El transporte aéreo en 2013, medido en pasajeros kilómetro, creció en la medición final total de la IATA un 5,2%, contra un 5,3% anotado en el año anterior, y el transporte de cargas lo hizo en una proporción del 1,2% frente a una caída del 1,5% en 2012. Si se tienen en cuenta los problemas económicos mundiales que afectaron al negocio, podemos decir que fue un buen año.
Los resultados económicos
IATA, en materia financiera, en enero, era optimista y pensaba que el año sería mejor que el anterior. Su primer pronóstico fue un beneficio consolidado de las aerolínea de 8.400 millones de dólares frente a 6.700 logrados en 2012, pero advirtió que los márgenes seguirían siendo bajos, de alrededor de uno por ciento.
En marzo las expectativas mejoraron. Predijo un resultado final de 10.600 millones y un margen del 1,6%. Al mismo tiempo informó que el precio de las acciones de las líneas aéreas había crecido un 7% en los tres meses del año, a pesar de que en el mismo período el combustible había aumentado un 5%.
Los buenos pronósticos continuaron. En junio se esperaba un beneficio de 12.700 millones de dólares, con un margen del 1,8%. Las acciones seguían subiendo, aunque a un ritmo mucho menor.
La racha se cortó en septiembre, con un pronóstico de 11.700 millones, pero el año cerró con una última estimación final de 12.900 millones con un margen del 1,8%, y una perspectiva aún mejor para 2014.
El medio ambiente
El conflicto entre la humanidad y el medio ambiente es real, y tiene pronóstico reservado. El transporte aéreo, variando según las fuentes, es responsable de alguna cantidad que oscila entre el dos y el ocho por ciento de las emisiones de carbono que afectan a la atmósfera, lo que automáticamente lo convierte en un protagonista destacado del problema, que debería respetar las normas pertinentes, pero el problema es que esas normas están fragmentadas según los países y, en muchos casos, no son claras para la aviación.
En 2012 la Unión Europea trató de poner en marcha unilateralmente el Emissions Trading Scheme (ETS), un sistema de pagos por emisiones que fracasó por falta de acuerdo entre los países. La experiencia sirvió para instalar el tema, y la gran expectativa de 2013 fue lograr algún tipo de acuerdo en la Asamblea General de la OACI, a fines de septiembre, en Montreal. Un comité de la organización venía trabajando desde tiempo atrás en el tema, que resultaba muy complicado por infinidad de detalles, y divergencias entre los países.
La IATA llamó la atención en febrero sobre la necesidad de un acuerdo global en la materia, basado en medidas de mercado, advirtiendo que la solución se lograría, a largo plazo, balanceando criterios de tecnología, operaciones e infraestructura. La 69ª Asamblea General de la IATA aprobó una resolución sobre el tema que propuso a los gobiernos la unificación de los procedimientos y medidas de mercado para lograr un objetivo común.
A principios de septiembre Brasil, África del Sur, China e India rechazaron cualquier medida «unilateral» para forzar la reducción de las emisiones de los aviones, agregando que las medidas debían estar basadas en “acuerdos mutuos y participación voluntaria», en clara alusión a la política de la UE.
En la asamblea general de OACI, luego de muy ásperas discusiones, se aprobó una resolución claramente inspirada por IATA, por la que se preveía desarrollar un sistema de medidas basadas en el mercado (MBM) que sería puesto en marcha en 2020. Los medios para lograr esto serían acordes con la aplicación de nuevas tecnologías, incluyendo combustibles, y mejoras en los procedimientos.
Muchas cuestiones quedaron sin resolver dentro de este marco, y la frase de moda fue “el problema son los detalles”, lo que indicaba que si bien había un objetivo común, cada uno pensaba que debía llegarse a él de un modo distinto.
El primer disidente, la UE, anunció poco después que estaba analizando volver a poner en marcha el sistema ETS en 2014, aunque con excepciones.
Seguridad
Se mantiene la tendencia a la mejora de la seguridad. Según The Aviation Safety Network a lo largo de 2013 hubo 265 víctimas en veintinueve accidentes aéreos, una mejora importante con respecto a 2012 (475 víctimas).
Otras cuestiones regulatorias
FAA. En enero Michael Huerta fue designado administrador de la FAA en reemplazo de Randolph Babbit, que había debido renunciar tras ser sorprendido por la policía conduciendo intoxicado.
Ruido. En febrero la OACI estableció una nueva norma, más estricta, para los futuros aviones comerciales, que establece una disminución con respecto al Capítulo 4 hoy vigente. El cambio será mandatario para las máquinas que entren en servicio a partir del 31 de diciembre de 2017, con algunas restricciones.
Sede de OACI. Qatar propuso en mayo que la sede de la OACI abandone su implantación histórica de Montreal y se traslade a Doha, para lo que ofreció importantísimos beneficios. El tema debía ser analizado por el consejo, pero hubo gestiones que no trascendieron y el país islámico retiró su presentación.
Cielo único europeo. El Single European Sky (SES) es un tema de la Unión Europea que sobrevuela el ambiente desde hace varios años. Promediando el año la Comisión Europea realizó diversas propuestas ante la realidad de que los estados no habían sido capaces de avanzar significativamente en este sentido. La iniciativa fue fuertemente apoyada por la IATA.
Experiencia de los copilotos. La FAA norteamericana decidió en julio aumentar de 250 a 1.500 las horas exigidas a los aspirantes a ser copilotos de aeronaves comerciales. La medida se tomó como consecuencia de una investigación realizada luego del accidente de Colgan Air, de 2009.
Dispositivos electrónicos. En octubre la FAA autorizó el uso de dispositivos electrónicos portátiles durante todas las fases del vuelo. La norma es aplicable para computadoras, libros electrónicos, tabletas y afines, pero no autoriza el uso de teléfonos celulares que se comunican con las normas del FCC (telefonía), aunque sí a los wi-fi y afines. La implementación quedó supeditada a la homologación de las aeronaves y a la decisión de los operadores. Delta y Jet Blue anunciaron inmediatamente que habilitarían sus aviones a estos servicios.
La Agencia Europea de Seguridad Aérea (EASA) dio su autorización para el uso de estos dispositivos poco después.
Las nuevas aeronaves
El 7 de enero, en el aeropuerto de Boston Logan, un Boeing 787 de Japan Air Lines, que estaba estacionado sin nadie a bordo, comenzó a incendiarse, dando comienzo a un nuevo incidente técnico en la agitada carrera del avión. Unos días después, otro 787 de ANA tuvo un principio de incendio en vuelo, pero pudo aterrizar. No hubo víctimas en ninguno de los casos.
Es absolutamente lógico que un modelo nuevo tenga problemas en el momento de entrar en servicio, pero dos incendios ya era demasiado, y la FAA prohibió la operación del avión en Estados Unidos, medida que inmediatamente se extendió en todo el mundo y afectó a unas cincuenta máquinas.
El problema tenía relación con las baterías de litio de la aeronave, e inmediatamente se desató una carrera contra el reloj para solucionarlo, lo que se logró finalmente mediante el diseño de un nuevo recipiente de acero inoxidable para las baterías. En marzo se autorizaron los vuelos de prueba y a mediados de abril la FAA aprobó la modificación, que inmediatamente se incorporó a todos los aviones. Que el primer “todoplástico” de la historia aerocomercial solucionara sus problemas con acero no deja de ser un detalle divertido.
El 28 de abril un 787 de Ethiopían Airlines realizó el primer vuelo regular luego de más de tres meses de interrupción. A mediados de mayo Boeing reinició las entregas del modelo.
Pero los sobresaltos continuarían. A fines de julio hubo otro incendio en un jet de Ethiopían en Heathrow, lo que dio lugar a un boletín que obligó a revisar las balizas del Dreamliner y varios otros modelos de Boeing, pero sin llegar a una inmovilización de la flota.
La alta exposición del modelo de Boeing llevó a Airbus a adoptar un perfil bajísimo con su modelo A-350, que realizó su primer vuelo el 14 de junio, iniciando un programa de pruebas muy poco promocionado que se estima que finalizará con la entrada en servicio del avión en 2014.
En el sector de los llamados jets regionales, Embraer entregó 90 jets a lo largo del año (106 en 2012) y el 16 de septiembre realizó su primer vuelo el Bombardier CS-100, esperándose que entre en servicio en 2014. Continúa el desarrollo del Mitsubishi Regional Jet, que se espera que vuele en 2015.
Lo que por el momento es un misterio es la producción china. Comac está desarrollando el C-919, equiparable a un A-320, que se espera vuele en 2014 y además continúan las pruebas del ARJ-21, similar a los primeros DC-9, iniciadas en 2008, sin que la máquina haya entrado en servicio.
Dentro del tema de lo que será la financiación de flotas en el futuro, a mediados de diciembre AerCap anunció que adquiriría ILFC, el gigante del alquiler de aeronaves propiedad de AIG, en una operación de más de 3.000 millones de dólares, que se espera concluya promediando 2014.
América del Norte
Los sobresaltos que tuvo la administración de Obama para lograr la aprobación de su programa económico dejaron sin fondos a la FAA a fines de septiembre, lo que significó el cese temporal de alrededor de 15.500 empleados, alrededor de un tercio del total de la plantilla. El tráfico aéreo no fue afectado, porque los controladores continuaron en sus funciones.
Pero el gran tema norteamericano de 2013 fue la unión de American y US Airways, dos veteranas en el arte de esquivar la bancarrota, que se aferraron a la fusión como tabla de salvación ante una realidad adversa. American estaba bajo la protección de la ley de quiebras desde fines de 2011, y su socia había entrado y salido de ese régimen más de una vez durante los últimos años.
El anuncio, que se hizo en febrero, significaba una operación de 18.000 millones de dólares y la creación de la mayor aerolínea del mundo, con una participación cercana a la cuarta parte del mercado norteamericano. Como no había mucha superposición de rutas en competencia, se pensó que el trámite sería rápido. La marca final sería American Airlines.
Financieramente, los acreedores de American Airlines se harían cargo del 72% del paquete, y el resto quedaría para los accionistas de US Airways.
En julio se habían superado casi todas las instancias legales, restando la aprobación por parte de las autoridades antimonopólicas del Departamento de Justicia que, inesperadamente, el 13 de agosto, manifestaron que la unión significaría un daño de millones de dólares para los consumidores, expresado en mayores tarifas y menos opciones. Algunos estados apoyaron esta posición y se sumaron a la demanda.
Por supuesto, las empresas apelaron esta decisión, utilizando la colección de argumentos tradicionales en estos casos: que la fusión promovería la competencia, daría más opciones a largo plazo para los empleados y más opciones, mayor servicio y una experiencia de viaje mejorada para los clientes.
En septiembre se aprobó el plan para que American saliera de la protección de la ley de quiebras, pero como tenía como condición la fusión, todo quedó supeditado a la solución jurídica, que llegó finalmente el 13 de noviembre, cuando las empresas llegaron a un acuerdo con las autoridades por el que se cedieron slots y puertas de embarque y se aseguraron servicios a varias pequeñas localidades.
El 9 de diciembre ambas comenzaron a funcionar como una sola, dando origen a una nueva aerolínea, American Airlines Group, que ese mismo día comenzó a cotizar en el mercado electrónico Nasdaq. Al frente de la nueva corporación quedó el antiguo CEO de US Airways, Doug Parker, el autor de la idea original de fusión.
La nueva aerolínea, con 120.000 empleados y 1.500 aviones, estima transportar 190 millones de pasajeros anuales, generando ingreso por 38.600 millones de dólares. Su red alcanza a 330 destinos en 54 países y se unirá a la alianza Oneworld (la de American).
A principios de mayo Delta Air Lines anunció el pago de dividendos a sus accionistas por primera vez en diez años y, poco después, informó que había llegado a un acuerdo para la compra del 49% de Virgin Atlantic a Singapore Airlines, en 360 millones de dólares. Richard Branson retuvo la mayoría y, también, se mantuvo la marca Virgin. Inmediatamente comenzó el complejo proceso de aprobación por parte de los organismos de defensa de la competencia a ambos lados del Atlántico. La Comisión Europea aprobó la operación a mediados de junio, sosteniendo que si bien había servicios de ambas empresas que se solapaban, existía buena competencia por parte de British y American. Unos días después el Departamento de Justicia norteamericano también dio su autorización.
Un proceso que puede llegar a ser importante es la decisión de las low cost norteamericanas de lanzar servicios a Latinoamérica. Jet Blue y Southwest lo iniciaron hace unos años y continúan ampliando su oferta, que hoy llega a puntas tan al sur como Lima.
África
El mercado africano es el más pequeño del mundo y, por lo tanto, el que tiene más espacio para crecer. Según un documento de IATA, publicado en abril, el transporte aéreo tiene 6,7 millones de puestos de trabajo y genera 68.000 millones de dólares en el producto del continente.
Según la organización internacional el mayor desafío de la industria africana es la seguridad, lo que exige la puesta en marcha de políticas que implican el establecimiento de autoridades independientes de aviación civil, como la adopción de los protocolos IOSA y SMS por parte de todos los operadores.
También se sostuvo que la industria aerocomercial africana no podrá alcanzar su potencial si no modera sus costos, para lo que solicitó a las autoridades que tomaran medidas en materia de precios de combustibles e impuestos, promoviendo políticas que desarrollen una industria más competitiva y liberalizada.
Según las cifras de IATA, la demanda global creció un 5,2% en África durante 2013, pero el coeficiente de ocupación alcanzado por las compañías del continente (69%), es el más bajo de todas las regiones consideradas.
Las expectativas de los observadores del mercado africano estuvieron en Fastjet, la low cost fundada por el millonario Stelios Haji-Ioannou, el creador de Easyjet, que empezó a volar a fines de 2012 dentro de Tanzania. Siguiendo con su política de adquisición de empresas africanas, en enero firmó un joint venture con la fallida aerolínea keniata Jetlink Express, con el objetivo de establecer una filial en Kenya y, por otro lado en febrero se capitalizó con 6,2 millones de dólares provistos por diversos inversores antiguos y nuevos.
Después de varios anuncios y postergaciones, en octubre, la aerolínea comenzó a operar servicios internacionales entre Dar es Salaam y Johannesburgo con material A-319.
Pero sus resultados económicos no fueron los esperados. En agosto hubo que encarar una reestructuración accionaria como consecuencia de la caída de su cotización.
Europa
Según las estadísticas de IATA el tráfico europeo de pasajeros creció en 2013 un 3,8%. El coeficiente de ocupación fue del 81%, el segundo de todas las regiones.
España
2013 fue un año de crisis para el transporte aéreo español. Lo principal fue la crisis de Iberia, que sufrió un achicamiento notable de sus rutas, volumen de tráfico y autoestima pero, con la excepción de Air Europa, todos los protagonistas del mercado español vieron caer sus guarismos, incluyendo a las low cost extranjeras, Ryanair, Easyjet y Air Berlin, que decidieron reducir su presencia como consecuencia del aumento de las tasas cobradas por AENA.
Cuando se hizo la fusión de British e Iberia, en 2010, los españoles no quisieron comprender que eso era una sociedad de capitales en la que la mayoría accionaria era la que tomaba las decisiones. Confiaron en algunas cláusulas contractuales, limitadas en el tiempo, que hablaban de hispanidad y, cuando todo esto prescribió en 2013, debieron enfrentar la realidad de la que siempre se había hablado en voz baja: Iberia no era una empresa económicamente viable, y era necesario hacer cirugía mayor para ponerla a la altura de los tiempos.
Desde Londres se ordenó levantar todas las rutas consideradas no rentables y se planteó una reducción importante de personal, al tiempo que se creaba una filial low cost (Iberia Express) que empezó a volar en marzo de 2012 y se fomentaba el accionar de Vueling, que pasó a ser 100% del grupo (54% IAG, 46% Iberia).
A fines de 2012 se encaró un expediente de regulación de empleo (ERE), figura legal que permitiría hacer una reducción de plantilla del orden de las 4.500 personas, sobre un total de 20.000 y reducir los salarios. Estaba previsto llegar a un acuerdo el 31 de enero, pero no lo hubo, tras lo cual la empresa hizo una nueva propuesta (3.147 despidos) y menos achicamiento. Los siete sindicatos involucrados la rechazaron, con la tradicional división que se da en estos casos, los pilotos por un lado y todos los demás por el otro. A principios de febrero estos últimos anunciaron un paro de quince días (en tres etapas), que comenzó el 18 de febrero y afectó además a Vueling, Iberia Express y Air Nostrum. Sólo se prestaron algunos servicios mínimos. Inmediatamente el gobierno designó un mediador, que inicialmente no consiguió nada.
El resultado económico de lo que estaba pasando fue curioso. Iberia ya tenía pérdidas, y el conflicto gremial las aumentó, pero los accionistas apoyaron a IAG, cuya cotización bursátil se mantuvo en alza, llegando en mayo a su máximo histórico, con previsiones de alza que se cumplieron.
Sin acuerdo a la vista, a principios de marzo hubo una nueva serie de cinco días de paro, pero el mediador, que seguía trabajando, logró unos días después concesiones de IAG que fueron aceptadas por los sindicatos, con la excepción de los pilotos. A partir de allí, si bien la reestructuración continuó, hubo cierta tendencia a que las aguas se aquietaran, aunque el conflicto con los pilotos siguió.
El proceso de desespañolización de Iberia se afianzó a fines de junio cuando Bankia (un banco con control estatal) vendió a diversos inversores su 12% de IAG.
El paso siguiente del ajuste propuesto por los ingleses fue la reducción a la mitad de los cargos directivos de Iberia, algo que dejó a más de uno sin argumentos.
IAG consideraba que todavía había mucho que mejorar en Iberia y, a fines de septiembre, envió una señal muy fuerte al respecto. Colocó órdenes para comprar 98 aviones, con una inversión total de 16.522 millones de dólares, pero dejó aclarado que las máquinas serían para British y Vueling, dejando supeditado el reequipamiento de Iberia a los resultados del proceso en marcha.
Con estos problemas, 2013 fue duro para Iberia, que perdió alrededor de un tercio de sus pasajeros y quedó relegada al cuarto puesto de las aerolíneas del reino, detrás de Ryanair, Vueling y Air Europa. En las rutas de Europa al Atlántico Sur, donde otrora era imbatible, también fue desplazada del podio por el grupo Air France-KLM.
La novedad amable de fin de año fue la presentación en noviembre de su nuevo diseño gráfico, pero lo que debería haber sido una cuestión estética dio lugar a graves críticas de los tradicionalistas, porque la corona real había desaparecido del logo empresario.
La beneficiaria directa de los problemas de Iberia fue Air Europa, una empresa del grupo Globalia, dedicado al turismo, comandado por Juan José Hidalgo, que da empleo a unas 20.000 personas, de las que un 15% pertenecen a la aerolínea, que también comenzó el año con cuestiones laborales, pero su relación era muy distinta de la de Iberia, y sus negociaciones eran dinámicas, sin convenios estrictos.
La actitud de la empresa frente al plan de racionalización de Iberia fue clarísima: tratar de ocupar todos los lugares abandonados por ésta, con la intención de “comérsela”, como declaró Hidalgo en mayo. En septiembre sobrepasó a Iberia en cantidad de vuelos y cantidad de pasajeros transportados.
Su límite fue la disponibilidad de aeronaves, a pesar de que incorporó varias. Inauguró varias rutas europeas y, en América, aumentó sus frecuencias a destinos donde Iberia se achicó, inició vuelos a Montevideo (con lo que le solucionó un problema a Mujica) y San Pablo, y anunció, para 2014, vuelos a Asunción, Córdoba, Puerto Rico Salvador y Santiago de Chile. Es de destacar que muchos de sus servicios se hacen fletando vuelos que son operados por Swiftair.
La crisis de Iberia estuvo acompañada por una crisis de la infraestructura, mucho más compleja a la hora de tratar de explicarla.
A partir de 2010 las tasas aeroportuarias españolas comenzaron un proceso de aumentos tarifarios que las llevaron al grupo de las más caras de Europa, lo que en principio mejoró la situación, hasta entonces crítica, de AENA —la entidad estatal administradora de la infraestructura—, pero alejó a muchos operadores, sobre todo low cost, que desde fines de 2012 decidieron dejar de volar a España, lo que generó otro tipo de problemas.
El mercado español está dominado por las low cost (fundamentalmente Ryanair, Easyjet y Vueling), que superan la mitad de los pasajeros. Gran parte de la producción de estas empresas es consecuencia de una política de subsidios de diversas comunidades que hacen un pago para que éstas aporten turistas. El monto es muy variable, pero la base está en el orden de los cinco o seis euros por pasajero. A lo largo de 2013 se anunció el fin de varios de estos regímenes, lo que dio como resultado la supresión de frecuencias y aportó a la baja del tráfico. Además, algunos de esos acuerdos estuvieron bajo la mira de las autoridades comunitarias, que sospecharon que tenían algo de ilegal.
En un plano también legal, pero muy distinto, sobre fin de año la Audiencia Nacional de España condenó a Gerardo Díaz Ferrán y Antonio Mata a dos años y dos meses de prisión por defraudación impositiva vinculada con la compra de Aerolíneas Argentinas a través de Air Comet, en 2001.
Ryanair
Uno de los clásicos de la aviación europea es la intención de Ryanair de comprar Aer Lingus, y la determinación de la Comisión Europea por impedirlo, sobre la base de normas de competencia. Este año se vivió un nuevo capítulo del culebrón, cuando las autoridades bloquearon una oferta de unos 700 millones de euros que estaba en consideración.
Pero el tema se amplió, porque en agosto el Reino Unido decidió obligar a la low cost irlandesa a reducir su participación en Aer Lingus en un treinta al cinco por ciento, también argumentando problemas de competencia en los vuelos entre ambos países.
Otra mala noticia para Ryanair fue la decisión de la justicia española, en octubre, de declarar nulas ocho cláusulas del contrato de transporte aéreo de la compañía por considerarlas abusivas y contrarias a la legislación de protección a los consumidores. La respuesta de la empresa fue anunciar que había decidido convertirse en una aerolínea más amable y que en los próximos meses introduciría cambios destinados a mejorar la experiencia de vuelo de sus pasajeros. Algunos de estos cambios eran, desde hace mucho, un clamor de quejas de los pasajeros en todos los ámbitos de Europa. Adicionalmente, la justicia española también obligó a Vueling a eliminar de sus contratos cinco cláusulas consideradas abusivas.
Alitalia
Alitalia es otra empresa que viene con problemas graves desde hace mucho, y que fue salvada varias veces por el gobierno italiano mediante maniobras de todo tipo (excluido un saneamiento serio, por supuesto). Así, a mediados de 2013, ingresó en una de sus crisis recurrentes.
Lo que en otros tiempos fue un monopolio estatal era ahora un complejo entramado de accionistas, en el que la primera minoría era el grupo Air France KLM, con un 25%, acompañado por diversas empresas italianas que en su momento habían sido compelidas por Berlusconi a invertir en la firma, y que ahora querían liquidar, cuanto antes, sus tenencias.
Alitalia perdió en 2012 casi 300 millones de euros y, en junio de 2013, trascendió que, al tiempo que preveía reducir su presencia en rutas cortas y medianas, buscaba un socio capitalista en el este de Europa o Asia, pero se avanzó poco, y las pérdidas siguieron. A fines de septiembre el Consejo de Administración aprobó una ampliación de capital.
Pero no aparecieron inversores genuinos (AF-KL tenía serios problemas propios), por lo que el gobierno pidió al operador ferroviario estatal Ferrovie dello Stato y al Correo italiano que estudiaran la posibilidad de invertir en Alitalia. En octubre la situación era grave: la deuda total superaba los 1.000 millones de euros, y eran necesarios unos 500 millones, que nadie tenía disponibles, para enfrentar el temporal inmediato. La amenaza del cese de los vuelos era real, y se empezó a pensar en un aporte estatal.
A mediados del mes se aprobó un plan de rescate por 500 millones de euros que incluía 300 millones de aumento de capital, de los cuales 75 provendrían del correo italiano, una entidad estatal. Inmediatamente IAG sostuvo que esta medida era manifiestamente ilegal en la Unión Europea y llamó a la Comisión Europea a impedirla.
Se especuló muchísimo con la posibilidad de que AF-KL hiciera una inversión mayor en Alitalia. A mediados de noviembre, con el tema sin resolver, se aprobó un nuevo plan que incluía una severa reducción de costos. También se empezó a hablar de que si fallaba el socio mayoritario podrían integrarse al capital Aeroflot, Air China, Ethiad o el grupo Synergy, controlante de Avianca.
Sobre la Navidad la empresa anunció haber concluido un proceso de capitalización por 300 euros, pero no dijo claramente quiénes aportarían esa suma.
No obstante estas performances financieras, la cantidad de pasajeros transportados por la empresa creció en 2013 un 3,4%.
Air France KLM
El grupo Air France KLM, que en 2012 tuvo pérdidas importantes, lanzó entonces el programa Transform 2015, con el objetivo de volver a la rentabilidad, reducir los costos unitarios y reducir la deuda neta.
En el primer semestre las pérdidas del grupo fueron de 163 millones de euros contra 897 del mismo período del ejercicio anterior. En el tercer trimestre hubo algunos beneficios. En general, el volumen del negocio creció.
En enero el grupo decidió fusionar sus empresas Brit Air, Regional Air y Airlinair para dar lugar a Hop!, una low cost que comenzó a volar el 31 de marzo a 136 destinos europeos utilizando 98 aviones. Su flota está compuesta por Embraer 145. 170 y 190, Bombardier CRJ 100, 700 y 1000 y ATR 42 y 72.
Otras cuestiones europeas
- Lufthansa colocó órdenes por 108 aviones Airbus y Boeing con entregas programadas entre 2015 y 2025.
- El aeropuerto Bradenburg Willy Brandt, de Berlín, con un costo de 5.700 millones de dólares es un verdadero papelón alemán. Su inauguración se postergó por cuarta vez el 7 de enero, fundamentalmente por problemas en la instalación contra incendios, quedando la ceremonia para 2014.
- En julio Ethiad se hizo cargo del 49% de la serbia JAT Airways.
- La compra de TNT Express por parte de UPS, que había sido anunciada en 2012 y había generado grandes expectativas fue bloqueada por las autoridades europeas, que sostuvieron que afectaría la competencia en quince estados miembros por reducción de la oferta, que en muchos casos se limitaría a UPS y DHL. Se propusieron tres paquetes sucesivos de medidas moderadoras, pero no satisficieron a las autoridades, que cerraron el caso a fines de enero.
- En marzo Korean Air, fue la única oferente para la compra del 44% de la estatal Czech Airlines (CSA). La empresa checoslovaca estaba sufriendo serios problemas económicos y, según trascendió, la operación se haría por 2,7 millones de euros.
- En mayo la Comisión Europea autorizó una ayuda gubernamental extraordinaria de 100 millones de euros a la polaca LOT.
- En octubre la Comisión Europea aprobó la compra de la decadente Olympic Air por parte de Aegean Airlines, por 72 millones de euros. Esta operación había sido propuesta en 2011 y en aquel momento había sido prohibida por estar contra la competencia, pero ahora las autoridades consideraron que Olympic desaparecería si no era auxiliada por un tercero, y no había otros terceros a la vista.
Medio Oriente
Medio Oriente se caracteriza por albergar a grandes empresas nacionales, que en los últimos años han crecido de modo espectacular, con un soporte financiero inimaginable fuera de esa zona tan particular.
Según IATA, el tráfico de pasajeros de la región creció un 11,4%,[1] (el máximo del planeta), y el de cargas un 12,8%, lo que se atribuye a la fortaleza de las economías locales y al crecimiento de los servicios Premium, especialmente a África. El factor de ocupación es del 77,3%.
De alguna manera el proceso de crecimiento original de la región ha entrado en una madurez, y empieza a notarse cierta intención de estas empresas por ubicarse en otros mercados y, probablemente, la actitud más clara en este sentido haya sido la de Ethiad que, a lo largo del año, aumentó su participación en Virgin Australia a un 19,9% (ya tenía un 3,96%), tomó un 24% de Jet Airways (India), el 49% de JAT Airways (Serbia) y participó abiertamente en las conversaciones por Alitalia.
A fines de abril Israel aprobó un tratado de cielos abiertos con la Unión Europea, que sería puesto en vigor durante un período de cinco años. La decisión se tomó a pesar de que en ese momento los trabajadores de El Al y otras aerolíneas habían declarado la huelga porque consideraban que esto traería más competencia y perjudicaría a sus empresas.
El gobierno, por el contrario, pensaba que la medida ayudaría a bajar las tarifas y aumentar el tráfico, lo que beneficiaría a la economía israelí. La huelga se levantó pronto, cuando los trabajadores comprendieron que estaban frente a un hecho irreversible.
La consecuencia del tratado fue la decisión de El Al de crear una empresa low cost, llamada Up, para volar en marzo de 2014 a Berlin, Budapest, Kiev, Larnaca y Praga.
En enero el gobierno kuwaití aprobó la privatización de Kuwait Airways, un proyecto de 2008 que había sufrido varias demoras. Según un vocero oficial, la empresa había perdido mil millones de dólares en los últimos cuatro años.
Asia Pacífico
India
El tráfico doméstico de India creció durante 2013 un 4%, un valor relativamente bajo para un país de sus características, pero que está pasando por sobresaltos económicos.
A fines de 2012 el gobierno indio había legislado autorizando al capital extranjero a participar de hasta el 49% de las empresas indias, y el nuevo año trajo algunas propuestas al respecto. Los puntos sobresalientes de este país gigantesco fueron:
- En febrero el grupo Tata informó que, en sociedad con Air Asia, planeaba lanzar una low cost en la India basada en Chennai, en el sur del país.
- Jet Airways, no pudo salir de los números rojos y anunció en febrero que Ethiad tomaría una participación en su capital, lo que le permitiría reducir sus deudas. A fin de año se firmó una alianza estratégica por la que la empresa de los Emiratos Árabes Unidos tomó un 24% del capital.
- En septiembre Tata anunció el nacimiento de una nueva aerolínea, en sociedad con Singapore Airlines, que estaría basada en Nueva Delhi.
- Air India, la mayor empresa del país, redujo en algo sus pérdidas, pero siguió siendo un problema para el gobierno, que en octubre habló de la posibilidad de privatizarla por no disponer de fondos para su crecimiento. Por supuesto, fue criticado por partidos de la oposición y sindicatos. No obstante, la empresa aumentó algo su oferta, pero en el período 2012-2013 tuvo pérdidas del orden de los 1.000 millones de dólares.
- A principios de enero la aerolínea india Kingfisher perdió su licencia de vuelo, en medio de un agitado conflicto gremial. La otrora estrella de las finanzas tenía deudas cercanas a los 1.400 millones de dólares.
Indonesia
Así como el año pasado Lion Air, una inefable aerolínea indonesia, colocó la orden de compra más grande de la historia de Boeing (17.000 millones de dólares, 230 Boeing 737), este año la misma empresa hizo lo mismo con Airbus, a la que encargó 234 A-320 por 24.000 millones de dólares.
En una escala mucho menor, la misma empresa anunció su intención de comprar cincuenta aviones Dirgantara N-219, un desarrollo indonesio del CASA 212, con capacidad para 19 pasajeros, que aún está en proceso de desarrollo.
Una vieja regla de la aviación comercial dice que en estos casos hay que ver para creer.
Japón
En junio ANA terminó su relación con Air Asia y en agosto rebautizó su low cost Air Asia Japan como Vanilla Air, en homenaje a una fragancia popular en todo el mundo. Los vuelos comenzaron en diciembre, con tarifas muy bajas que abrieron expectativas sobre el futuro de la competencia en Japón, donde ya operan varias empresas de este tipo.
Nota:
[1] Los números son ingratos. En el mismo documento de IATA figuran para este valor dos números distintos en páginas diferentes, 11,4 y 12,1.
