El día menos pensado, tarde o temprano llega, y lo que hasta ese momento era un orgullo o una herramienta se convierte en un problema que hay que sacarse de encima con urgencia. A los estados, les suele pasar con sus aerolíneas, llega la hora de la privatización, que no es garantía de nada.
En la inmensa mayoría de los casos es un proceso largo, (las aerolíneas no mueren de infartos sino de cáncer) y está definido por problemas financieros, de asignación de prioridades de inversión pública y de la fuente laboral. En todos los casos, al principio, se busca evitar la privatización con herramientas retóricas, pero ese día es terriblemente previsible y llega, por lo general tarde, cuando no hay espacio para hacer las cosas bien.
En las páginas que siguen analizaremos varios casos, exitosos y fallidos y los mecanismos que se usaron en cada caso. Un detalle inexcusable es que las circunstancias de cada momento siempre fueron un factor fundamental de un proceso que siempre fue más político que otra cosa.
Las empresas estatales
Cuando un estado quiere que se haga algo puede hacerlo por su cuenta, usando empresas o entes estatales o a través del sector privado, con el que puede contratar la ejecución de obras o concesión de servicios, en todos los casos con la posibilidad de dar ventajas por vía impositiva o crediticia, pero no mucho más.
Muchos países crearon líneas aéreas estatales o mayoritariamente estatales a partir de la Segunda Guerra Mundial. Al principio no se discutían sus déficits pero, con el tiempo, empezaron a aparecer sociedades privadas que demostraron que podían hacer lo mismo más barato, lo que dio lugar a un gran debate mundial sobre el tema, cuyo primer paso concreto fue la desregulación norteamericana en 1978.
Las aerolíneas nacionales estatales —que siempre fueron deficitarias en alguna medida— empezaron a tomar entonces un nuevo sentido, más vinculado con lo estratégico y centrado en los inevitables servicios que no podían prestar los operadores privados. El paso siguiente fue traspasar los servicios rentables al sector privado que, en algunos casos, pudo reconvertir esos gigantes ineficientes y en otros no.
La primera conclusión es que privatizar no es sinónimo de éxito.
La desregulación (1978)
La desregulación de los cielos del mundo fue un proceso largo, que pasó por muchas etapas, algunas contradictorias entre sí.
El transporte aéreo, después de la convención de Chicago y la creación de la IATA, a mediados de los años cuarenta del siglo pasado, se convirtió en una actividad muy regulada por los estados (que salvo en Estados Unidos tenían una participación importante o eran dueños de las aerolíneas), que buscaron a toda costa que no hubiera mucha competencia.
Los tratados bilaterales avalados por la OACI, que regularon la oferta y las conferencias de tráfico de IATA, que regularon las tarifas, fueron las principales herramientas de este proceso.
Pero esta situación empezó a hacerse insoportable para algunos, porque encorsetaba a las empresas y les impedía crecer en un ambiente libre. Estados Unidos fue el embajador de esta ideología, muy rechazada por los europeos y latinoamericanos, entre otros y, desde mediados de los años setenta empezó a buscar más libertad en sus tratados bilaterales, que empezaron a aceptar la pluralidad de gateways nacionales y la múltiple designación de aerolíneas de bandera. En 1978 se sancionó la Deregulation Act, una ley que liberaba los servicios domésticos norteamericanos, cuya primera consecuencia fue que los precios bajaran y los pasajeros aumentaran. Esto fue el punto de partida para el proceso de apertura a nivel global.
British Airways (1981-1987)
Margaret Thatcher, que llegó al gobierno en 1979, justo después de la desregulación, encaró amplios planes de privatización de activos estatales, reservándose el estado el control cuando estuvieran en juego los intereses nacionales.
British Airways, con pérdidas por 145 millones de libras en 1980, fue una de las primeras. El proceso empezó en 1981, cuando se llegó a la conclusión de que la empresa tenía que adaptarse a la desregulación, y se anunció un plan de saneamiento para poder venderla como un activo comercialmente interesante.
Se redujo el personal de 60.000 a 35.000 se liquidaron actividades periféricas, se levantar rutas y se suprimió el transporte de cargas. Salieron de servicio 117 aviones viejos que se reemplazaron por 80 nuevos y se hizo un esfuerzo importante para mejorar la calidad del servicio. Obviamente había fondos estatales para ello.
En octubre de 1986 se anunció que sería privatizada en la bolsa de valores a comienzos de 1987, con dos condiciones, la primera que el estado se reservaría el derecho de intervenir en caso de peligros derivados de una participación extranjera, y la segunda que durante cierto tiempo ningún accionista particular o empresario podría poseer más del 15 % de las acciones. En enero comenzó la promoción para vender 720,2 millones de acciones, de las que se ofreció un 20% en Estados Unidos, Canadá, Japón y Suiza. Se esperaban 300.000 inversores, y se dieron facilidades de compra a los trabajadores. Se recaudaron finalmente 1.400 millones de dólares, algo menos de lo esperado.
La empresa privada nació fuerte, porque el saneamiento había sido efectivo y tuvo una capitalización adecuada a una empresa de esa magnitud. Pero la gran novedad fue que puso en los cielos europeos una operadora comercial con claros fines de lucro, que estaba dispuesta a pelear todos los mercados y que para ello pondría en práctica las teorías que desde hacía años sobrevolaban el ambiente, en particular, las alianzas estratégicas y la promoción de servicios de calidad antes que los de bajo precio.
British Airways, en julio de 1987, adquirió British Caledonian, en 380 millones de dólares para estructurar una gran empresa a escala mundial, capaz de competir con las gigantescas compañías estadounidenses No obstante esta concentración, poco después Virgin Atlantic Airways, una nueva aerolínea inglesa voló, sobre el Atlántico Norte, y el monopolio de bandera se perdió. Luego vinieron diversos acuerdos de reparto de tráfico (con las leyes de esa época) con US Air, Qantas y otras más pequeñas.
La política europea
El Tratado de Roma, de 1957, documento básico de la Comunidad Económica Europea, planteaba la necesidad de dar a Europa una política común de transportes, pero para el caso de la aviación, considerando que estaba poco desarrollada en la región, no definió ninguna norma. Debido a ello, durante treinta años el transporte aéreo se mantuvo fuera de las políticas comunitarias que abogaron por la libre competencia y la eliminación de subsidios, manejándose por medio de acuerdos bilaterales y normas particulares. Así se llegó a una situación insostenible, porque no se podía conciliar a la aviación con la política comunitaria de liberación total de la economía, en la que las tarifas aéreas eran las más altas del planeta, y los acuerdos de limitación de capacidad se traducían en una oferta pobre de horarios y servicios.
En 1979 comenzó un amplio debate sobre el tema y, a partir de 1980 se empezaron a dictar normas comunitarias sobre transporte aéreo. En 1984 se especificó que se desestimaba una desregulación violenta a la norteamericana, adoptando un mecanismo paso a paso, limitándose desde entonces las ayudas estatales a las aerolíneas.
En 1987, cuando se firmó el acta única que enmienda el tratado de Roma se incluyó el transporte aéreo, y en diciembre el Consejo aprobó el primer paquete de transporte aéreo que, sin ser una auténtica liberación, preveía para el tráfico dentro de la comunidad, con ciertos límites, lo siguiente:
- Libertad tarifaria con costos reales. Las tarifas no serían negociadas por los países.
- Libertad para reparto de capacidades y derechos de tráfico, dentro del marco de acuerdos bilaterales.
- Libertad para designar múltiples compañías en rutas internacionales.
- Libertad para elegir aeropuertos de destino.
- Reconocimiento de la quinta libertad con ciertos límites.
La desregulación norteamericana había producido la desaparición de muchas empresas, y la actitud que tomaron los transportistas europeos parece haber estada basada en este razonamiento: “si en Estados Unidos el mercado se saneó destruyendo a los más débiles, aquí tenemos que organizarnos para que no haya caídas estrepitosas”. Ian Carlzon, director de SAS, había predicho que para el 2.000 habría solamente un puñado de grandes aerolíneas europeas, y todos querían ser los sobrevivientes. El modo indoloro de lograrlo parecía ser fusionar las empresas existentes para formar otras mayores y más fuertes, un proceso muy difícil por los nacionalismos.
El segundo paquete de la CEE entró en vigor en 1990. Admitía reducciones tarifarias de hasta un 30%. El ambiente era en general de optimismo, y prácticamente todas las compañías se preparaban para lo que vendría, lo que aumentó notablemente las compras de aviones, tanto por parte de las aerolíneas como por de un nuevo tipo de sociedades creadas para alquilar aviones a terceros.
Esta fue una época de declaraciones. Todos decían que debían fusionarse o crear empresas europeas, pero los grandes proyectos no prosperaban, posiblemente porque los intereses nacionales fueran más fuertes que los comunitarios.
Iberia, que era 100 % estatal, se lanzó a un proyecto focalizado en Latinoamérica. Adquirió participaciones en Aerolíneas Argentinas, Austral, Ladeco y Viasa, y así logró en 1991 tener un hub en Miami (la primera empresa europea en tenerlo en Estados Unidos), otro en la República Dominicana con cuatro DC-9 basados allí para servir al Caribe, y un tercer hub en Buenos Aires con dos DC-9 que volaban a Uruguay, Chile y Paraguay.
El 1º de enero de 1992 se eliminaron las barreras aduaneras en la comunidad, y entraron en vigor diversas medidas económicas que limitaban los subsidios, pero muchos se apuraron a pedir excepciones. Bélgica quería dar 1.000 millones de dólares a Sabena a principios de 1991, y España llegó a dar 1.200 a Iberia.
La CEE entretanto continuaba con su función normalizadora, que no era muy bien vista ni por las líneas aéreas ni por la IATA. Se emitieron reglamentos de equipajes, de protección al usuario y al turista. Finalmente, el 1º de enero de 1993 entró en vigor el tercer paquete, que abarcó el otorgamiento de licencias a solicitantes que demostraran disponer de elementos para operar veinticuatro meses, y garantizar tres meses de gastos fijos, acceso a rutas intercomunitarias, incluyendo el cabotaje, para empresas de la CEE, libertad de tarifas, reglamento de ruidos, etcétera.
Iberia (1998-2008)
En España había una empresa estatal y deficitaria, Iberia, pero los aires de liberación trajeron a la península con el cambio de siglo varias empresas privadas de diversa magnitud como Air Europe y Spanair.
El objetivo del gobierno español de mediados de los años noventa fue privatizar Iberia, para lo que debió abandonar los planes deficitarios de controlar compañías en América y hacer un proyecto realista. La empresa era interesante, porque además de tener una presencia muy importante sobre el Atlántico tenía una red de enlaces en Europa que en ese momento tenían buenas posibilidades de crecer en la medida en que España era una de las estrellas ascendentes de la UE y las low cost tenían poco peso relativo.
Para autorizar un último subsidio antes de la privatización, la Unión Europea obligó a Iberia a desprenderse de la mayor parte de su participación en Aerolíneas Argentinas, la que fue transferida al estado español a través de la SEPI (Sociedad Estatal de participaciones Industriales) y así American Airlines se hizo de algo menos de un 10% del paquete, tomando la administración de la empresa en 1998.
A principios de 2000 el Estado Español realizó un concurso para vender el 30% de las acciones de Iberia a un grupo de inversores españoles que fueron Caja Madrid, BBVA, Logista, Ahorro Corporación y El Corte Inglés. Éstos se convirtieron en lo que se llamó el “núcleo estable” o “duro”, al mismo tiempo que British Airways y American Airlines adquirían cada una un 10%. El personal accedió a un 6%.
El resto de las acciones fueron retenidas por un año saliendo libremente a la bolsa en abril de 2001, con lo que acabó el largo proceso de privatización. La cotización inicial de las acciones en la bolsa fue casi tres veces inferior al precio pagado por el “núcleo duro”.
Se vivía cierto optimismo en la empresa recién privatizada, y se esperaba que el mercado creciera con la liberación europea, pero lo que no había estado en los planes de nadie ocurrió, el mercado español empezó a ser copado por las low cost y en menor medida por los trenes de alta velocidad que se empezaron a inaugurar en esa época en la península. Hubo algunos intentos tímidos de reducir los costos, y se bajaron algunas tarifas. En el fondo los accionistas no se sentían muy urgidos porque la empresa daba dividendos razonables. La idea que parecía más atractiva era crear —como estaban haciendo sus pares norteamericanos—una low cost propia, decisión que se anunció en 2005 y materializó un año después con Clickair.
Desde el inicio del proceso de privatización había una relación comercial interesante con British Airways, y a la vista de lo que estaba pasando en el mundo una fusión entre ambas empresas parecía inevitable, pero las negociaciones se hicieron largas y mostraron más desconfianzas que coincidencias.
British Airways compró a American su participación en Iberia a fines de 2006. Durante todo ese año se siguió hablando de una eventual fusión, pero no se concretó nada.
El método de privatización de Iberia, con un núcleo duro de inversores no aeronáuticos y dos aerolíneas asociadas nunca convenció a nadie, y desde el primer día circularon rumores de que los propietarios venderían su participación y las aerolíneas la absorberían. En marzo de 2007 hubo una oferta pública que motivó una catarata de interesados (reales y ficticios) y muchos dieron por descontado que British por fin se haría de la aerolínea española, pero las acciones de la empresa empezaron a subir en la bolsa, lo que elevó el precio a cifras que nadie estaba dispuesto a pagar. Sólo hubo un movimiento dentro del núcleo porque Caja Madrid compró parte de la tenencia de BBVA, pasando a tener el 22,99 % de la empresa.
Después de negociaciones interminables, en julio de 2008 se anunció el inicio de un proceso de fusión con British, proceso que sería larguísimo y en el que sería notable la mutua desconfianza de los socios. Eran las dos aerolíneas tradicionales europeas que no habían realizado asociaciones importantes, y en cierto sentido estaban —aunque no se notaba claramente— en camino hacia la catástrofe. Iberia no podía evitar que su territorio fuera copado por las low cost y solamente era fuerte en las rutas a América Latina y el Caribe, y British enfrentaba una deuda histórica con sus fondos de pensión que parecía impagable.
Las privatizaciones que no fueron privatizaciones
Antes de comenzar los procesos de privatización en Europa, muchas compañías parecían estatales y eran en alguna medida privadas. Es el caso de Air France, Lufthansa, KLM, Sabena, SAS, Swissair y alguna otra. En estos casos, los estados vendieron parte de sus tenencias, por lo general en varias etapas y en las bolsas de valores, con lo que su participación se fue haciendo cada vez más simbólica, pero no tuvieron inconveniente en retomar posiciones en las mismas cuando las circunstancias lo exigieron, por ejemplo, con la pandemia de covid19.
Hubo otros casos de privatizaciones que no llegaron a un final feliz, como el caso de TAP Air Portugal, que fue ofrecida más de una vez (incluso se llegó a adjudicar a Azul) pero la falta de convicción de los vendedores boicoteó todos los procesos.
Otro caso raro es Alitalia, que dejó de operar pero fue reemplazada por ITA, otra sociedad estatal que se piensa privatizar alguna vez.
Próxima entrega: Latinoamérica
