Consejos para futuros privatizadores

Una eventual privatización de Aerolíneas Argentinas está tomando espacio en la discusión política, y probablemente será un tema de la próxima campaña presidencial. En la Argentina, hasta ahora, se han privatizado seis aerolíneas estatales, y todos los procesos fracasaron por diversos motivos que será bueno tener en cuenta para evitar futuras decepciones.

El entorno

Hay dos razones para que un gobierno decida privatizar una empresa estatal: la convicción política de que la empresa debe ser privada o la esperanza de que el sector privado solucione una situación de bancarrota que el Estado no quiere o no puede solucionar.

En el primer caso, del que hay pocos ejemplos, suele no haber mucho apuro y la administración puede tomarse su tiempo para presentar una propuesta atractiva. Fue el caso de la privatización de British Airways en 1987.

Pero cuando se vende una empresa porque es insostenible para las arcas del Estado y éste se la quiere sacar de encima rápidamente, generalmente se cometen muchos errores como consecuencia del apuro y lo que suele suceder es que el comprador sea un aventurero, sin experiencia ni capital. Todas las ventas de líneas aéreas en Argentina, empezando por Aerolíneas Argentinas en 1990 ilustran bastante bien la situación.^[1]

Recapitulando: Una cosa es vender, que es difícil, y otra liquidar de apuro, que siempre sale mal.

El marco legal

Para que algo se pueda hacer, las leyes no deben prohibirlo. En la Argentina hay un Código Aeronáutico y una Ley de Política Aerocomercial que no prohíben privatizar líneas aéreas, pero lo complican porque hay que reconocer que fueron promulgados en una época (1967 y 1971) en la que nadie, absolutamente nadie, pensaba que Aerolíneas Argentinas podía ser algo distinto de una empresa estatal y las tarifas de todo el sistema de transporte las fijaba el Estado y se aceptaba como algo natural que esas tarifas políticas requerían subsidios.

Estas leyes, que también sostienen el principio de la propiedad sustancial nacional para las líneas aéreas, fueron redactadas e impuestas por gobiernos militares, por lo que no tuvieron un debate parlamentario que podría haber sido interesante y son anteriores a la crisis petrolera de 1973 y la desregulación norteamericana.

Dicho con todas las letras, son arcaicas, e impracticables en el universo aeronáutico y político actual.

Un poco más moderna (desde lo cronológico, porque es de 2008) es la Ley 26.412 que, con el objeto de “garantizar el servicio público de transporte aerocomercial de pasajeros, correo y carga”, dispuso el rescate de Aerolíneas, Austral, Optar, Jet Paq y Aerohandling por compra de sus acciones societarias y, como broche de oro y a pedido de los sindicatos, establece que “en ningún caso el Estado nacional cederá la mayoría accionaria de la sociedad, la capacidad de decisión estratégica y el derecho de veto en las decisiones de la misma”.

No existe ninguna posibilidad seria de privatizar Aerolíneas Argentinas, total o parcialmente, mientras estas tres leyes sigan vigentes, aunque sea de modo confuso. Cada una, por su lado y en su momento, fueron hechas para un tiempo que ya pasó, e impiden un funcionamiento moderno del sector aerocomercial.

Claro que para derogarlas y crear nuevas reglas del juego serán necesarias otras leyes, y esas leyes requerirán mayorías adecuadas en el Congreso, mayorías que seguramente van a ser difíciles, porque el tema tiene varias aproximaciones desde la política.

Pero aquí seamos teóricos, si no hay voluntad en el Congreso, tampoco debería haberla en la población, y eso también es importante.

En síntesis, “Es previo a toda realización u organización (…) que el Estado fije la política que ha de seguir en materia de aviación civil y comercial (…) y, cualquiera sea la política general (…) debe existir una ley que fije los principios fundamentales de esa política y, además, cualquiera sea la política aérea y la ley y reglamentaciones que se dicten, se requiere la existencia de un organismo con autoridad suficiente para aplicarlas…” ^[2]

El precio

En el ambiente aeronáutico se puede preguntar cualquier cosa y hay respuestas fundamentadas para todas las preguntas, menos una: ¿Cuánto cuesta? Y esto es aplicable a los pasajes, los aviones, los trabajos de mantenimiento, los salarios, las tasas, y absolutamente todo.

En las páginas de internet de los fabricantes de aviones figuran los precios de lista, que son astronómicos, pero cada operación es un mundo aparte, y el valor final está afectado por descuentos variables según las particularidades de cada caso, Normalmente estos valores están cubiertos por las famosas cláusulas de confidencialidad, pero sabemos que en algunos casos han orillado el 50%.

Obviamente esto se presta para transacciones irregulares y, de vez en cuando, las autoridades bursátiles norteamericanas multan a fabricantes de aviones por manipular los precios y dar coimas para generar ventas, que éstos pagan sin chistar, y aquí no ha pasado nada. Es un tema muy incómodo para todos.

Al igual que los autos, las aeronaves usadas tienen una devaluación vinculada con el uso que hayan tenido y los trabajos de mantenimiento que se hayan hecho o estén pendientes. Para complicarlo, hay un valor contable según cómo se hayan amortizado (el famoso Boeing que Aerolíneas vendió a Iberia por un dólar) y hay otro valor que es el de mercado. Todos estos precios son verdaderos, y muchos hasta se podrían demostrar científicamente, pero el tema es que todos son distintos y no todos están dispuestos a pagarlos.

Otras cosas que entran en la venta de una aerolínea son intangibles como las marcas y las rutas, que no hay modo de evaluar en una empresa que da pérdidas. También hay que considerar las deudas, que muchas veces no se conocen hasta que aparecen los acreedores, y los compromisos futuros, entre los cuales se destacan los pasajes vendidos y no volados.

Los inventarios son otro ítem difícil. Componen miles de piezas y están distribuidos en todo el mundo o forman parte de pools de empresas creados para manejarlos.

Y, ya dentro de la absoluta ciencia ficción, hay cálculos de las ganancias futuras posibles, que influyen en el precio.

Para no meter la pata, la tasación final se encarga a un banco o una consultora, ese valor nunca conforma a todos y lo que prima es el apuro por vender.

Dicho en otros términos, la valuación de una empresa estatal es una decisión política, que se trata de hacer pasar por una cláusula técnica, lo que nunca es del todo cierto. Si la empresa es privada, puede existir la referencia del valor bursátil, que a veces sube y baja alocadamente según las ofertas reales que haya.

Y, más importante, ese precio debe ser atractivo para los eventuales compradores. Austral se licitó tres veces, cada vez más barata, hasta que la compró Pescarmona en 1987.

Tan importante como el precio son la forma de pago y el medio de pago. Parece casi infantil tener que decir que un contrato de este tipo debe definir estos conceptos con precisión, y que cualquier incumplimiento en la materia significa penalidades importantes que pueden llegar hasta la caída de la operación. La privatización de Aerolíneas fue un ejemplo de todo lo que no se debe hacer en este sentido y las consecuencias fueron las esperables.

El precio y la forma de pago son puntos capitales de cualquier venta, y su incumplimiento da lugar a la anulación del convenio sin necesidad de explicación. Cuando el problema empieza en este punto, las derivaciones pueden ser muy graves, como ocurrió en el caso Iberia-Aerolíneas.

Los compradores

Todos los aventureros del mundo están en el negocio aerocomercial, que se adapta a la perfección para aventuras de todos tipo. Puede demostrarse que muchísimas ventas de empresas aéreas se han concretado sin poner un centavo.

Por eso, cuando se vende una aerolínea aparecen todo tipo de interesados “raros”, claramente insolventes, buscados por la justicia en algún país, y sin ninguna capacidad técnica o financiera demostrable.

Y aquí surge un conflicto importante, porque si la desesperación por vender es fuerte —lo que ocurre en casi todos los casos— los Estados están dispuestos a negociar con el mismísimo Satanás, a sabiendas de que es Satanás. Iberia y su consorcio no podrían haber accedido a Aerolíneas Argentinas por su clara insolvencia en ese momento. Pescarmona no cumplía algunas de las cláusulas del pliego de venta que hizo Terragno, pero por orden presidencial se dio a la licitación una adjudicación política, y podríamos agregar otros ejemplos internacionales.

Si la idea es que la empresa siga funcionando, los pliegos de la licitación deben ser muy exigentes con el comprador, su solvencia y su experiencia en el negocio aerocomercial.

Los trabajadores

La plantilla laboral y su destino es uno de los principales temas que deben estar solucionados en la venta de cualquier empresa estatal, habida cuenta de que estas operaciones se hacen, casi siempre, para que un tercero que no sea el Estado despida a todos los que sobran como condición para que sobreviva la empresa. El resto son adornos.

Aerolíneas Argentinas tiene una plantilla muy superior a la necesaria, que trabaja con un convenio colectivo permisivo. Nadie sabe cómo se puede encarrilar esta situación y todos le esquivan el bulto, pero probablemente haya que empezar por la legislación laboral, y en esto volvemos al principio.

El personal es el principal enemigo de la privatización, y es de esperar que sea también el más activo en la defensa del statu quo, y son esperables todo tipo de acciones, incluso violentas, surgidas de este sector.

Adicionalmente, el personal aeronáutico está acostumbrado a que el Estado le consiga trabajo (LAN-Argentina, LAFSA).

El objetivo principal e inconfesable de la privatización es la reducción de personal, un tema que deberá encararse con realismo.

Contratos vigentes, deudas y garantías

Todas las empresas tienen deudas, acreencias, contratos vigentes y compromisos de producción futura que deben estar bien definidos en los pliegos de una privatización, porque todos los participantes, incluso los acreedores, deben estar al tanto de esto.

Es bastante habitual que estas cosas se informen mal. También es posible que los acreedores exijan nuevas garantías a los compradores,

En el caso de Iberia/Aerolíneas uno de los puntos más discutidos fuero los pasajes vendidos y no volados, pero hubo otros, como el mantenimiento de rutas donde hubo incumplimientos importantes, y no hubo sanciones.

En la privatización de Austral McDonnell Douglas exigió garantías que fueron difíciles de conseguir y en la operación entre LAN y TAM aparecieron a posteriori muchos compromisos de la brasileña que no habían sido notificado.

Los compromisos del vendedor previos a la privatización, deberán estar explícitamente aclarados en los pliegos y su cumplimiento debe estar garantizado a satisfacción de todos los interesados.

Los compromisos emergentes de la privatización también deben estar explicitados y su no cumplimiento derivará automáticamente en sanciones.

Subsidios

Los subsidios federales —tengan la forma que tengan— son un tema que debe quedar establecido en la legislación con anterioridad al comienzo de cualquier operación, y sería bueno que, por lo menos, las autoridades incluyeran, como se hacía en los años sesenta, un considerando que dejaba claro que el solicitante no los requería.

Hoy sabemos que una empresa eficiente, que alcance un coeficiente de ocupación superior a 0,8 y tenga condiciones libres de mercado, no necesitaría subsidios. Las tres empresas que operan vuelos domésticos en la Argentina (Aerolíneas, JetSmart y Flybondi) están encuadradas en esta definición, por lo que, en principio, no habría problemas en este punto para las rutas que hoy se están operando.

Por otra parte hay que recordar que sobre fines del siglo pasado LAPA desarrolló un plan de rutas bastante amplio sin recurrir a las arcas estatales.

Distinto es el caso de subsidios provinciales, que pueden otorgarse según objetivos locales definidos para que se operen ciertas líneas de baja densidad. Es uno de los sistemas que, a lo largo de nuestra historia, peor ha funcionado, pero en muchísimos países logra objetivos puntuales importantes.

Los subsidios, si los hay, deben estar definidos desde el primer momento, y sin eufemismos. Si no los hay, también debe estar definido.

La participación del personal en la empresa

Todas las propuestas de privatización que hubo para Aerolíneas Argentinas incluyeron alguna participación del personal en el capital privado. En la actualidad, una de las propuestas que han aparecido en la escena política es entregar la compañía a su personal para que sea un problema de ellos. No es lo usual y no conozco ejemplos exitosos en el tiempo y, menos aún, sin subsidios importantes.

Puede parecer simpático que el personal participe de la empresa, pero a poco que se analice, resulta que los intereses de los trabajadores son distintos que los de una empresa, y allí nace el conflicto.

Adicionalmente, habría que estar seguros de cómo van a pagar la compra, y qué garantías pueden dar sobre pagos en cuotas.

El caso emblemático de una empresa conducida por su personal es el de Varig, que luego de haber vivido de aportes del Estado toda la vida, se encontró con un gobierno de Lula que pensó que ya no eran tiempos de subsidios y así llegó a la bancarrota. Otro ejemplo cercano fue Alas Uruguay, que recogió el personal de Pluna, pero, sin capital propio, no pudo escapar a una bancarrota anunciada.

Una cuestión importante en estas situaciones son las garantías. Una empresa estatal tiene la garantía de un estado soberano, mientras que un grupo de trabajadores está muy lejos de eso y su funcionamiento se complica.

Una alternativa puede ser dar una participación minoritaria al personal, algo que le podría servir para cobrar dividendos —si hay beneficios— pero no le daría el control de la empresa.

En resumen, suena lindo hablar de una empresa en manos de los trabajadores, pero la experiencia muestra que es inviable. Participaciones accionarias que puedan tener beneficios pecuniarios son más viables y pueden llegar a servir para incentivar al personal.

El Estado como socio

Hay varios modelos en los que se privatiza una parte de la empresa y el Estado continúa dentro del capital de la misma como socio, en muchos casos con algún poder de veto frente a ciertas decisiones.

Es una carta muy difícil de jugar.

En el caso de Aerolíneas/Iberia, se previó que el Estado mantuviera un pequeño porcentaje de las acciones, con derecho de veto en ciertos casos. Pero mediante juegos contables decididos en España y no evitados por los argentinos esa participación se licuó y el Estado se convirtió en el socio bobo al que sus pares le roban su parte de la compañía. No obstante, este sistema funciona bien en países como Alemania y Francia, que tienen participación variable en sus aerolíneas principales.

Otra alternativa es que el Estado tenga hasta un 49% del accionariado. Sirve de poco, porque significa una participación económica importante, pero ninguna capacidad a la hora de tomar decisiones. Eso sí, abarata la venta y el Estado no se saca de encima la empresa.

Como reaseguro, el Estado puede retener parte del capital y poseer una acción de oro, con derechos especiales, pero es necesario que sea muy firme en sus decisiones y no termina siendo un testigo de las decisiones del capital privado.

NOTAS:

[1] Aerochaco, Aerolíneas Argentinas, Austral, LAER, SAPSE y TAN.

[2] Extraído del informe Régimen y organización de la aeronáutica civil, realizado por Eduardo J. Bullrich en 1938 a pedido de la Dirección General de Aviación Civil.