los problemas judiciales, que incluyeron hasta el arresto de Canhedo.

VASP formó un holding con participaciones importantes en Ecuatoriana, el Lloyd Aéreo Boliviano y Transportes Aéreos Neuquén, pero no tenía ideas claras, y terminó llevando a todas estas empresas a la bancarrota. Los servicios se fueron cancelando y se suspendieron totalmente en 2005. La liquidación llegó en 2008.

Bolivia. El gobierno boliviano anunció, en 1990, la privatización de Lloyd Aéreo Boliviano, que estaba en la ruina. Hubo muchas idas y vueltas y, en 1996, la brasileña VASP ganó un concurso y se hizo del 49% de las acciones. El resto del paquete debía transferirse a todos los ciudadanos bolivianos, algo imposible que terminó con las acciones en manos de fondos de pensión. Los brasileños no pudieron escapar de su propia crisis y el LAB se degradó de modo notable. En este punto surgió una nueva empresa privada, AeroSur, que pronto absorbió más de la mitad del tráfico interno y comenzó a prestar servicios internacionales con bandera boliviana.

VASP vendió su participación al empresario boliviano Ernesto Asbún en 2001, pero el resto del capital continuó en manos de los trabajadores y los fondos de pensión. Las deudas, sobre todo con el Estado eran importantes y comenzó una seguidilla de juicios de todo tipo. Mediante piruetas contables Asbún compró el 51% de Ecuatoriana, pero los números nunca cerraron y el LAB entró en una espiral de decadencia, con algunos capítulos surrealistas. Lo concreto, después de muchísimas vueltas, fue que el gobierno de Evo Morales no puso más dinero en la empresa, que dejó de operar en 2008.

AeroSur, con servicios de baja calidad, se hizo del 90% del mercado boliviano, pero también entró en una dura decadencia, dejando de volar en 2012.

En este estado de cosas, el gobierno creó una nueva empresa estatal, Boliviana de Aviación, que empezó a volar en 2009. (Ver Historias bolivianas).

Uruguay. Pluna, al borde de la desaparición, inició en 1992 un intrincado proceso que terminó en 1994 con la venta a un consorcio encabezado por Varig (también en situación desesperada), aunque el Estado Uruguayo retuvo una minoría accionaria importante.

Varig pidió su concurso de acreedores en Brasil en 2005 y abandonó el control de PLUNA, que volvió al gobierno uruguayo, que, adjudicó la mayoría del paquete, en enero de 2007, a Leadgate Investiment, un consorcio integrado por capitales argentinos y un fondo de inversiones alemán, que aportó capital propio y de terceros, aunque el gobierno siguió poniendo dinero. Leadgate realizó inversiones desmedidas con garantías estatales y, luego de diversos conflictos la empresa quebró, quedando el Estado a cargo de las deudas (ver Historias uruguayas).

La lista es más larga, pero los procesos son parecidos en muchísimos países de todo el mundo, lo que nos marca que la privatización no es una fórmula mágica para que los gobiernos se saquen una aerolínea deficitaria de encima, y todo parece indicar que los principales factores del proceso son las intenciones de los compradores y el seguimiento que el vendedor pueda hacer o no.

El pliego de la licitación con el que se vendió Aerolíneas Argentinas tenía muchísimas exigencias en materia de rutas, inversiones, reequipamiento, etcétera, pero Iberia encontró el modo de no cumplirlas y el gobierno, que no podía aceptar el fracaso de su política, toleró todo, llegándose así, alegremente, al fracaso.

Aerolíneas Argentinas

Aerolíneas Argentinas no es, como piensan muchos, un bien transable que se puede vender en cualquier momento y, eventualmente, reponer rápidamente si es menester. Es algo muy distinto.

En primer lugar, es una parte fundamental del funcionamiento del país fronteras adentro, en la medida en que transporta la mayoría de los pasajeros aéreos domésticos, a muchos destinos sin competidores. Si Aerolíneas se va o desaparece, de algún modo habrá que ocuparse de eso, lo que es una responsabilidad del Estado, que deberá encontrar el modo de que el servicio se siga prestando, porque no es imaginable un país como la Argentina sin transporte aéreo interno.

En segundo término, Aerolíneas es una industria estratégica que no tiene sentido rifar. No digo que debe ser una empresa estatal, pero sí que el país debe mantener su capacidad de volar y mantener aeronaves de gran porte.

Por todo esto, no nos encontramos frente a la posibilidad de una venta rápida. La privatización, si se quiere hacer bien y que el servicio continúe y crezca, debe ser una construcción en común con el comprador, que deberá demostrar su capacidad para llevar adelante el emprendimiento que se le encomienda.

Lo primero es la capacidad financiera y técnica, que debe estar a la altura del compromiso que asumirá. Muchas operaciones de este tipo se han cerrado con un interesado que no puso un centavo y prometió hacerse cargo de una deuda, o propuso pagar en plazos larguísimos que no se cumplieron. Son situaciones relativamente fáciles de prever, pero a veces la desesperación por vender ciega a los gobiernos.

Es sabido que todos los aventureros del mundo están en el mercado aerocomercial. No hay que darles la oportunidad de tentar nuevas aventuras en nuestro país, por el que ya pasaron varios.

Se vende una cultura

He dejado para el final el punto, a mi juicio, más destacado de esta eventual operación: Aerolíneas Argentinas, antes que una línea aérea, es una cultura, gestada por su personal durante décadas, que nos ha llevado a la situación actual. Básicamente, es la cultura de los empleados públicos, que han diseñado, a lo largo de los años, un ambiente de trabajo donde conviven pacíficamente y sin molestarse especialistas de primer nivel mundial con inútiles y vagos, sin que la empresa los diferencie como se merecen porque no hay premios ni castigos. De alguna manera, es la cultura de la política argentina.

Además es una cultura donde todos creen que la empresa es indestructible y, por eso, puede soportar cualquier cosa, desde huelgas salvajes hasta infidelidades de todo tipo. Aerolíneas parece estar obligada a dar todo, incluida su rentabilidad, por sus empleados, sin siquiera una discusión adulta sobre el tema.

Esto es lo que nadie con buenas intenciones quiere comprar, porque es lo que hace que Aerolíneas Argentinas sea inmanejable, con cualquier gobierno.

Cuando Milei habló de cederla a sus empleados, éstos, inmediatamente, se opusieron a la idea, porque significaba hacerse cargo de su propia cultura, que no sirve para hacer progresar una línea aérea ni cualquier otra empresa, y ellos lo saben mejor que nadie. Allí nació la consigna “Aerolíneas no se vende, se defiende”, que podría decodificarse como un llamado combativo a que todo siga así.

Hay una cuestión muy interesante en esto, que es el análisis de la performance de Aerolíneas que hacen sus defensores, por fuera de sus balances o sus resultados, para demostrar que es sostenible y ganadora por los beneficios que da al país, lo que significa poner a toda la economía nacional como garante de lo que pasa dentro de la empresa.

El problema, según ellos, no son los centenares de millones dólares que todos los años el Tesoro aporta a Aerolíneas, porque eso se compensa con 50.000 millones de dólares de impacto positivo de la empresa, 8.293,87 millones de dólares de aporte a la economía del país, 40.500 millones de pesos de ahorro al presupuesto del Estado, 176.000 millones de pesos de transferencias directas al Estado y 41.000 millones de pesos de tasas, a lo que se suman 109.623 puestos de trabajo directos e indirectos generados.

Muy discutible, e imposible de demostrar.

Se dice que Aerolíneas Argentinas, regalada, es cara. Encarrilarla será muy difícil en todos los aspectos, pero lo más complicado será cambiar su cultura, que inevitablemente está incluida en el paquete.