En el siglo XXI continuó la fiebre de fusiones y absorciones entre las grandes empresas. British, después de la compra de British Caledonian no participó en uniones grandes, pero la oportunidad vendría con la oferta de Iberia, que fue el último plan del gobierno español para evitar la desaparición de la compañía, abrumada por pérdidas y ejercicios deficitarios.
Los españoles usaron los subsidios como herramienta para evitar la bancarrota, pero la Unión Europea había puesto un límite a estas colaboraciones, por lo que la empresa llegó a una situación terminal, que pudo paliar algo mediante la triangulación de aportes que el gobierno hizo a Aerolíneas Argentinas, que por ser extracomunitaria no estaba sujeta a la legislación europea. Se estimaba que la empresa tenía un valor de 1.100 millones de dólares.
El plan de privatización previó dos pasos. En el primero se configuró, por medio de un concurso, un “núcleo duro” de inversores españoles que se haría cargo del 30% de las acciones. La distribución fue: Caja Madrid (10%), Banco Bilbao Vizcaya (7,3%), Logista (6,7%), El Corte Inglés (3%) y Ahorro Corporación Financiera (3%). al que se agregarían American Airlines (1%) y British (9%). La venta se hizo a principios de 2000.
El resto de las acciones fueron retenidas por un año saliendo libremente a la bolsa en abril de 2001. La cotización inicial de las acciones en la bolsa fue casi tres veces inferior al precio pagado por el “núcleo duro”.
Iberia dio dividendos razonables en los primeros momentos de la gestión privada y, a fines de 2006, British compró a American su participación en Iberia por 19 millones de euros. A la luz de lo que estaba pasando en Europa, daba la impresión de que la profundización de la relación era inevitable, pero las negociaciones se hicieron largas y mostraron más desconfianzas que coincidencias.
En 2008, después de seis años de buenos balances, hubo pérdidas por alrededor de 350 millones de libras esterlinas, lo que llevó a la empresa a reconsiderar su futuro y negociar nuevas condiciones laborales, habiendo logrado que cerca de 7.000 trabajadores (sobre una plantilla de unos 40.000) aceptaran una rebaja voluntaria de salarios
La fusión con Iberia
El 29 de julio de 2008 Iberia y British anunciaron que encararían su fusión, lo que significaba, entre otras cosas, la creación de la tercera línea aérea del mundo y la segunda de Europa, con más de 200 destinos y una flota superior a los 450 aviones. No era un buen momento para los españoles, porque su mercado estaba siendo atacado por los trenes de alta velocidad y muchas low cost extranjeras estaban penetrando en la península.
British valía más que Iberia, y esto podría verse como unas absorción, algo muy malo para el patriotismo español, por lo que la fórmula adoptada fue la creación de una nueva empresa, denominada International Airlines Group (IAG), radicada en España, que resultaría propietaria de las acciones de ambas, que continuarían funcionando como entidades separadas, cotizando en las bolsas de Madrid y Londres, y teniendo directorios diferenciados, al que se sumaría el de la nueva compañía.
En el primer momento, no hubo resistencia sindical y el proceso de asociación se prolongó hasta 2010, período durante el cual se fueron firmando acuerdos de colaboración en diversas rutas, en algunos de los cuales también participó American Airlines. Para poder materializarlos, los socios debieron ceder slots en los principales aeropuertos de la red.
En noviembre de 2009 se anunció un acuerdo provisional para la creación de un grupo inversor con un valor combinado de mercado de 7.000 millones de dólares que debería cerrarse al final de 2010. Los accionistas de BA tendrán un 55 por ciento de la compañía fusionada, y los de Iberia un 45 por ciento.
Pero el déficit de pensiones de la inglesa, unos 3.700 millones de libras, se perfilaba como uno de los mayores obstáculos en las negociaciones de fusión, lo que se solucionó en marzo de 2010 mediante un acuerdo con los sindicatos. Pero sobre fines de ese mes hubo huelgas de tres más cuatro días del personal de cabina, nucleado en el sindicato Unite, protestando por recortes de plantilla y otras medidas de austeridad que estaban en discusión desde un año atrás.
El 8 de abril de 2010 las empresas anunciaron su acuerdo de fusión.
British perdió 475 millones de libras en su ejercicio 2009/10 e Iberia 273 millones de euros, Era evidente que la primera prioridad era mejorar esos números, y a partir de allí se reforzó la búsqueda de sinergias entre ambas empresas, algo que, inevitablemente, significaba despidos.
El 55% del capital de la nueva compañía estaría en poder de los accionistas de BA y el resto en el de los de IB.
Pero hubo una buena noticia: en julio de 2010 el gobierno norteamericano aprobó la explotación conjunta de las rutas del Atlántico Norte por parte de American, British e Iberia.
Y a mediados de enero de 2011 el IAG se hizo realidad, comenzando a cotizar en las bolsas, con una capitalización inicial de 6.514 millones de euros. Su primer presidente fue titular de Iberia, Antonio Vázquez, con Willie Walsh, titular de British, como consejero.
La idea de llegar a un acuerdo parecido con American Airlines estaba en la mente de los socios, pero era muy difícil, la empresa norteamericana estaba en serios problemas, y en noviembre no tuvo más remedio que acogerse al capítulo 11 de la ley de quiebras de su país y en febrero anunció su fusión con US Airways, con lo que cualquier proyecto de IAG quedó fuera de las conversaciones.
En los meses siguientes se empezaron a ver algunos cambios. En abril se anunció que las operaciones de carga de ambas compañías se dirigirían como una sola unidad de negocio de IAG, aunque se mantendrían las marcas de las empresas. Por otro lado, los españoles, cada cual a su nivel y encabezados por los gremios, mostraron mucha desconfianza con los ingleses, a quienes acusaban de querer convertir a Iberia en una low cost (incluso con menores salarios), y quedarse con todo el tráfico importante de turismo y de negocios de España, algo que no ocurrió. El gobierno también tuvo algunos reparos, pero ya no tenía autoridad para decidir sobre Iberia.
IAG trató de comprar TAP, sin éxito, pero en noviembre de 2011 anunció la compra de British Midland y casi al mismo tiempo hizo una oferta por el 54,15% del capital de Vueling (el resto ya era de Iberia), que fue aceptado a principios del año siguiente.
Según las estadísticas de IATA, British Airways, con 124.318 millones de pasajeros kilómetro ocupó el noveno lugar en el ranking de tráfico de 2011 y las acciones de IAG se apreciaban, aunque en España seguían criticando la fusión.
A fines de septiembre de 2013 IAG anunció la compra de 98 aviones Boeing y Airbus por 16.500 millones de dólares, con destino a British y Vueling, algo que causó franco malestar en Iberia.
IAG ganó 582 millones de euros en 2011, pero perdió 923 en el ejercicio siguiente, lo que se atribuyó a la reestructuración que se estaba haciendo en Iberia. No obstante esto, en 2013 la cotización de sus acciones siguió creciendo.
Pero el gran problema de British seguían siendo los fondos de pensión, que afectaban el patrimonio neto de la sociedad en 2.077 millones de euros en 2012 que no fueron reconocidos en el balance. En 2013 la empresa reconoció que el valor total del agujero en su patrimonio llegaba a 3.875 millones de euros.
Los usos y costumbres de las low cost, de un modo u otro, estaban afectando el funcionamiento de las empresas tradicionales, que buscaban desesperadamente herramientas para competir sin bajarse de su pedestal. En marzo de 2013 British anunció una nueva tarifa económica para viajar sin maleta en ciertos vuelos de corto radio.
El eventual vaciamiento de Iberia, un tema urticante para los sindicatos españoles, tuvo una suerte de confirmación en junio, cuando se anunció que British se haría cargo de todos los vuelos entre España y el Reino Unido.
La flota de British siguió siendo ecléctica, eligiendo sus proveedores según las necesidades del momento. Así incorporó muchos Airbus A-320 para sus rutas europeas, aunque en el largo radio prefirió los Boeing 767 y 777. En la segunda mitad de 2014 incorporó su primer A-380, el jetliner más grande del mundo en ese momento, y llegaría a tener una flota de doce promediando 2016. En materia de aviones de última generación, tiene los dos grandes, el A350 y el B-787.
En diciembre de 2014 IAG hizo una oferta por Aer Lingus y comenzó el tradicional regateo, que duró hasta fines de enero, cuando se aprobó la operación, por unos 1.360 millones de euros. Al mismo tiempo Qatar Airways compró casi el 10% de IAG valorado en 1.520 millones de euros, convirtiéndose en el mayor accionista del holding, que, en febrero de 2020, llegó a tener un 25,1% del paquete.
En 2015, cuando se anunció el Brexit, BA parecía una gran perjudicada porque estaba diseñada para funcionar con todas las particularidades de los cielos europeos, algo a lo que, si seguía siendo británica, no tendría acceso. Su primer reclamo fue que se mantuvieran los cielos abiertos entre Europa y el Reino Unido y posteriormente modificó su configuración accionaria para cumplir con la condición de que el 52,5% de las acciones estuvieran en manos europeas. El restante 47,5% continuó en manos británicas, que pronto serían no europeas.
En 2016 estuvo cerca de concretarse un Joint Business Agreement entre American, IAG y Latam, que fue definido como una “cuasi fusión, pero sin intercambio de acciones”, pero los organismos de defensa de la competencia chilenos lo rechazaron en 2019.
Una novedad en el mercado del Atlántico Norte que empezó a insinuarse en 2016 fue la llegada de empresas low cost en el largo radio, una variante que anunciaron inicialmente Norwegian , Air Transat y WOW Air. La respuesta de British fue el anuncio de la creación de Level, una empresa, basada en Barcelona, que incursionaría en ese mercado desde mediados de 2017 con aviones Airbus A330/200.
En febrero de 2017 el Deutsche Bank ingresó al capital de IAG con alrededor de un 5%.
Los servicios tenían sus problemas. A fines de mayo de 2017 BA tuvo que enfrentar una caída masiva de sus sistemas informáticos, que se tradujeron en tres días de cancelaciones de vuelos y retrasos. Unos meses después el personal de cabina de BA fue a la huelga por un reclamo salarial, durante dieciséis días y aquí la relación con Qatar dio un fruto inesperado porque se autorizaron servicios con aeronaves de la qatarí, que operaron con sus tripulaciones, lo que atemperó algo los efectos del paro. Los problemas con los sistemas siguieron: en junio de 2018 vendió por error pasajes a precios equivocados (nunca se supo cuántos) y debió cancelar las reservas y en agosto de 2019 miles de pasajeros tuvieron problemas serios con sus reservas. En septiembre de 2019 la puja salarial derivó en una huelga de pilotos de 48 horas, que llevó a cancelar alrededor de 1.800 vuelos, dejando en tierra a alrededor de 250 mil pasajeros.
Siguiendo los pasos de Lufthansa, IAG decidió comenzar a cobrar un adicional de 9,50 euros a todos los pasajes reservados vía sistemas de distribución globales (GDS), dejando exceptuados de la medida a los canales directos de ventas de las aerolíneas. Al mismo tiempo, los recortes de costos estaban en todas partes, e inevitablemente llegaron a la Argentina, promediando 2017, cuando la empresa decidió cerrar su base de TCPs en el país, que funcionaba desde 1992 y estaba formada por dieciocho personas.
En septiembre BA presentó una oferta por Air Berlín y en diciembre otra por la austríaca Niki. En la primera no tuvo éxito, pero la segunda fue comprada, sobre fin de 2017, por 36 millones de euros, incluyendo 15 aviones A320 y un portafolio significativo de slots en los aeropuertos de Viena, Düsseldorf, Múnich, Palma y Zúrich.
En 2018 BA mostró cierto interés en Norwegian. En junio compró el 4.61% del capital y evaluó hacer una oferta de compra por el 100%, pero la idea no prosperó. También trascendió el interés de Iberia (o IAG) por Air Europa.
En materia de flota, en marzo de 2019 BA confirmó un pedido de 42 Boeing 777X para reemplazar los Jumbos y en junio, en plena crisis por la supresión de los vuelos de 737MAX, firmó una carta de intención para comprar 200 aviones de esa familia, probablemente a precio de liquidación. Esa operación, además, significaba un cambio drástico en la flota de un pasillo de la empresa, formada en ese momento por alrededor de 350 aviones de la familia A-320.
El 10 de octubre de 2019 IAG fue el primer grupo de aerolíneas del mundo que se comprometió a alcanzar cero emisiones de CO2 en 2050 y en noviembre informó formalmente su intención de comprar Air Europa, con un presupuesto de mil millones de euros, pero el proyecto se abandonó con la pandemia.
Cuando a fines de 2019 comenzó la pandemia, casi todos los países pusieron algún tipo de limitación a los vuelos comerciales, al tiempo que cayó fuertemente la demanda, lo que comenzó a producir suspensiones de empleo en distintas aerolíneas.
British no fue de las primeras en reaccionar pero, a fines de marzo, con la presentación de los estados contables, anunció una drástica reducción de la plantilla, que podría llegar a 12.000 almas. En mayo también informó sobre una reestructuración de todo el grupo. En lo inmediato sacó de servicio muchos aviones, incluyendo todos los Boeing 747, y ordenó la jubilación de todos sus empleados mayores de 58 años.
Durante la pandemia British se resistió a recibir ayudas de su gobierno, y se manejó con créditos privados. Según reportó IAG a principios de 2021, British había reducido un cuarto de su plantilla (unos 10.000 empleados) por la pandemia.
En marzo de 2021 British informó que había invertido 24,3 millones de dólares en ZeroAvia, una empresa líder en desarrollo de proyectos de aviación sostenible, con el objetivo de acelerar el desarrollo de un sistema de propulsión de hidrógeno para aeronaves de más de 50 plazas, como parte de su compromiso de reducir a cero las emisiones de carbono para 2050.
Por otro lado, tenía abierta la posibilidad de que sus pasajeros pagaran un adicional por el uso de combustibles sostenibles en sus vuelos.
En abril de 2022 fue evidente que la reducción de plantilla realizada durante la pandemia no se condecía con las necesidades de la operación normal, lo que se reflejó en muchas cancelaciones y la necesidad de buscar aviones con tripulación de otras empresas para realizar sus vuelos. El punto más notable fue que la subsidiaria CityFlyer, basada en London City Airport, llegó a proponer a sus pilotos que trabajaran de TCP por falta de personal habilitado para hacer esas tareas. Para complicar las cosas, los sindicatos volvieron a la carga por cuestiones salariales que venían de arrastre y hubo varias huelgas. Ese verano fue un desastre, la empresa previó cancelar más de 10.000 vuelos en la temporada.
El problema de falta de personal se extendió a los aeropuertos, que fueron un caos porque los despedidos no estaban y sus puestos no se ocupaban por falta de interesados.
La aerolínea sudafricana Comair dejó de operar el 31 de mayo de 2022 suspendiendo todos sus vuelos operados bajo la franquicia de British Airways.
Promediando agosto de 2022 IAG volvió con su intención sobre Air Europa, y convirtió un préstamo de 100 millones de euros que le había hecho a Globalia (empresa madre de Air Europa) en una participación del 20% en el capital de la española. Las conversaciones siguieron, pero el precio convenido antes de la pandemia quedó totalmente fuera de foco.
En septiembre de 2022 British y Qatar anunciaron que habían completado la última fase de la expansión de su asociación, ofreciendo conectividad global entre más países que cualquier otra aerolínea en conjunto, elevando a 185 los destinos servidos por las dos aerolíneas en más de 60 países.
Las conversaciones por Air Europa se reanudaron en 2023 y a fines de febrero se anunció la operación por la que IAG compró del 80% restante de la compañía por 400 millones de euros.
Una visión sobre la aviación británica
Lo que hoy conocemos como British Airways e IAG es la versión actual de una decisión estratégica de política internacional, tomada por el Reino Unido hace siglos. La construcción de un imperio colonial (cuestión principal) requiere medios de transporte para unir a la metrópoli con sus colonias, y estos medios de transporte, dentro de lo posible, tienen que ser efectivos y estar a disposición del gobierno en todo momento.
En un tiempo fue una flota gigantesca, que nunca desapareció, pero después de la Primera Guerra Mundial el avión pasó a tener una misión destacada en ese sistema. Pero no cualquier avión, sino un avión que debía ser inglés, porque sólo con aviones propios se construye lo que con el tiempo se llamó “poder aéreo”.
La industria aeronáutica británica, desde entonces, estuvo a disposición de la Corona para desarrollar las máquinas civiles y militares que fueron menester. Quizás no fueron siempre los mejores aviones, y seguramente costaron caro pero, en esa época, era el único modo de mantener un enlace permanente que no dependía de nadie. Otros imperios coloniales como Holanda y Bélgica aceptaron utilizar material extranjero, aunque los holandeses hicieron algunos experimentos en el tema.
Francia buscó seguir la fórmula inglesa, pero chocó con la falta de convicción de sus políticos, que complicaron más que ayudaron en el empeño, y las limitaciones de su capacidad tecnológica, que fueron evidentes.
Estados Unidos también tuvo una política similar a la inglesa, con mayores recursos, menos complicaciones políticas y mejor capacidad industrial, y así armó una red que fue a sus centros de interés (interior del país, Latinoamérica y el Pacífico).
Alemania no tenía colonias, pero tuvo muy claro que habría una guerra y desarrolló su sistema de transporte como una suerte de ensayo para construir una fuerza aérea en el futuro.
Las empresas aéreas inglesas nacieron privadas y fueron privadas hasta el fin de la Segunda Guerra Mundial, pero, en la medida en que necesitaban subsidios para funcionar, aceptaron que el Estado nombrara sus directorios y fijara su política. En rigor, lo único que tenían de privadas era que los accionistas cobraban dividendos, no muy suculentos.
Después de la Guerra, en toda Europa, surgió la idea de que había que estar preparado para lo que viniera en materia bélica, y eso significó más control estatal y las compañías con supuesto valor estratégico fueron nacionalizadas. El concepto se extendió por el mundo y prendió en varios países que estaban “fuera de peligro”, como la Argentina, que en ese momento también nacionalizó las empresas de servicio e incluso dio al tema carácter constitucional.
En Gran Bretaña los problemas industriales fueron graves. La tecnología inglesa era fabulosa, pero los productos no terminaban de desarrollarse, no funcionaban o llegaban tarde. El final de la historia fue la estatización de las fábricas de aviones privadas, en 1977, que se nuclearon en British Aerospace (BAe), después de un interminable proceso de fusiones y adquisiciones impulsado por el gobierno.
A pesar de la mala performance económica de los aviones ingleses de postguerra, el sistema de transporte creció y, en 1970 empezaron a surgir empresas privadas de cierta magnitud, que compitieron con las estatales. El gobierno no las molestó ni se aferró al sistema y, durante la gestión de Margaret Thatcher (1979-1990), se privatizaron muchos activos estatales, que incluyeron nombres como British Petroleum, British Aerospace, Associated British Ports, Jaguar Cars, British Telecomm, British Gas, Leyland Bus, Rolls Royce, British Airports, Short Brothers y muchos otros).
Sencillamente, ya no era necesario que el Estado los financiara y administrara (mal) como cuestión estratégica; podían funcionar solos, y así lo hicieron.
British Airways, como empresa privada, demostró que se podía competir en el tumultuoso mercado europeo de los años ochenta, pero el mismo mercado mostró dos cosas, que el tamaño es fundamental para tener éxito, y que hay un segmento de los pasajeros, cada vez más importante, que sólo se preocupa por los precios. Allí está la explicación de la asociación con Iberia y la creación de IAG, que le dio a British una magnitud más importante y una low cost para competir en el mercado europeo (Vueling), algo que los ingleses no habían sabido desarrollar.
