El sistema aerocomercial norteamericano, desde 1938, funcionaba basado en la ley McCarran-Lea de aviación civil (Civil Aeronautic Act), que partía de la base de que el transporte aéreo regular era un servicio de utilidad pública, con importancia estratégica, social y económica y, en general, esta idea seguía vigente veinte años después, cuando la Federal Aviation Act reemplazó y actualizó la norma anterior. Toda esta legislación denota una búsqueda de equilibrio entre las líneas lucrativas, que se trata de no concentrar en una sola mano, y las rutas no rentables, que el gobierno impuso a los titulares de las líneas interesantes, logrando de este modo eliminar en muchos casos los subsidios directos que, no obstante, se mantuvieron en rutas regionales y de temporada. En este marco era inevitable una regulación tarifaria y de las frecuencias para proteger a los más débiles.
Con este sistema muy reglamentado, al que se sumó la mayor industria productora de aviones y la economía más fuerte del planeta, los Estados Unidos llegaron a tener dentro de sus fronteras un volumen de transporte aerocomercial que era la mitad del total del mundo excluida la Unión Soviética.
Pero seguía existiendo el mismo problema de fondo arrastrado, desde los años veinte: el poder para otorgar las rutas (léase permitir la realización de negocios) estaba muy concentrado en unos pocos funcionarios, y en particular en el Presidente de la Nación, por lo que se produjeron no pocos casos de corrupción y tráfico de influencias que desprestigiaron al sistema que estaba diseñado para proteger a las empresas y no a los pasajeros, lo que generó, en los años setenta, presiones políticas por un cambio.
Los principales ideólogos de la liberación aerocomercial fueron los docentes universitarios Alfred E. Kahn y Michael E. Levine, pero el primero en llevar la idea a la arena política fue el senador Edward Kennedy, que en 1974, durante el gobierno republicano de Gerald Ford, comprendió el problema y pensó que los electores aprobarían la reducción de la injerencia estatal en cualquier asunto y, además, festejarían una reducción de tarifas.
Los argumentos a favor de la desregulación fueron que el transporte aéreo podía soportar una librecompetencia similar al de cualquier actividad, y que los defectos de ésta eran menos perniciosos que los de la reglamentación. El problema a solucionar fue la definición del rol que debía ocupar el estado en sus funciones de control de la competencia, porque era evidente que si se dejaban abiertas todas las puertas los más poderosos, por medio de un simple dumping, podían barrer a cualquier rival y formar un monopolio más odioso que el anterior.
La administración demócrata de James Carter (llegada en 1977) impulsó la cuestión, nombrando a Kahn presidente del CAB, el que a su vez llamó a Levine al organismo y comenzó a tomar medidas liberalizadoras. En ese momento Estados Unidos y Gran Bretaña estaban actualizando del acuerdo de Bermuda, y la negociaciones se complicaban por la presencia de Laker y su servicio internacional de bajas tarifas, aceptado por el público pero repudiado por las empresas tradicionales.
Para impulsar prácticamente la desregulación, el CAB firmó un convenio bilateral con una país “fácil”, Bélgica, que no tuvo mayores problemas en dar y recibir concesiones novedosas (Sabena extendió sus destinos en Estados Unidos, de una a cinco ciudades, y obtuvo derechos de quinta libertad hacia México y Canadá). Los siguientes convenios fueron con Holanda y Alemania. En junio de 1977 se firmó Bermudas 2 con Gran Bretaña, que amplió los aeropuertos de entrada y las aerolíneas autorizadas.
En junio de 1978 el CAB intimó a la IATA a que presentase sus argumentos para de justificar las conferencias de tráfico para fijar tarifas internacionales, con intención de no autorizar en el futuro a las empresas norteamericanas a participar en las mismas. La consecuencia fue que en la siguiente asamblea general del organismo hubo un amplio acuerdo en la necesidad de crear un nuevo orden que daba bastante libertad para establecer tarifas por afuera de las rígidas normas anteriores. Se estableció que la información y la prevención reemplazarían a las sanciones y se ablandaron las reglamentaciones sobre temas accesorios como el servicio de a bordo.
La Deregulation Act
En el debate abierto en Estados Unidos era muy amplio; las grandes compañías por lo general se oponían a la liberación, pero hoy es lícito tener dudas sobre su sinceridad al respecto. Las aerolíneas tradicionales tenían la vida asegurada con el antiguo régimen, pero también estaba impedidas de crecer más allá de lo que les permitiera el CAB, una situación incómoda para cualquier empresa norteamericana, que siente la obligación moral de crecer. La desregulación, como reconocieron años después algunos de los protagonistas de estas discusiones, era la oportunidad para crecer sin límites, aunque encerraba grandes riesgos.
El 24 de octubre de 1978 el presidente Carter firmó la Deregulation Act, dividiendo el transporte aéreo de pasajeros en un antes y un después. La nueva ley establecía que cualquier empresa norteamericana, con sólo solicitarlo y tras un trámite mínimo, podía lograr autorización para explotar nuevas rutas, manteniéndose sin embargo las normas que impedían eliminar unilateralmente líneas sin que otro operador se hiciera cargo de las mismas. En materia de tarifas se autorizaban reducciones de hasta un 50 % con respecto a las vigentes, salvo que el CAB considerara que se producía una competencia desleal. Para lograr aumentos también había una intervención del CAB para demostrar que no había un monopolio. Independientemente se mantuvieron los subsidios para ciertos servicios de interés social. La puesta en marcha del nuevo sistema se realizaría en un período de seis años, al final del cual el propio CAB desaparecería.
El proceso en marcha fue explosivo. Una legión de empresarios vio la posibilidad de explotar empresas casi sin estructura, que podían competir con tarifas reducidas con los grandes, que debían afrontar los costos de su dimensión. De la noche a la mañana se crearon decenas de aerolíneas (USAir, Air Florida, New York Air, People Express), pero sin experiencia sobre la realidad del negocio la vida de muchas fue efímera.
El crecimiento trajo otro problema concreto, que fue la congestión de los aeropuertos, con una secuela de cancelaciones y desvíos (potenciados por una crisis laboral de los controladores). Con el tiempo se comprendería que la disponibilidad de espacio en las terminales —tanto físico como de slots— podría ser un elemento tan regulador como lo habían sido las reglamentaciones, por lo que estos elementos pasaron a tener un gran valor pecuniario, parcialmente limitado por la realización de algunas grandes obras de ampliación y nuevos aeropuertos.
En cinco años los nuevos no alcanzaron a cubrir el 10 % del mercado, pero las tarifas bajaron definitivamente, lo que era el objetivo de Kahn. Las grandes empresas que en un principio fueron enemigas acérrimas de la nueva normativa debieron cambiar su modo de pensar y de actuar.
La desaparición de pequeñas empresas recién creadas no llamó mucho la atención, pero cuando en 1982 quebró Braniff muchos se preguntaron si el sistema era correcto, pero la realidad mostró que esto no afectó al transporte porque muchas otros operadores se hicieron cargo de su mercado. A principios de 1983 había optimismo. El combustible había bajado de precio, y se estaban haciendo importantes arreglos laborales para reducir plantillas y salarios.
Un tema que no tenía explicación para el público era la dispersión de las tarifas. Evidentemente donde había competencia eran inferiores a donde no la había, pero era imposible encontrar una lógica si no se partía de la base de que los operadores estaban completamente locos.
1986 fue un año de las grandes fusiones, comprobándose que nueve compañías, American Airlines, Delta, Northwest, PanAm, Piedmont, Texas Air, TWA, United y USAir concentraban más del 90 % del mercado. A largo plazo parecía cumplirse la profecía de que sobrevivirían unos pocos, que serían más grandes de lo que eran al principio del proceso.
Si la desregulación hubiera sido un tema interno de los Estados Unidos, no hubiera tenido la trascendencia que tuvo, pero el caso es que desde el primer momento el CAB mostró intenciones de exportar esta legislación. En general el resto de los países se opusieron porque protegían los intereses de sus compañías, y querían garantías de que la propuesta era eficaz. Los países del tercer mundo, por lo general, desde un primer momento dijeron que continuarían con su proteccionismo.
El nuevo estilo
Operar en un ambiente desregulado llevó a todas las empresas, nuevas y clásicas, a estudiar su modo de encarar el negocio, y esto derivó en un nuevo modo de actuar. Si lo único que miraban los pasajeros eran las tarifas, resultaba evidente que había que bajar los costos, y en este sentido se encaminaron todos.
En casi cualquier empresa puede hacerse una reducción de costos sin demasiados esfuerzos por el expediente de controlar las compras, mejorar los procedimientos para agilizar el flujo de caja (que en una aerolínea es gigantesco), y emprender diversas acciones de marketing, pero estos recursos se agotaron pronto y hubo que echar mano de verdaderas innovaciones.
Los sistemas de reservas, una de las herramientas fundamentales de la industria, se agigantaron y se convirtieron en una de las llaves para llegar al cliente, porque estaban en condiciones de poner todos los pasajes a disposición de los usuarios, estuvieran donde estuvieran. Las grandes empresas formaron sus propios sistemas (Easy Sabre de American, System One de Eastern, Worldplan de Delta, Northwest y TWA, Abacus de las aerolíneas de Asia-Pacífico, etcétera).
Una práctica de antigua data que ahora se hizo científica gracias a las estadísticas informatizadas fue el overbooking, o sea la venta de más pasajes que asientos tiene el avión, para aprovechar las plazas de los pasajeros que no se presentan a volar. Funciona, como todas las especulaciones estadísticas, o sea que a veces falla, y muchas compañías abusaron de este recurso, lo que llevó a las autoridades a establecer un reglamento muy severo, con fuertes multas por dejar pasajeros en tierra.
Otro cambio de filosofía fue el reemplazo de vuelos directos por servicios radiales (hub & spoke) que convergen en un centro donde todos los pasajeros hacen combinaciones, lo que incrementa las plazas ofrecidas entre los extremos sin aumentar la cantidad de vuelos.
La adopción de una red hub & spoke permite dar más servicios a más ciudades dentro de un plan económicamente viable, pero tiene sus contras, porque el pasajero debe renunciar a la comodidad del vuelo directo, demanda más tiempo de viaje total y tiene problemas potenciales como la pérdida de la combinación o el equipaje. A cambio de permite una mayor oferta mayor.
Un punto que generó polémicas como consecuencia de la desregulación fue la seguridad. Se pensó que muchas empresas en su afán de bajar costos estaban actuando de modo superficial en este tema, incluyendo la capacitación de los pilotos. Las autoridades norteamericanas sancionaron a varias con multas millonarias, e incluso hubo demandas penales, pero no pudo demostrarse que la desregulación haya afectado de modo significativo la seguridad, aunque la discusión estuvo en la opinión pública.
A principios de los años noventa, si bien los movimientos empresarios seguían siendo fuertes y las guerras de tarifas estaban a la orden del día, se perfilaban claros ganadores en los cielos norteamericanos, y el antiguo sistema de pocas empresas grandes y fuertes había sido reemplazado por un nuevo sistema de pocas empresas grandes y fuertes. La política antimonopólica ahora debía entenderse con nuevos problemas, tales como la transparencia de los sistemas de reservas, la monopolización de aeropuertos y el manejo de los planes de beneficios a viajeros frecuentes.
Otra consecuencia de la desregulación fue que, por muchos años, no se diseñaron aviones más grandes que el Jumbo. El nuevo sistema, que no concentraba los pasajeros internacionales en unos pocos aeropuertos y permitía que los servicios llegaran a muchos más gateways los hizo innecesarios.
Las empresas de la desregulación
La desregulación dio lugar a guerras crueles entre aerolíneas, como la que libraron Baniff y American y significó la desaparición de la primera; casos de creatividad empresaria, como el de People Express, que de la nada se convirtió en la empresa de más rápido crecimiento de la historia de la aviación y luego desapareció; la caída de Pan American, que no supo cómo encarar la novedad (ver Decadencia y caída de Pan American World Airways) y la concentración de empresas quebradas (Eastern, Continental, People) que hizo Frank Lorenzo, que llegó a ser el mayor conglomerado aeronáutico de occidente, con 67.000 empleados y 600 aviones, y terminó desinflándose, entre deudas y conflictos de todo tipo.
Southwest, manejada por Herb Kelleher con un estilo inimitable, se convirtió en la estrella de las nuevas low cost. Después de la sanción de la deregulation act comenzó a volar fuera de Texas y desde entonces no paró de crecer, siendo la única gran aerolínea norteamericana que tuvo beneficios en todos sus ejercicios durante más de 30 años. Pero no fue solamente un sueño de un visionario que se jugó su capital, sino un cuidadoso plan de negocios diseñado para atraer inversores. En 1977 fue registrada en el New York Stock Exchange como LUV.
La contrapartida de los viajes baratos fue la incomodidad en un sentido muy amplio. El espacio para cada pasajero en las clases económicas se fue reduciendo hasta llegar a valores que son discutidos desde el punto de vista sanitario, las colas en los aeropuertos se hicieron interminables, y puede decirse que en muchos aspectos el viaje placentero ha desaparecido.
Cuando empezó el siglo las empresas mundiales estaban pasando por uno de sus períodos cíclicos de baja, con pérdidas elevadas. En 2001 ocurrió el atentado de las torres gemelas, que significó una retracción que afectó a la industria aerocomercial como a ninguna otra, de la que no se podría salir sin ayudas estatales.
Después vinieron la neumonía atípica (SARS) y diversas guerras. Pero el gran tema que explica las desventuras de la industria fue el aumento del precio del petróleo, que pasó de 25 dólares el barril en 2003 a 147 dólares en 2008. Después bajó, y las aerolíneas recompusieron algo sus cuentas, pero pronto encontraron otro argumento para justificar sus penurias, que fue la gripe porcina (gripe A).
Y todo esto sin entrar a analizar las medidas de seguridad en los aeropuertos, que después de las torres gemelas se convirtieron en un incordio para todos e hicieron que mucha gente desistiera de volar.
Una semana después de los atentados United anunció el despido de 20.000 personas y American poco después dijo que haría lo mismo. Boeing habló de 30.000 despidos, US Airways de 11.000, Continental de 12.000, y así todos. La oferta se redujo en más de un veinte por ciento, y la industria aerocomercial norteamericana estimó inicialmente que necesitaría 24.000 millones de dólares para sobrellevar las pérdidas producidas por la crisis.
El 21 de septiembre el gobierno anunció un paquete de ayuda por 18.000 millones de dólares, repartidos en una entrega inmediata de 5.000, garantías por 10.000 y un subsidio de 3.000 para destinar a costos de seguridad. Después hubo otros.
El 18 de noviembre de 2001 el presidente Bush firmó una ley de seguridad aérea, que colocó en la órbita federal la fiscalización del equipaje, aumentó el número de agentes armados, obligó a colocar puertas de seguridad en los cockpits y otras medidas que justificaron una tasa adicional de 2,50 dólares por pasajero. Cuando estas medidas entraron en funcionamiento a principios de 2002 los aeropuertos norteamericanos se convirtieron en un lugar inhóspito y agresivo, en el que los pasajeros eran maltratados habitualmente y lo normal era que los vuelos se atrasaran. Con variantes, el tema seguridad sigue siendo un incordio para todos.
La respuesta de las empresas a la crisis a largo plazo fue aumentar su eficiencia, algo que puede cuantificarse si se observa que hubo una clara tendencia a disminuir la oferta al tiempo que aumentaba la producción, o sea que mejoraba la ocupación de los aviones, pero las pérdidas fueron superiores a todo lo conocido, y los gobiernos tuvieron que hacer salvatajes en todo el mundo.
El 1º de enero de 1991 los cielos europeos se liberaron totalmente para las empresas de los estados miembros de la Comunidad Europea, y el paso siguiente fue la búsqueda de un convenio bilateral entre Europa y Estados Unidos. Las conversaciones se prolongaron por años. La UE buscaba la creación de un cielo único en Europa y Estados Unidos, sin limitaciones, mientras que los norteamericanos se resistían al ingreso de operadores europeos a su cabotaje y se oponían a permitir una participación superior al 20% en sus empresas.
En 2007 se firmó un tratado, que no era simétrico, pero que dio nuevos derechos a los inversores de ambos lados del Atlántico. En general las aerolíneas norteamericanas lo recibieron el tratado con beneplácito, a los sindicatos no les gustó, y en Europa hubo diversidad de opiniones. Las autoridades esperaban que produciría un aumento del tráfico, una caída de las tarifas y creación de puestos de trabajo.
Las nuevas low cost
La mayor parte de las low cost norteamericanas de primera generación habían desaparecido para el cambio de siglo. Su filosofía de debilidad financiera, bajas tarifas e incumplimientos las terminó llevando a un callejón sin salida, del que pocas pudieron salir mediante complejas reconversiones.
ValuJet comenzó a volar en 1993 y tuvo éxito con aviones viejos y poco rigor operativo En 1996 tras un accidente grave, la FAA comprobó varias irregularidades que derivaron en la cancelación de su licencia. Volvió a operar, y en 1997 fue absorbida por Air Tran. Con un nombre distinto, aviones nuevos y otro modelo se posicionó fuertemente en rutas del centro y este del país, aplicando una política de pocas restricciones para obtener buenas tarifas. Además tiene una clase ejecutiva económica (si es que esto tiene sentido).
JetBlue Airways fue fundada por David Neeleman en 1999 con un capital de 130 millones de dólares, anunciando que devolvería la humanidad (humanity) a los viajes aéreos. Estuvo basada en el aeropuerto Kennedy de New York y formó su flota con aviones europeos A-320, a los que equipo con tienen TV satelital sin cargo y asientos de cuero; operó rutas relativamente largas. Después de afianzarse en Estados Unidos abrió servicios internacionales a Colombia, Jamaica, México y República Dominicana. En diciembre de 2007 Lufthansa compró el 19% de JetBlue por 300 millones de dólares.
El nuevo cielo norteamericano
United entró en el capítulo 11 en diciembre de 2002, USAirways, por segunda vez en dos años, en septiembre de 2004, ATA en octubre, Aloha Airlines en enero de 2005, Northwest y Delta en septiembre y algo más tarde Frontier en abril de 2008. De no haber sido así, hubieran desaparecido.
Visto que la tendencia mundial exitosa parecía ser la fórmula de las low cost, Delta y United llegaron a la conclusión de que podían crear empresas de este tipo controladas. La primera lanzó Song, en abril de 2003 y la segunda la siguió a principios de 2004 con Ted, basada en Denver. Ambos proyectos no satisficieron las expectativas de sus empresas y fueron desmantelados poco después
Pero cuando unos se van otros llegan. En agosto de 2007 apareció Virgin America, una low cost de Richard Branson que comenzó a volar dentro de Estados Unidos y fue vendida a Alaska en 2016.
Desesperadas por lograr ingresos que sin duda no podían alcanzar en el mercado real, las empresas norteamericanas no cesaron de tomar decisiones “heroicas” En octubre de 2004 United decidió que ante la falta de oportunidades en el mercado doméstico daría prioridad a sus servicios internacionales, y en enero de 2005 Delta lanzó una guerra de tarifas, con rebajas de hasta el 50% en los vuelos domésticos. Sus competidores no tuvieron más remedio que seguirla, lo que termino perjudicando a todos.
US Airways y America West se fusionaron en mayo de 2005 dando lugar a lo que llamaron la primera aerolínea de alcance nacional con tarifas bajas. que operaría como USAirways, que así pudo salir del capítulo 11
En el último trimestre de 2005 United perdió casi 17.000 millones, pero consiguió financiación y también pudo salir del capítulo 11 en febrero de 2006, después de tres años
US Airways intentó absorber a la concursada Delta en noviembre de 2006, ofreciendo sucesivamente 8.000 y 10.200 millones de dólares, pero no fue aceptada. Northwest también propuso una fusión con Delta.
Delta consiguió salir de la bancarrota a fines de abril de 2007, después de 19 meses en los que recortó su capacidad, logró ahorros de varios miles de millones de dólares anuales, incluyendo mil millones en costos laborales y se orientó hacia el mercado internacional (60 nuevas rutas) para morigerar el efecto de la competencia de las low cost.
A principios de 2008, cuando el precio del petróleo parecía no tener límites, circulaban todo tipo de rumores en materia de fusiones entre empresas norteamericanas. Los resultados de 2007 no habían sido malos, y en la medida en que la oferta seguía reduciéndose para adaptarse a la realidad había personal y flotas que resultaban excedentes, lo que llevando el tema al límite sugería que también había compañías excedentes.
Las negociaciones de fusión entre United y USAirways fracasaron en junio de 2008, pero a fines de octubre se anunció la unión entre Delta y Northwest, que dio lugar a la aerolínea global más grande del mundo, con una red de casi 400 destinos y 75.000 empleados.
En 2006 Continental inició conversaciones con United, que resultaron en una fusión en 2010 que dio lugar a la mayor aerolínea del mundo, con el nombre de United.
La matriz de American entró en el capítulo 11 en noviembre de 2011, sufriendo un achicamiento de sus servicios. En 2013 se fusionó (absobió) a US Airways, proceso que culminóen 2015.
Y más o menos estamos así. Ahora todo parece indicar que el próximo problema grave se llama Boeing.
