Imperial Airways, BOAC, BEA y British Airways siempre funcionaron protegidas por la Corona Británica, nunca compitieron seriamente para lograr porciones de mercado y siempre supieron que eran prácticamente indestructibles. Pero los tiempos felices nunca son eternos y, cuando sonaron las trompetas de la desregulación, el gobierno de Thatcher decidió que la línea aérea debía pasar al sector privado y subsistir por sus propios medios.
El Concorde
En aquellos años el desarrollo de un avión supersónico era un paso posible, porque los conocimientos teóricos existían, pero era un desafío mayor para cualquier industria. A medida en que se avanzaba con la idea se hizo evidente que un proyecto de esta naturaleza sería imposible para un fabricante aislado, sin financiación de las arcas fiscales.
Franceses e ingleses trabajaron independientemente en desarrollos de este tipo y, en 1962, firmaron un convenio para realizar en conjunto un avión que se llamaría Concorde. La idea era que el programa fuera un símbolo de la armonía franco británica, sin pensar en condicionantes económicos. El resultado fue un avión chico, de poco alcance, muy ruidoso y con un costo de operación muy elevado. El primer prototipo voló en 1969 y el modelo entró en servicio recién en 1976, pero durante los catorce años que transcurrieron desde la decisión de construir el avión y su entrada en servicio el precio del combustible se triplicó, y la tendencia del mercado fue hacia el transporte masivo. Los pedidos, que hubo alguna vez, desaparecieron, y el avión fue comprado únicamente por Air France y British Airways, que pagaron un precio simbólico y lo operaron exclusivamente como una cuestión política. En total se construyeron 16 ejemplares, configurados en una primera clase denominada Supersonic Class, con cuatro asientos (muy angostos) por fila. Para calmar a los supersticiosos, no había fila 13.
British Airways
El gobierno británico creó en 1967 un comité de investigación de la aviación civil que formuló, dos años después, la recomendación de construir una entidad que reuniese todas las actividades del mercado aéreo para controlar las finanzas y políticas de las dos aerolíneas estatales. En 1971 se publicó el Acta de Aviación Civil, que dio lugar a la Junta de British Airways, una autoridad que controlaba a BOAC y BEA que funcionó hasta el 31 de marzo de 1974, cuando éstas fueron disueltas y sus activos y operaciones pasaron a una nueva compañía estatal llamada British Airways.
Era un gigante, y uno de sus primeros problemas fue decidir qué rutas cubrir con el Concorde, ya que estaba obligada a usarlo y no podía volar con él a Estados Unidos porque los norteamericanos no lo habían certificado. La decisión fue por Bahrein, un diminuto estado insular ubicado al oeste del Golfo Pérsico. No parecía el mejor destino para el avión más moderno del mundo, pero era posible, porque la distancia de 5.100 kilómetros no requería escalas intermedias, y la ruta transcurría mayoritariamente sobre el Mediterráneo y el desierto, sin restricciones por el ruido. El 21 de enero de 1976 se realizó el primer vuelo comercial y en mayo de ese año llegó el permiso norteamericano y se establecieron vuelos regulares a Washington.
Pero el mundo no estaba interesado en los caros viajes supersónicos. En ese momento se desarrollaba la larga guerra entre la aerolíneas independientes, que buscaban ingresar a los mercados rentables como el Atlántico Norte y el interior de Europa a partir de sus bajas tarifas, y las aerolíneas tradicionales, avaladas por sus estados y la IATA, que pretendían que nada cambiara y seguir con la regulación de tarifas establecida en 1945.
En 1977 Laker Airways comenzó a volar el Skytrain, un servicio de bajo costo entre Londres y Nueva York, pero para hacerlo debió seducir a Margaret Thatcher que, a pesar de su estilo conservador y liberal, se mostró proteccionista con British, su aerolínea estatal, en tiempos de crisis petroleras.
La privatización de British Airways
En 1978 se proclamó la desregulación en Estados Unidos, y en Europa los países, en general, se opusieron a la propuesta, salvo el Reino Unido.
Margaret Thatcher, que fue primera ministro entre 1979 y 1990, encaró planes serios para privatizar activos estatales, que incluyeron nombres como British Petroleum, British Aerospace, Associated British Ports, Jaguar Cars, British Telecomm, British Gas, Leyland Bus, Rolls Royce, British Airports, Short Brothers y muchos otros, estimándose el total de las operaciones en más de 43.000 millones de dólares.
El caso de British Airways, que fue una de las primeras de la lista, partió de una situación muy deteriorada, con una pérdida de 145 millones de libras para el ejercicio de 1980. En 1981 se designó presidente a sir John King (Lord King), que decidió adaptarse a los tiempos de desregulación, y anunció un plan de austeridad con vistas a la venta de la empresa como un activo comercialmente interesante. Para ello se redujo el personal de 60.000 a 35.000, se liquidaron actividades periféricas, se levantaron rutas no rentables y se suprimió el transporte de cargas. El único que se salvó fue el Concorde. Se hizo además un esfuerzo muy importante para mejorar la calidad del servicio, y se reemplazaron 117 aviones viejos por 80 modernos, cometiendo el sacrilegio de relegar a la industria británica y elegir a Boeing como principal proveedor.
En octubre de 1986 se anunció que sería privatizada a comienzos de 1987, con dos condiciones, la primera que el Estado se reservaría el derecho de intervenir en caso de peligros derivados de una participación extranjera y la segunda que durante cierto tiempo ningún accionista particular o empresario podría poseer más del 15 % de las acciones. En enero comenzó la promoción para vender 720,2 millones de acciones, ofreciéndose un 20 % en Estados Unidos, Canadá, Japón y Suiza. Se esperaban 300.000 inversores, y se dieron facilidades de compra a los trabajadores. Se recaudaron finalmente 1.400 millones de dólares, algo menos de lo esperado.
La aerolínea privada nació fuerte, porque el saneamiento previo había sido efectivo, pero había algo más, había brotado en Europa una empresa privada comercial, con claros fines de lucro, que estaba dispuesta a pelear todos los mercados y que para eso pondría en práctica las teorías que desde hacía años sobrevolaban el ambiente, en especial, las alianzas estratégicas, y la promoción de los servicios de calidad (value for money) antes que los de bajo precio. Lord King, el hombre que había logrado el cambio continuó rigiendo los destinos de la organización, cuyo nombre completo pasó a ser British Airways PLC (Public Limited Company).
En ese momento se pensaba que el transporte aéreo marchaba hacia un oligopolio de gigantes, y British se preparó para ser uno de esos gigantes, con el propósito adicional de ser la mayor aerolínea del mundo. Como esto no se podía lograr con los recursos propios disponibles, se planteó trabajar en base a alianzas que permitieran lograr una presencia concreta en todos los mercados importantes.
El primer gran paso, en julio de 1987, fue la compra, en 380 millones de dólares, de British Caledonian, una empresa privada parcialmente competidora que en ese momento era deficitaria. El fundamento fue que así podía estructurar una gran empresa a escala mundial, capaz de competir con las gigantescas compañías estadounidenses en diversas rutas internacionales, pero los analistas lo vieron más como una reducción de la poca competencia que había en Europa. Las pequeñas aerolíneas inglesas se opusieron a esta fusión, pero el acuerdo fue aprobado en noviembre, exigiendo que British cediera slots y derechos de Britsh Caledonian. La empresa formada disponía de 191 aviones (164 + 27) y tenía pedidos por 48 (35 + 13).
No obstante esta concentración, poco después surgió una nueva aerolínea inglesa, Virgin Atlantic Airways, que voló, sobre el Atlántico Norte y el monopolio de bandera se perdió.
British Airways, a partir de su privatización, se convirtió en una de las empresas más rentables del mundo y sus accionistas cobraron sus dividendos desde el primer ejercicio de 1987. La evolución del universo de los tenedores de las acciones es interesante; en el momento de la privatización eran 1.100.000, lo que es una prueba del éxito de la idea del capitalismo popular propuesta por Thatcher, pero la cifra se fue reduciendo.
La guerra del golfo no impidió que el signo de la empresa siguiera siendo positivo, pero exigió medidas extremas que permitieron superar sin pérdidas ese fatídico 1991. Se eliminaron 6.600 puestos de trabajo, se redujeron gastos y se eliminaron rutas improductivas. Colin Marshall sucedió a Lord King en 1992.
La política europea
El Tratado de Roma de 1957, documento básico de la Comunidad Económica Europea, planteaba la necesidad de dar a Europa una política común de transportes, pero para el caso de la aviación, considerando que estaba poco desarrollada en la región, no definió ninguna norma. Debido a ello, durante treinta años el transporte aéreo se mantuvo fuera de las políticas comunitarias que abogaron por la librecompetencia y la eliminación de subsidios, manejándose por medio de acuerdos bilaterales y normas particulares. Así se llegó a una situación insostenible, imposible de conciliar con la política comunitaria de liberación total de la economía, en la que las tarifas aéreas eran las más altas del planeta, y los acuerdos de limitación de capacidad se traducían en una oferta pobre de horarios y servicios.
Durante los años setenta hubo aproximaciones al tema, y, en 1980, la Comunidad aprobó normas sobre los servicios aéreos intrarregionales, la limitación del ruido y la investigación de accidentes. En 1984 un nuevo documento especificó que se desestimaba una desregulación violenta a la norteamericana, indicando que el primer paso debía darse con el transporte intrarregional, postergando el transporte con terceros países. Se optó por hacer evolucionar el sistema de acuerdos bilaterales para hacerlo más flexible y competitivo, presionando a las empresas y controlando a las ayudas estatales. En 1986 la CEE se dirigió a las diez principales compañías comunitarias para intimarlas a que pusiesen fin a distintas infracciones flagrantes a las reglas europeas de competencia.
En 1987, cuando se firmó el acta única que enmendó el tratado de Roma se incluyó el transporte aéreo, y en diciembre el Consejo aprobó el primer paquete de transporte aéreo que, sin ser una auténtica liberación, preveía lo siguiente para el tráfico dentro de la comunidad:
- Libertad tarifaria sobre costos reales. Las tarifas no serían negociadas por los estados.
- Libertad para reparto de capacidades y derechos de tráfico dentro del marco de acuerdos bilaterales.
- Libertad para designar múltiples compañías en rutas internacionales.
- Libertad para elegir aeropuertos de destino.
- Reconocimiento de la quinta libertad con ciertos límites.
La desregulación norteamericana produjo la desaparición de muchas empresas, y la actitud europea parece haber estada basada en este razonamiento: “si en Estados Unidos el mercado se saneó destruyendo a los más débiles, aquí tenemos que organizarnos para que no haya caídas estrepitosas”. Ian Carlzon, director de SAS, había predicho que para el 2.000 habría solamente un puñado de grandes aerolíneas europeas, y todos querían ser los sobrevivientes. El modo indoloro de lograrlo parecía ser fusionar las empresas existentes para formar otras mayores y más fuertes, un proceso muy difícil por los nacionalismos.
Propuestas hubo muchas, pero finalmente los lineamientos exitosos fueron de estos tipos:
- Asociaciones con fines determinados como sistemas de reservas o mantenimiento de aeronaves (caso Amadeus, Galileo, Atlas, KSSU).[1]
- Fusiones/absorciones de empresas. En el fondo era el objetivo a largo plazo, pero la mayoría de los proyectos no terminó de plasmarse en ese momento.[2]
- Asociaciones parciales pero importantes (códigos compartidos), que se parecen más a acuerdos de protección de mercados que al fruto de una convicción competitiva. En esta variante se sumaron diversos operadores extranjeros.
- Intercambios de acciones entre empresas (KLM y Northwest), que obviamente generan códigos compartidos.
- Control de los competidores. Es un caso distinto de las fusiones, porque no se hace de igual a igual, sino que siempre hay una empresa controladora y otra controlada. (Iberia y sus satélites latinoamericanos).
El segundo paquete de la CEE entró en vigor en 1990. Admitía reducciones tarifarias de hasta un 30% con justificaciones particulares (edad, horario, viaje de ida y vuelta, grupo, etcétera). El ambiente era en general de optimismo, y prácticamente todas las compañías se preparaban para lo que vendría, lo que aumentó notablemente las compras de aviones, tanto por parte de las aerolíneas cuanto de un nuevo tipo de sociedades creadas para alquilar aviones a terceros. Una de ellas, Guinness Peat Aviation (GPA), compró 308 máquinas por 16.800 millones de dólares, la mayor operación de la historia aeronáutica hasta entonces.
Esta fue una época de declaraciones. Todos decían que debían fusionarse o crear empresas europeas, pero los grandes proyectos no prosperaban, posiblemente porque los intereses nacionales fueran más fuertes que los comunitarios. En ese ambiente KLM dio el paso inicial de un nuevo estilo. En 1989 compró un 20 % de la norteamericana Northwest, pero debió esperar un nuevo acuerdo bilateral entre Estados Unidos y Holanda para que el acuerdo fuera aprobado por el gobierno norteamericano en enero de 1993.
Por otro lado Iberia, que era 100 % estatal, se lanzó en un proyecto similar, pero focalizado en Latinoamérica. Adquirió participaciones en Aerolíneas Argentinas, Austral, Ladeco y Viasa (e intentó hacerlo en muchas otras), y así logró en 1991 tener un hub en Miami (la primera empresa europea en tenerlo en Estados Unidos), otro en la República Dominicana con cuatro DC-9 basados allí para servir al Caribe, y un tercer hub en Buenos Aires con dos DC-9 que volaban a Uruguay, Chile y Paraguay.
El 1º de enero de 1992 se eliminaron las barreras aduaneras en la comunidad, y entraron en vigor diversas medidas económicas que limitaban los subsidios, pero muchos se apuraron a pedir excepciones. Bélgica quería dar 1.000 millones de dólares a Sabena a principios de 1991, y España llegó a dar 1.200 a Iberia. Poco después se desató otra gran guerra de tarifas, que en Atlántico Norte produjo rebajas del hasta el 35%. Todos los operadores europeos estaban en contra, pero entraron en el juego.
La CEE entretanto continuaba con su función normalizadora, que no era muy bien vista ni por las líneas aéreas ni por la IATA. Se emitieron reglamentos de equipajes, de protección al usuario y al turista. Finalmente, el 1º de enero de 1993 entró en vigor el tercer paquete, cuyos principales lineamientos son los siguientes:
Licencias. El solicitante debería demostrar que disponía de elementos para operar veinticuatro meses, y garantizar tres meses de gastos fijos. Las licencias se cancelaban cuando se producía una interrupción de seis meses en el servicio.
Acceso a rutas intercomunitarias. Estaba permitido, incluyendo el cabotaje, para empresas de la CEE, a partir del 1º de abril de 1997.
Tarifas. Se establecían por libre acuerdo entre el transportista y el pasajero, con el solo requisito de que fueran públicas, no podía haber discriminación por nacionalidades. Los estados podrían intervenir cuando las tarifas fueran muy altas o tan bajas que hicieran presumir pérdidas.
Acuerdos entre compañías. No debían limitar la libre concurrencia. Podrían coordinarse horarios, “consultar tarifas” y explotar en conjunto sistemas de información.
Reglamento de ruidos. De aplicación obligatoria desde el 1º de abril de 1995, limitaba el uso de ciertas aeronaves.
Estas libertades teóricas estaban compensadas por limitaciones prácticas existentes en las aerovías y aeropuertos, que se estipulaba que no serían discriminatorias, estarían limitadas en el tiempo y no distorsionarían la competencia.
Los más apurados por poner esto en marcha fueron holandeses e ingleses, y los más retardadores los franceses, que adujeron que la congestión debía ser solucionada antes de liberar los cielos.
Fuera de la Comunidad Económica Europea, en 1991, se produjo el colapso de la Unión Soviética, lo que produjo cambios en su política aérea y significó el fin del monopolio de Aeroflot. Las nuevas repúblicas y algunas regiones de Rusia comenzaron a fundar sus propias compañías, produciéndose además un proceso de descentralización por el que los servicios domésticos, antes férreamente centralizados se dividieron en alrededor de 300 aerolíneas regionales. La antigua Aeroflot mantuvo la red internacional (ver Aeroflot).
La hora de las asociaciones y alianzas
La política de British fue reforzar su red mediante acuerdos diversos con otras empresas.
Deutsche British Airways. Surgió a principios de 1992, cuando un consorcio de bancos alemanes (51%) y British Airways (49%) adquirieron la empresa regional alemana Delta Air. Operó en el interior alemán y algunas troncales europeas, con una gran oferta de frecuencias y servicio de categoría para viajeros de negocios.
TAT European Airlines. British Airways adquirió el 49,9% de Touraine Air Transport, una empresa privada francesa en enero de 1993 por unos 22 millones de dólares, aumentando luego su participación. En 2001 fue vendida.
USAir. Cuando se aspira a ser la mayor aerolínea del mundo, no puede obviarse la presencia dentro del mercado norteamericano, el mayor del mundo. British Airways, consciente de esto, buscó hacer pie en Estados Unidos mediante un socio adecuado, encontrándolo en USAir, una de las empresas que más había crecido después de la desregulación.
Las conversaciones comenzaron a partir de una crisis, porque USAir fue duramente golpeada por la Guerra del Golfo y, a pesar de operar normalmente, perdió en 1992 más de 1.200 millones de dólares, lo que la llevó a una situación muy cercana a la quiebra. En este entorno se anunció en julio un acuerdo condicionado a la aprobación de los gobiernos por el que la aerolínea británica adquiriría el 21 % de USAir, el máximo autorizado por la ley a los inversores extranjeros, con un desembolso de U$S 750 millones, obteniendo cuatro asientos en un directorio de dieciséis, lo que significaba cierto poder de veto para decisiones que requerían el 80% de los votos.
Era un buen negocio para los dos socios, porque uno lograba presencia en un mercado importante, y el otro recibía fondos que necesitaba desesperadamente, pero la noticia cayó como una bomba en Estados Unidos, porque una cosa es hablar de cielos abiertos y permitir que las empresas norteamericanas controlen aerolíneas de países subdesarrollados, y otra es que un holding europeo, con clara vocación expansionista, aspire a tener una participación notable en una compañía norteamericana importante. Se argumentó que mientras las empresas estadounidenses no tenían derechos de quinta libertad en Gran Bretaña (y la CEE) British, a través de este acuerdo, los tendría en Estados Unidos, y en campo teórico, salió a la discusión el futuro del bilateralismo en un ambiente de empresas multinacionales. Finalmente el proyecto se abandonó en diciembre.
Pero en enero de 1993 se anunció una nueva alianza, con una inversión inmediata de 300 millones de dólares y futuras de hasta 450 millones. La proporción del capital ahora era de 19,9%, y tres los asientos en el directorio. Esta vez una aprobación parcial llegó rápido, y en mayo se despachó el primer vuelo de código compartido. Poco después algunos Boeing 767 de USAir fueron pintados con los colores de British y volados por tripulantes norteamericanos con uniformes ingleses.
Esta alianza incorporó al grupo 201 destinos en América del Norte, 10 en Latinoamérica y el Caribe; 443 aviones de USAir y 130 de sus subsidiaria USAir Express (Allegheny Conmuter, Piedmont Airlines y Jetstream International).
Además marcó un cambio en las reglas del juego, lo que se hizo evidente en abril de 1993, cuando Estados Unidos y Gran Bretaña se reunieron para revisar el acuerdo de Bermudas II, firmado en 1977, en el que aparecieron temas como la múltiple designación de aerolíneas en Heathrow y la asignación de slots en el mismo, donde los norteamericanos sostenían que British Airways tenía muchas ventajas. Por otro lado los ingleses aspiraban a conseguir nuevos puntos de acceso en Estados Unidos, y contar con la posibilidad de controlar líneas aéreas norteamericanas.
American Airlines. En 1995 comenzaron las conversaciones con American Airlines con vistas a una relación estratégica, lo que significó el comienzo del enfriamiento de las relaciones con USAir, que por su parte empezó a acercarse a United. Todas estas negociaciones denotaban, además de la voluntad de la empresa, el hecho de que los cielos de Europa y el Atlántico Norte estaban cambiando sus reglamentaciones, y los diversos jugadores estaban buscando consolidar su posición en todos los frentes.
En mayo de 1997 British se desprendió de sus tenencias en USAirways (nuevo nombre de USAir) al mismo tiempo que estrechaba sus vínculos con American y anunciaba conversaciones con Iberia para lograr un acuerdo de cooperación, algo que pasó a mayores en 1999 cuando junto con American fueron los primeros socios aeronáuticos que participaron en la privatización de la línea española.
Go. El fenómeno de las low cost también se sintió en British, que a fines de 1997 anunció el lanzamiento de una subsidiaria de estas características que se llamó Go (o Go Fly) que, basada en el aeropuerto de Stansted, cercano a Londres, voló a destinos europeos con Boeing 737/300 usados de diversos orígenes.
Toda la vida de Go, desde el primer vuelo que fue copado por gente con camisetas naranjas de EasyJet, fue una competencia con ésta, que finalmente la compró en sucesivos pasos entre 2001 y 2003. En 2002 EasyJet también compró Deutsche British Airways.
Qantas. El mercado Asía- Pacífico era el que más rápido crecía y, por lo tanto, también estuvo en la mira de British Airways. La oportunidad se presentó en 1992, cuando el gobierno australiano decidió privatizar Qantas y Australian Airlines, logrando British hacerse del 25% del capital de Qantas por 666 millones de dólares. Con esto el holding inglés accedió al mercado interno australiano y a una red de la región Asia-Pacífico, con un total de 80 destinos en 22 países, servidos por una flota de 78 aviones. Ambas comenzaron a volar asociadas, y el resto del capital salió a oferta pública en 1995, proceso que terminó en 1997. La ley obligó a que el 51% de sus acciones estuvieran en manos de inversores australianos.
Pero British Airways, necesitada de efectivo, vendió en 2004 su participación en Qantas en 637 millones de euros (766 millones de dólares).
Además de las citadas, British Airways mantuvo una política de absorción o control de pequeñas compañías inglesas como Dan-Air (Davíes & Newman Holdings PLC), una chartera adquirida en noviembre de 1992 para penetrar en el mercado de los servicios de bajo precio, Brymon Aviation, comprada en situación de quiebra en 1993; GB Airways, de la que se logró una participación del 51 %, pero que funcionó independientemente, volando a Gibraltar, Marruecos, Portugal y Túnez con Boeing 737-200 y British Airtours, una chartera que en 1998 pasó a ser Caledonian Airways.
Pero a pesar de esta inmensa concentración, British Airways no pudo mantener el monopolio del servicio de bandera, porque Virgin Atlantic Airways comparte esta situación sobre el Atlántico Norte, y diversas aerolíneas inglesas pequeñas vuelan en la ruta.
Así como McDonalds vende franquicias (autoriza a terceros para vender con su nombre productos que tengan ciertas características) British Airways ha incursionado en este tipo de comercialización por medio de British Airways Express, una empresa de vuelos regionales, que ha franquiciado a CityFIyer Express, Loganair y Maersk Air para volar con su nombre. El sistema también alcanzó más tarde a la sudafricana Comair y a la danesa Sun Air of Scandinavia.
La vocación de British Airways por los acuerdos también conoció fracasos. En 1989, luego de un proceso de cooperación, intentó acceder al 15% de United Airlines, lo que no se concretó por problemas de financiación, y también quiso adquirir el 20% de Sabena, lo que fue objetado por organismos de la CEE. En otro ámbito, fue la primera aerolínea importante que intentó ingresar en el mercado de la ex Unión Soviética, formando en julio de 1991 Air Russia, una nueva aerolínea de la que British Airways tendría el 31 %, en sociedad con Aeroflot y el gobierno ruso, pero los conflictos internos de los socios hicieron que este proyecto no prosperara.
Finalmente, en octubre de 1992, British Airways relanzó su servicio de transporte de cargas, que había sido eliminado a principios de la década anterior.
Alianzas
Un último modo de trabajo en común que utilizó British fueron las alianzas que, mediante una uniformización de los servicios daban al pasajero la posibilidad de hacer un viaje con diversos tramos volados por empresas diferentes que parecían un único prestador. Era difícil, pero se pudo.
La empresa británica, junto con Aer Lingus, American Airlines, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, LAN y Qantas fue fundadora de la alianza Oneworld en 1999.
A partir de los frecuentes cambios de titularidad de las empresas, la movilidad de los miembros de la alianzas resultó ser una realidad frecuente. Además se agregaron nuevos participantes.
NOTAS:
[1] Amadeus nació como un sistema de reservas creado en 1987 por Air France, Lufthansa SAS e Iberia; Galileo era su similar de Alitalia, British Airways, KLM y Swissair; Atlas se creó como un grupo de mantenimiento de aviones organizado por Air France, Alitalia, Lufthansa, y Sabena, y KSSU otro análogo integrado por KLM, Swissair, SAS y UTA.
[2] Entre otros casos de ese momento pueden citarse un proyecto de 1987 para fusionar SAS y Sabena, el proyecto Sahara para la fusión de British Airways y KLM, que fracasó en 1992 por falta de acuerdo sobre el valor comercial de cada empresa, y la asociación de Lufthansa e Iberia para formar Viva Air (los alemanes se retiraron luego).
