Casi todos los países del mundo debieron trabajar, a veces muy duramente, para tener servicios aéreos. Eso ocurrió en las décadas de 1920 y 1930, y muchas regiones conocieron un mundo nuevo a partir de la llegada de los aviones.
Uruguay fue un caso extraño porque, sin hacer absolutamente nada, vio como ingleses, franceses, alemanes y norteamericanos buscaron enlazar Montevideo con prácticamente todo el mundo. La explicación es sencilla, y la da la geografía: para llegar a Buenos Aires y Santiago de Chile, que era adonde realmente querían ir estos operadores, tenían que pasar obligatoriamente por Uruguay y, en los términos aeronáuticos de esos tiempos, eso significaba tener una escala comercial en Montevideo. La situación se mantuvo hasta la llegada de los reactores, cuando esa escala fue innecesaria y muchas cosas cambiaron, pero no todas, porque de alguna manera Carrasco siempre funcionó o pretendió funcionar como el tercer aeropuerto de Buenos Aires, y muchas veces lo logró.
PLUNA
PLUNA (Primeras Líneas Uruguayas de Navegación Aérea) fue creada en 1935 por los hermanos Alberto y Jorge Márquez Baeza, que consiguieron financiación inglesa para comprar dos De Havilland Dragonfly DH-90. con los que la empresa voló entre Montevideo, Rivera, Salto y Tacuarembó.
Muy pronto el Estado la subvencionó, y así se compraron más aviones ingleses De Havilland DH-86 Express Airliner. El esquema era bastante tradicional, una empresa nacional, vinculada a financiación internacional, que compraba material del país que financiaba, con algún tipo de garantía o subsidio del país de la aerolínea.
Por supuesto esto se hacía con todo tipo de sobresaltos, porque las pérdidas eran importantes. También siguiendo un libreto mundial, después de la Segunda Guerra Mundial PLUNA fue evolucionando para convertirse por aproximaciones sucesivas en una empresa del estado, lo que ocurrió en 1951. También a partir del fin de la Guerra inició servicios internacionales a Brasil, Paraguay y Argentina. La modernidad llegó en 1958, cuando comenzó a operar con turbohélices Vickers Viscount.
El intríngulis político
Para comprender mejor lo incomprensible que sigue a continuación, conviene tener presente quiénes gobernaron Uruguay después de las dictaduras militares:
| Julio María Sanguinetti | 1985-1990 | Colorado (centro derecha) |
| Luis Alberto Lacalle | 1990-1995 | Partido Nacional (Blanco, centro derecha) |
| Julio María Sanguinetti | 1995-2000 | Colorado (centro derecha) |
| Jorge Batlle | 2000-2005 | Colorado (centro derecha) |
| Tabaré Vázquez | 2005-2010 | Frente Amplio (centro izquierda) |
| José Mujica | 2010 | Frente Amplio (centro izquierda) |
La moda de las privatizaciones
Como casi todas las empresas latinoamericanas, PLUNA creció con créditos abundantes después de la crisis petrolera de 1973. Se equipó con jets, llegó a Europa y, a mediados de los años ochenta, vivía una situación complicada con muchas deudas que no podía pagar. En 1985 el gobierno uruguayo decidió tomar cartas en el asunto y sancionó una ley que encaraba su privatización parcial, convirtiéndola en una sociedad mixta. Como siempre, el personal se opuso, y las cosas no avanzaron mucho, pero en 1991 el presidente Lacalle sancionó la ley 16.211 por la que se autorizaba la concesión de servicios públicos, eligiéndose a PLUNA como una de las primeras empresas a ser privatizadas. La movilización popular en contra de esta legislación fue fuerte, lo que terminó obligando al gobierno de Lacalle a llamar a un plebiscito en 1992, por el que se derogaron algunos artículos de la ley, pero sin afectar la privatización de PLUNA.
En un momento en que la moda en América Latina era privatizar todo, Uruguay mostró una voluntad popular que nadaba contra la corriente de los políticos. El tiempo mostraría que las cosas no eran ni blancas ni negras, sino que había infinitos matices.
En 1992 se llamó a concurso para integrar una sociedad mixta con un 49% de participación estatal, otro tanto de capital privado internacional y un 2% de accionistas uruguayos, con lo que se mantenía la propiedad sustancial nacional, fijándose obligaciones para los adquirentes por diez años como mínimo.
Hubo un solo oferente, VASP, que fue desestimado por su situación jurídica y financiera. Seguidamente se hizo otra licitación, para la que se le otorgaron algunas rutas adicionales y se dejó abierta una puerta para una eventual modificación de la propiedad sustancial, en la que también hubo una sola oferta, de Pluriconsorcio de Aeronavegación, integrado en un 60% por capitales supuestamente uruguayos,[1] y un 40% por Varig (competidora de PLUNA) que ofreció pagar dos millones al contado y hacerse cargo de deudas por alrededor de 20 millones.
Pero cuando llegó el momento de pagar el pago no se hizo, y comenzaron los roces dentro del grupo adjudicatario, lo que llevó al gobierno a cancelar la adjudicación. El gobierno comprendió que no podía intentar un tercer concurso para vender una empresa que estaba perdiendo 10 millones de dólares anuales, y negoció con los adjudicatarios, llegando en julio de 1994 a un acuerdo por el que el Varig pagó 2,5 millones de dólares en efectivo, haciéndose cargo de algo menos de 20 millones de deuda, fundamentalmente con el Estado, que dio buenas condiciones de financiación. Las pérdidas totales acumuladas de PLUNA, absorbidas por Uruguay, eran mucho mayores.
Desde el punto de vista administrativo se creó entonces Pluna (con mayúscula y minúsculas) Líneas Aéreas S.A., una sociedad anónima en la que el Estado participa a través de PLUNA (Primeras Líneas Uruguayas de Navegación Aérea) Ente Autónomo.
Los tiempos de Varig
Varig no podía hacer en Pluna el milagro de levantar la empresa sin plata. Se limitó a pasarle algunos aviones que ya no necesitaba y poco más. Estaba demasiado preocupada por su crisis en Brasil como para atender una empresa que nunca se pudo explicar claramente por qué había comprado.
Promediando 2001 la empresa uruguaya tenía un déficit acumulado de 52 millones de dólares y su caja se había agotado. Se daba la extraña situación de que Varig era a la vez el gerente que la había llevado a este brete, el principal proveedor (porque le alquilaba sus aviones) y el principal acreedor. Como siempre, los platos rotos los pagaron los contribuyentes por vía de una capitalización que hizo el Estado uruguayo.
En ese momento, con una flota de Boeing 737/200, volaba a Asunción, Buenos Aires, Río de Janeiro, San Pablo y Santiago de Chile, cubriendo además la ruta a Madrid con un Boeing 767.
Las cosas no mejoraron, vino la convocatoria de acreedores, y se empezó a hablar de una venta, pero ninguno de los interesados fue aceptado por el gobierno uruguayo, que después de los golpes recibidos no quería abrir los brazos a cualquier aventurero. Varig terminó retirándose del gerenciamiento en junio de 2005, pasando éste a manos del gobierno. No hubo una transferencia de acciones (que estaban embargadas). Siguieron apareciendo candidatos insólitos que querían comprar, pero nunca se concretó nada. El estado pagaba el déficit, estimado en un millón de dólares mensuales.
En junio de 2006 Varig —que en ese momento era un fantasma— cedió su participación al gobierno, que pasó a controlar el 90% de la compañía que había vendido doce años antes para sacarse un problema de encima. En esta situación hubo créditos oficiales para solucionar problemas urgentes de flota, y se volvió a hablar de una privatización.
Dentro del proceso regional de transferencia de la aviación civil y comercial a manos civiles, Uruguay creó su Junta Nacional de Aviación Civil en 2006.
UAir
La lista de aventuras aeronáuticas uruguayas de aquellos tiempos se completa con la creación de UAir por parte de Antonio Rama, que empezó a operar con dos Fokker 100 alquilados a TAM en 2003.
UAir decía ser una low-cost, pero a juzgar por lo que hizo no tenía idea de qué era una low-cost, y ni siquiera sabía qué era una aerolínea. Voló desde Montevideo a Buenos Aires, Córdoba, Curitiba, Florianópolis, Mendoza, Porto Alegre, Punta del Este, Rosario y San Pablo, acumuló pérdidas y, por supuesto, pidió ayuda económica a su gobierno. Quizás la única función de esta impresentable empresa fue tener una aerolínea uruguaya que pudiera comprar Pluna. Quizás ni siquiera eso.
Los ineludibles datos del entorno
A principios de los años 2000 la República Oriental del Uruguay negoció con diversas empresas internacionales la radicación de industrias papeleras, lo que significaba inversiones muy grandes. Como resultado de esto hubo diversas protestas ambientalistas y, a partir de que se supo que la firma finlandesa Botnia había decidido construir su planta en Fray Bentos, a orillas del río Uruguay, las quejas comenzaron una escalada en la Argentina. En 2005 hubo algunos cortes del puente internacional entre Gualeguaychú y Fray Bentos, y a partir de allí se potenció la mayor crisis diplomática y social vivida por ambos países en muchas décadas, en la que actuaron los tribunales del Mercosur, la Corte de La Haya, el Rey de España (como mediador) y hasta dio lugar a movimientos específicos del ejército uruguayo. El puente estuvo cortado tres años y medio (desde fines de 2006 hasta junio de 2010), la fábrica comenzó a funcionar a fines de 2007 y los presidentes de Argentina y Uruguay dieron por terminado el conflicto en agosto de 2010.
Independientemente de lo anterior, hay que tener en cuenta la errática actitud de la política aerocomercial argentina durante esos años, y en particular la reticencia a autorizar nuevas rutas que se observó a partir de 2005, después de que se dieron concesiones a LAN-Argentina luego de un trámite muy arbitrario. En 2008 Aerolíneas Argentinas fue nacionalizada, y desde entonces la ANAC se convirtió directamente en un arma contra sus competidores. La diplomacia uruguaya —que tenía otras prioridades—no tuvo una actitud firme en materia aerocomercial.
El barril de petróleo, en 2003, costaba alrededor de 38 dólares, valor que un año después había crecido hasta 53 dólares. En 2005 era de 70 dólares y en 2007, cuando Leadgate se hizo cargo de Pluna, arañaba los 97 dólares. En 2008 estuvo cerca de los 150 dólares, cayendo luego al entorno de los 80 dólares durante 2009. Luego se inició un lento proceso de aumento, sin alcanzar los valores delirantes de años anteriores. En la actualidad ronda los 130 dólares. El precio del combustible fue durante estos años el gran tema de la industria aerocomercial, y los planes de largo plazo de todas las empresas serias diseñaron fondos anticíclicos y otras medidas para enfrentar una variable fundamental que escapaba de su control.
En diciembre de 2003 se privatizó el aeropuerto de Carrasco, y a partir de esa fecha se inició un agresivo plan de obras en el mismo. En 2010 se inauguró un nuevo edificio, y a principios de 2012 se comprobó que en ocho años se había duplicado la cantidad de pasajeros que pasaron por sus instalaciones. Gran parte de este crecimiento —justo es decirlo— fue consecuencia del crecimiento de Pluna y en menor medida BQB, las dos empresas uruguayas de aviación.
Leadgate
El gobierno izquierdista de Tabaré Vázquez decidió encarar una nueva privatización de PLUNA en 2006, la que fue llevada adelante por el ministro de Economía Danilo Astori. El Estado retendría el 25% del capital, con lo que se mantuvo la vieja idea de una sociedad mixta, en la que el gobierno tenía una participación que le permitiera controlar de alguna manera la empresa. Era una idea que había fracasado muchas veces en América Latina (y otras latitudes), y no había ninguna razón para pensar que esta vez funcionaría.
Se contrataron los servicios de un asesor financiero que fue la sociedad Ficus Capital, dirigida por el holandés Paul Elberse, y se habló de varios interesados, pero en enero de 2007 se adjudicó sin concurso al oferente propuesto por Ficus, el consorcio Leadgate Investiment, que prometió hacer un aporte en efectivo de quince millones de dólares, conseguir un crédito de diez y tomó un compromiso de inversión de 152 millones para incorporar veinte aviones, cinco de mediano y largo radio y posteriormente otros 15 para realizar vuelos a nivel regional.
Nadie se preguntó en el gobierno para qué quería PLUNA veinte aviones, ni cómo se iba a financiar este crecimiento, ni si el plan era sustentable.
En febrero se firmó la transferencia. Según se informó entonces, Leadgate Investments era una sociedad que había comenzado su actividad en Alemania y estaba formada por tres socios, Matías Campiani, Arturo Demalde y Sebastián Hirsch. Una de las cosas que Leadgate mostraba como virtud era que todos sus socios tenían menos de cuarenta años, sin comprender —como no había comprendido la argentina Southern Winds en su momento— que la juventud, de por sí, no es un valor.
En una de las primeras reuniones con el personal Campiani dijo: «Vamos a hacer de esta compañía la mejor de América Latina; va a llegar el momento, no está muy lejano, en que sus amigos, sus familiares, los vean a ustedes como privilegiados por trabajar en esta empresa». Al mismo tiempo la realidad decía que no era posible conseguir aviones nuevos de inmediato, por lo que se avizoraba una transición complicada con la vieja flota.
Muy poco después Leadgate anunció que su gestión, cuyo objetivo inicial era acabar con un déficit mensual de 1,5 millones de dólares, incluiría drásticos recortes de gastos, y que la primera afectada sería la oficina de Madrid, que sería cerrada y su personal despedido.
El Estado realizó algunas capitalizaciones de último momento —que originariamente se dijo que eran veintiocho millones de dólares y después se supo que habían sido casi 38—, y así la empresa pudo ser entregada al grupo Leadgate el 13 de junio de 2007 con un patrimonio positivo de un millón de dólares.
Pero hubo errores contables, y por años siguieron apareciendo pasivos ocultos previos que hubo que pagar.
En ese momento Pluna volaba desde Montevideo a Punta del Este, Santiago de Chile, Buenos Aires (Aeroparque), Sao Paulo y Madrid. Leadgate sugirió que la red se ampliaría con el agregado de Asunción, Bariloche, Brasilia, Córdoba, Curitiba, El Calafate, Florianópolis, Foz do Iguaçu, Mar del Plata, Mendoza, Porto Alegre y Rosario. La flota estaba formada por un Boeing 767 que volaba a Madrid, tres Boeing 737/200, un Boeing 737/300, un Boeing 757 y un ATR-42.
Los pormenores de la privatización y la elección de Leadgate fueron una decisión política del Frente Amplio, un partido de izquierda, y su principal impulsor fue el ministro de Economía Danilo Astori, fuertemente apoyado por el presidente Tabaré Vazquez. Los demás partidos, en general, se opusieron al proyecto y, curiosamente, el entonces senador José Mujica estuvo en contra de la elección de Leadgate, aunque en la cámara votó a favor. En octubre hubo una dura interpelación en la cámara de Senadores, en la que el ministro de transportes terminó diciendo que se había evaluado la liquidación de Pluna, pero que se había llegado a la conclusión de que “Uruguay necesita una empresa de bandera, además de las 600 personas sin trabajo y de las deudas que tenía el ente».
En el fondo es la historia de siempre, la política no sabe qué hacer con los desocupados y las deudas, y piensa que con más de lo mismo las cosas se solucionarán en el futuro.
Desde la primera presentación de Leadgate algunas cosas habían cambiado. Había incorporado como socio a la Sociedad Aeronáutica Oriental (SAO), capitaneada por Raúl Rodríguez, estaba buscando otros socios internacionales y había claros indicios de que buscaba algún tipo de acuerdo con la argentina AeroVip para operar sus rutas. También se anunció que habría cuatro vuelos semanales a Madrid, con una tarifa inicial de 999 dólares.
El primer anuncio fuerte fue la compra de siete Bombardier CRJ-900, en una operación que a precios de lista estaba en el orden de los 261 millones de dólares, más ocho opciones. El primero llegaría en febrero de 2008. También se habló de cuatro aviones para largo radio, sin muchas precisiones.
Al mismo tiempo, Leadgate despidió gerentes y anunció que no peligraba la fuente de trabajo. También se empezaron a tomar pruebas de inglés a los trabajadores y se habilitó la venta por Internet.
La negociación inicial con los sindicatos fue compleja, pero se hizo con buenos modales. A fines de 2007 se firmó un convenio de paz social por cinco años, pero hubo varios encontronazos. Los gremios no querían a Leadgate.
Como buscando cortar perceptiblemente con su pasado, Pluna presentó en octubre una nueva imagen, diseñada por el conocido estudio internacional Cato Partners, el mismo que había hecho la fallida imagen planeada por la SEPI en el año 2000 para el cincuentenario de Aerolíneas Argentinas.
Cuando se acercaba la temporada de verano la empresa anunció algunas nuevas rutas y empezó a ofrecer tarifas muy atractivas (algunas ridículas, a la Ryanair). Durante la temporada musulmana de peregrinaciones a La Meca se volaron charters entre Arabia Saudita y Nigeria.
La nueva gestión
El 14 de marzo de 2008 llegó el primer CRJ-900, y quince días después el segundo. Pluna por fin podía desprenderse de los viejos Boeing 737, que evidentemente estaban fuera del plan de negocios, y demostrar que sus ideas eran correctas. Campiani declaró que en dos años agregaría 30/35 escalas nuevas y cuando el entorno de 3.000 kilómetros estuviera cubierta pensaría en aviones de mayor alcance para llegar a 6.000 o 10.000 kilómetros. Había una diferencia muy clara con los planes originales, que habían priorizado los servicios de largo radio.
El verdadero plan de Pluna en ese momento era desarrollar los tráficos de sexta y octava libertades entre los países de la región, apuntando fundamentalmente a las ciudades del interior de Argentina y Brasil. El problema era conseguir las autorizaciones, aunque esto, teóricamente, era posible dentro de las prescripciones del Tratado de Fortaleza. Lo que Campiani no midió fue que ninguno de los países a los que apuntaba creía demasiado en ese Tratado, que habían firmado sin convicción, y ambos estaban sumidos en crisis aerocomerciales importantes que los obligaba a tomar medidas proteccionistas. Probablemente ése fue el primer error grave de la gestión.
A medida que fueron llegando los nuevos aviones se fueron ampliando las rutas y las frecuencias. Se empezó a volar a Rosario y a Bariloche. A mediados de 2008, cuando el precio del petróleo estaba trepando, Pluna decidió jugar de low-cost, suprimió el catering y el transporte de equipajes gratuitos, y estableció el web check-in.
El paso siguiente, en agosto, fue suspender los vuelos a Madrid. Los pasajeros con billetes fueron transferidos a Iberia, pero la medida, por supuesto, desató protestas de todo tipo, sindicales y patrióticas. Hubo palabras muy duras y una huelga. Era evidente que el plan de negocios declarado se estaba modificando, y en este ambiente, por primera vez, se habló de que Leadgate abandonara Pluna. El tema de fondo era que en un año de gestión la empresa había perdido casi veintisiete millones de dólares, o sea que nada había cambiado con la privatización.
A mediados de octubre surgió otro escándalo. ANCAP, la empresa estatal proveedora de combustible, denunció una deuda de Pluna por trece millones de dólares, intimándola a pagar en una semana en efectivo o le cortaba el suministro. Pluna no pagó y sobrevino el corte, pero los vuelos no se interrumpieron porque se recurrió a otro proveedor.
A esto se sumó un conflicto gremial con los pilotos por dos despidos arbitrarios, que tuvo como resultado que por primera vez desde la llegada de Campiani se suspendieran quince vuelos por protestas sindicales. Casi inmediatamente se sumaron reclamos salariales.
La situación de la empresa era grave. El Estado uruguayo exigía una capitalización, y Leadgate buscó febrilmente un socio inversor, pero no tuvo éxito. A principios de diciembre se logró un acuerdo con ANCAP, que significó que la aérea se deshiciera del Hotel Argentino de Piriápolis, un activo histórico heredado de la antigua Pluna estatal.
En diciembre, después de negociaciones de alto voltaje político, se llegó a un acuerdo para capitalizar la empresa en doce millones de dólares (que después fueron 9,6), que serían aportados proporcionalmente a las tenencias accionarias del Estado y los privados. El aporte se realizaría en 18 meses, y Leadgate depositaría sus acciones en la Bolsa de Valores de Montevideo como garantía. Después de esta operación, la caja de Pluna quedaría en cero, pero sin deudas.
Casi al mismo tiempo se llegó a un acuerdo salarial con los pilotos, con lo que se pudo encarar la temporada alta con cierto optimismo, aunque el clima general de la economía no era muy promisorio. Las rutas se ampliaron con el agregado de Asunción.
BQB
En enero de 2009, pocos días después del acuerdo de capitalización de Pluna, Juan Carlos López Mena, titular de Buquebús, la principal naviera del Río de la Plata, anunció su intención de formar una línea aérea de bandera uruguaya e inició los trámites burocráticos. Por supuesto, Pluna se opuso desde el primer instante a esta creación, aduciendo que afectaba sus derechos, a lo que López Mena respondió con una demanda judicial por plagiar su plan de operaciones.
A principios de febrero se autorizó el funcionamiento de BQB, pero el inicio de los vuelos se demoraría más de un año (ver ¡Por fin! Voló BQB). La relación con Pluna siguió siendo tirante.
2009. El año de la verdad
Pluna, una vez acordada la capitalización, salió agresivamente a vender pasajes. Aumentó frecuencias a Punta del Este, y ofreció conexiones para los pasajeros que volaban desde Córdoba a Montevideo, aunque algunas eran en bus. Los coeficientes de ocupación no eran malos, pero las tarifas eran bajas, lo que afectaba toda la ecuación.
A fines de enero trascendió una buena idea de Pluna, que terminaría desenmascarando más de una realidad oculta de la Argentina. Campiani negoció con el gobernador de Chubut, Mario das Neves, la realización de vuelos entre Montevideo y Trelew. La apuesta de fondo era llevar turistas de San Pablo a ver las ballenas, sexta libertad mediante. Se firmó en abril un convenio con la provincia (que no trascendió, pero que oficiosamente se supo que implicaba pagos importantes a la aérea), y se programó el comienzo de las operaciones para el 27 de mayo. Al mismo tiempo se hablaba de retomar los vuelos a Bariloche en la temporada invernal, otro servicio de sexta libertad para pasajeros brasileños.
Pero los vuelos debían ser aprobados por la Secretaría de Transportes, y ésta nunca dio el permiso, por lo que no pudo inaugurarse una ruta innovadora. La provincia de Chubut, con reflejos rapidísimos, firmó inmediatamente un acuerdo con Aerolíneas Argentinas para que ésta se estableciera en la ruta San Pablo-Trelew, que se explotó durante algunos meses durante la temporada de ballenas. Uruguay hizo una queja diplomática, pero las relaciones entre ambos países en ese momento estaban signadas por la crisis de Gualeguaychú, y poco importaban estos vuelos.
Uruguay tenía tratados de cielos abiertos con Chile y Paraguay que daban a Pluna algunas posibilidades interesantes. En el otoño de 2009 hubo declaraciones de directores de la empresa acerca de la posibilidad de instalarse en Paraguay (no fueron muy claros sobre cómo) y realizar desde allí vuelos a Chile y Brasil. En las mismas declaraciones también se hablaba de duplicar la flota.
Finalmente, en octubre, Pluna obtuvo algún beneficio de estos tratados, porque comenzó a volar la ruta Santiago – Punta Arenas en el marco de un convenio con la chilena Sky. El vuelo de ida era de carga con Seat containers y el de regreso se hacía con pasajeros. No tuvieron mucho éxito, pero son destacables por su originalidad y por habersido uno de los pocos servicios de octava libertad operados en la región en esos tiempos.
En noviembre comenzó a circular la versión de que Pluna compraría más aviones y sobre fin de ese mes se inauguró la ruta a Foz do Iguaçu, en Brasil.
Para el verano de 2010 la oferta de Pluna fue muy grande, con el detalle que se ve en la figura.
Jazz (Chorus)
A pesar de las señales de optimismo que emitían los propietarios de Pluna, la verdadera situación de la empresa distaba de ser cómoda. Las pérdidas seguían, el plan de de ejercer la sexta libertad con Argentina encontraba obstáculos diplomáticos graves, el gobierno uruguayo la monitoreaba de cerca (algo que en general está totalmente fuera de los cálculos de las empresas aéreas latinoamericanas y de muchas partes del mundo) y, fundamentalmente, hacía falta una inyección de fondos.
Los planes seguían en pie, pero no se podían financiar, y para ello se habían iniciado diversas gestiones que empezaron a fructificar a mediados de 2009 cuando trascendió el acercamiento a Jazz, una firma canadiense cuyo verdadero nombre a esta altura era Chorus.
Air Canada, en 2001, había adquirido Canadian, y de la fusión de ambas surgió una gran empresa de alcance mundial, con una extensa red doméstica en su país de origen. Las cosas fueron mal, y en 2003 se solicitó la protección de la ley de quiebras. La empresa entró en una reestructuración total, y a fines de 2004 se comenzaron a ver los frutos del esfuerzo.[2]
Dentro de este proceso se consolidaron las anteriores subsidiarias regionales de Air Canada (Air BC, Air Nova, Air Ontario y Canadian Regional Airlines) en una única empresa denominada Air Canada Regional, que luego pasó a ser Air Canada Jazz, controlada por el fondo de inversión Jazz Aviation, que por razones impositivas pasó en 2010 a ser una empresa llamada Chorus Aviation. Para operar las rutas regionales canadienses tenía en 2001 una flota de algo más de 130 aviones Bombardier, la mayoría de ellos turbohélices. Poco después incorporó Boeing 757, que operó para Thomas Cook.
Desde la primavera de 2009 circularon todo tipo de rumores sobre una asociación entre Pluna y Jazz, y después de mil postergaciones, a fines de abril, se informó sobre una ampliación de capital que partía del anterior acuerdo de capitalización con el Estado.
El detalle fue que Chorus Aviation compró el 33% de LARAH (Latin American Regional Airline Holding), una nueva firma integrada por Leadgate. LARAH era la propietaria de SAO (Sociedad Anónima Oriental), la que a su vez era la propietaria del 75% de Pluna y socia del Estado Uruguayo. No se emitieron nuevas acciones de Pluna.
Por otra parte —se supo entonces según fuentes bursátiles canadienses— LARAH controlaba el 58,5% de AeroVip. Las acciones de Chorus no tenían derecho a voto, y el estado debió hacer un aporte proporcional a la capitalización.
AeroVip
En 2007 AeroVip era propiedad de su dueño histórico Sebastián Agote, prácticamente no operaba, y circulaban rumores de que el empresario de medios Carlos Ávila estaba interesado en comprarla.
En la medida en que la empresa tenía concesiones para volar entre Argentina y Uruguay, podría pensarse en algún grado de complementariedad con Pluna. Además tenía algunos viejos Jetstream (que fueron vendidos en 2007 a Macair) un concurso de acreedores y algunas deudas más.
Pocos días después de que el gobierno uruguayo firmara la transferencia de Pluna a Leadgate, trascendió en Buenos Aires que un grupo encabezado por Carlos Ávila había comprado a Sebastián Agote el 80% de la empresa. El primer proyecto anunciado por los nuevos dueños fue volar al Uruguay con aviones Bombardier con una suerte de “servicio boutique”, para pasajeros que pagaran una tarifa más alta por volar “como en un jet privado”. En una segunda etapa se rehabilitarían las rutas para las que la empresa todavía tenía concesiones vigentes.
Ávila salió a buscar inversores en enero de 2009, un mal momento, porque Pluna estaba tratando de aumentar su presencia en el Río de la Plata, al tiempo que Buquebús anunciaba el lanzamiento de su línea aérea. A fines de abril estaba negociando con Campiani.
En julio de 2009 hubo rumores que decían que Pluna compraría el paquete mayoritario de AeroVip, algo difícil de creer dada la situación de la empresa uruguaya, pero en julio por fin hubo algo concreto, que fue el alquiler de un CRJ-900 a la empresa argentina. En septiembre comenzaron los vuelos con el avión alquilado, que legalmente eran charters de AeroVip contratados por Pluna. Para variar, los convidados de piedra eran los pasajeros, que no sabían por qué empresa volaban, lo que dio lugar a algunas confusiones. Los trabajadores de Pluna manifestaron su oposición a estas operaciones. Durante el verano, además, AeroVip hizo charters de Argentina a Brasil, algo que Pluna no podía hacer por ser uruguaya.
En el invierno de 2010 los cuestionamientos de PLUNA Ente Autónomo y los trabajadores a la operación con AeroVip arreciaron, y llegó a haber algún breve paro por este tema.
Para Pluna el proyecto ya tenía bastante olor a fracaso, porque lo que estaba en evidencia era que las autoridades argentinas no iban a permitir el crecimiento de AeroVip, ni de ninguna otra empresa que pudiera competir con la ahora estatal Aerolíneas Argentinas. Hubo un plan para crear Pluna Argentina, pero también fracasó.
En agosto de 2010 se decidió rescindir el contrato de alquiler por el avión, pero la máquina mantuvo por unos meses la matrícula argentina. Dentro de las posibilidades que existían para mantener presencia en la argentina, se analizó que Pluna y PLUNA Ente Autónomo comprara la empresa argentina, y se pidió ayuda diplomática especial para negociar con la ANAC argentina, pero nada funcionó.
Carlos Ávila acusó a Jorge Pérez Tamayo, presidente de APLA de haber bloqueado todas las posibilidades de expansión de la empresa.
La empresa capitalizada
Después de cerrada la operación de capitalización se suponía que Pluna, por fin, funcionaría como había prometido Campiani. En abril de 2010 se anunció incorporación de siete nuevos CRJ-900, lo que provocó divisiones dentro del directorio de la empresa, porque PLUNA Ente Autónomo votó en contra de la operación, pero al no tener poder de veto no pudo bloquearla. Esta vez la financiación fue un leasing.
Las relaciones con el gobierno argentino, que ya tenían lo suyo con el tema de Aerovip, explotaron durante el invierno cuando se le impidió a la empresa volar a Bariloche. Pluna nunca había tenido una autorización plena para esa ruta, y la operaba por vía de vuelos no regulares, según la demanda, realizados por AeroVip. Por supuesto había reforzado su oferta para la temporada de nieve, pero sorpresivamente el gobierno argentino prohibió la operación, con los perjuicios correspondientes. Todo fue muy confuso (como siempre los perjudicados fueron los pasajeros), y los diarios sugirieron que Uruguay cedió posiciones buscando obtener a cambio un avance en la crisis de Gualeguaychú.
Cerradas las posibilidades argentinas, la empresa se vio obligada a mirar a otros países de la región, y el primer objetivo fue Brasil. Aumentó agresivamente sus frecuencias a Curitiba, Florianópolis, Foz do Iguaçú, Porto Alegre, Río de Janeiro, y San Pablo, en diciembre agregó vuelos a Campinhas y, tiempo después, Brasilia y Belo Horizonte. En septiembre llegó el primer CRJ-900 de la nueva serie, el octavo de la flota.
La facturación de Pluna siguió creciendo, pero la empresa no logró alcanzar los números negros. El ejercicio cerrado en junio de 2010 mostró un déficit de 17,6 millones de dólares, situación que en febrero llevó al estado a exigir una nueva capitalización. Campiani se opuso a esta alternativa y dijo públicamente que Pluna estaba generando cash y tenía dinero, atribuyendo las pérdidas a la depreciación contable de los aviones. Las discusiones fueron fuertes, habida cuenta que todavía quedaban aportes por realizar del último acuerdo de capitalización, y por primera vez los representantes del Estado hablaron de la posibilidad de disolución de la compañía siguiendo las prescripciones de las leyes vigentes sobre patrimonio societario.
En marzo de 2011 Pluna hizo otro intento sobre el mercado argentino, comenzó a operar dos vuelos diarios entre Ezeiza y Carrasco, un servicio en el que pronto fue seguida por Aerolíneas Argentinas. El 31 de marzo, además, Pluna pudo festejar el haber transportado más de un millón de pasajeros en doce meses por primera vez en su historia.
Pero los tironeos con la Argentina seguían. La ANAC informó en junio que se habían denegado los pedidos de vuelos regulares a Mendoza y Bariloche, sin expedirse sobre Salta. Esto dio lugar a diversas protestas más o menos oficiosas de funcionarios uruguayos que pidieron levantar el “piquete aéreo”, un año después de levantado el de los puentes de Gualeguaychú. Poco después hubo una cumbre entre los presidentes de los dos países que tampoco cambió la situación.
A medida que avanzaba 2011 las relaciones entre Pluna SA y PLUNA Ente Autónomo se seguían deteriorando. El tema de fondo eran las pérdidas comprobadas de la empresa, pero detrás de ella asomaban varios temas no del todo bien gestionados, como el de AeroVip. En agosto el grupo privado planteó comprar el 25% de la empresa en poder del Estado, pero la propuesta fue rechazada, entre otras cosas porque exigía mantener la garantía soberana por los aviones, a lo que se sumaba una ley previa que exigía que la participación estatal no fuera inferior al 20%.
Sin haber solucionado ninguno de sus problemas financieros, Pluna comenzó a colocar deuda, lanzando un fideicomiso en Argentina por 41 millones de pesos, algo más de diez millones de dólares. Más o menos al mismo tiempo en una asamblea de accionistas en la que el estado reclamaba una nueva capitalización por 31,6 millones de dólares por las pérdidas de los ejercicios 2008/9 y 2009/10 pasaba a un cuarto intermedio, y luego de diversas postergaciones, en marzo de 2012 se impuso la posición de no capitalizar hasta que se conociera el próximo balance.
En noviembre de 2011, con la llegada del CRJ-900 número trece, se completó la segunda parte del plan de ampliación de flota. Unos meses después Campiani hablaría de una nueva inversión de 700 millones de dólares para traer más aviones y seguir creciendo, pero todo quedó en palabras. Trece aviones ya eran una exageración grande, y no se podía seguir huyendo hacia adelante, y menos con garantía del estado uruguayo.
A mediados de marzo de 2012 Pluna comenzó por segunda vez a operar vuelos domésticos en Chile. Esta vez la ruta elegida fue Santiago – Concepción, y se ofrecieron al principio tarifas menores que las de la competencia.
El fin (primera parte)
La temporada veraniega 2011/12 no fue buena para Pluna. Argentina estaba acelerando su crisis económica y comenzó una seguidilla de restricciones cambiarias que significaron menos vacaciones en Uruguay, afectando así el corazón del negocio de la aérea. Las pérdidas crecieron, no había capital de trabajo, y se mantenía cierta tirantez sindical y política. Como señal adicional de que las cosas andaban mal, Chorus declaró en mayo que sus acciones estaban disponibles para la venta.
A fines de mayo era evidente que la situación era insostenible. La deuda con ANCAP por combustibles nuevamente ascendía a varios millones, y se veía preocupación en el gobierno y la oposición. El 29 de mayo el ministro de Transportes Carlos Pintado concurrió al Senado, ocasión en que la oposición detalló todos los problemas de la empresa conocidos, y algunos nuevos. Inmediatamente, miembros del Partido Nacional presentaron una denuncia penal por diversos delitos y vaciamiento.
Desde el gobierno se anunció que era necesario capitalizar a Pluna con 30 millones de dólares, y que estaba estudiando intervenir la empresa. Siguieron febriles negociaciones y, lentamente se empezaron a levantar rutas y reducir frecuencias.
Las cartas estaban sobre la mesa. Campiani y su gente no iban a poner un peso, y el gobierno quería mantener la empresa funcionando, por lo que la única alternativa era la salida de los privados, y hacia allí se encaminaron las negociaciones. El gobierno, además, no estaba dispuesto a pagar por las acciones de SAO, a pesar de que ésta pidió 18 millones de dólares por su tenencia. El problema siguiente era quién se hacía cargo de la empresa, porque el Estado insistía en volver a privatizarla, pero el único candidato a la vista era López Mena, que no quiso participar visiblemente en las conversaciones.
Finalmente el 15 de junio de 2012 se firmó el acuerdo. SAO entregó al gobierno todas sus acciones (75% del paquete) a cambio de nada, pero dejando un pasivo calculado en ese momento de 301,5 millones de dólares y un activo de 290 millones. Chorus recibió una prioridad por 30 días para comprar esas acciones. Se decía que en el futuro socio privado se haría cargo de las deudas, algo difícil de creer. Las acciones privadas pasaron a un fideicomiso administrado por la Bolsa de Montevideo.
Matías Campiani, la estrella de Leadgate, cobró una indemnización y desapareció rápidamente de escena. Publicó una carta al personal en la que destacó los logros de su gestión, admitió haber cometido errores, y atribuyó todas las desventuras de la empresa a cuestiones coyunturales (muchas de ellas relacionadas con la política argentina y el precio del combustible). Como corolario dijo que había dado un paso al costado para que Pluna “siguiera avanzando” y firmaba el documento con un adolescente “Matías”, sin apellido.
SAO tuvo dos victorias parciales, nombró al nuevo gerente que reemplazó a Campiani (Sebastián Hirsch), y acordó con el Estado que no habría juicios futuros entre las partes por montos inferiores a medio millón de dólares, salvo que hubiera sentencia penal firme. Era un buen modo de escaparse, pero esto generó varias tormentas políticas en los días siguientes.
En cinco años la gestión privada no había sido capaz de revertir las pérdidas endémicas de Pluna, pero la había transformado de una adormilada organización con cinco aviones viejos a otra dinámica con trece máquinas nuevas. Las rutas se habían multiplicado, los pasajeros anuales habían pasado de menos de medio millón a más de un millón y medio y los empleados, también habían crecido de 680 a más de 900.
El 21 de junio llegó a Uruguay una delegación de Chorus para estudiar los números de Pluna con vistas a una eventual inversión. Es extraño que un socio importante de la empresa, que además tenía un director, no los conociera de antemano, pero fue así. Pocos días después los canadienses anunciaron que no tenían interés en capitalizar la empresa, pero el gobierno decidió dejar correr el plazo de treinta días. Inmediatamente todos los ojos miraron a López Mena, pero éste, con su magistral habilidad, se hacía el distraído, aunque por debajo de la mesa negociaba con el gobierno, que no le podía imponer algunas de sus premisas básicas, como mantener la plantilla y hacerse cargo de los aviones.
Al mismo tiempo, empezó a pasar lo que pasa siempre en todo el mundo, el Estado siguió aflojando y decidió hacerse cargo de la deuda con ANCAP, pensando que así se favorecía la aparición de inversores.
El fin (segunda parte)
Los acontecimientos se empezaron a precipitar el 3 de julio, cuando los trabajadores, ante la falta de respuestas del gobierno, decretaron dos días de paro. El modo en que se gestionó la medida, permitió que los trece aviones retornaran a Carrasco, un detalle que luego sería fundamental. Curiosamente, la página de internet www.flypluna.com no se daba por aludida, y seguía ofreciendo pasajes a Buenos Aires por 49 dólares.
Pluna, parada por la medida gremial, anunció sorpresivamente el jueves 5 que había resuelto cesar todas sus actividades “de forma indefinida, en función de que la situación económico – financiera de la empresa hace imposible asegurar una adecuada operación”. Por cuerda separada se anunció un concurso de acreedores, y el pago de un subsidio a los trabajadores. Después la propuesta fue lisa y llanamente liquidar la empresa y rematar sus activos. Todos los permisos para que los empleados ingresaran a los aeropuertos fueron cancelados. Parecía el fin.
Casi en seguida trascendió que la medida había sido tomada porque la justicia brasileña había condenado a Pluna a pagar indemnizaciones a un pequeño grupo de empleados de Varig que habían perdido su trabajo en los tiempos en que Varig y Pluna eran socias. Por el momento las demandas eran pocas, pero si se proyectaba el resultado a todos los ex empleados de Varig que podían litigar, el perjuicio para la empresa uruguaya estaba en el orden de los 3.500 millones de dólares. Aunque incierto, era mucho riesgo, y el Frente amplio, muy golpeado por el tema Pluna, tomó la decisión política de liquidarla.
Como no podía ser de otro modo centenares de pasajeros que no podían viajar comenzaron a llenar el paisaje de los aeropuertos servidos por Pluna. El gobierno uruguayo firmó algún acuerdo con Aerolíneas Argentinas, TAM y Gol para retornar a su país a uruguayos, y autorizó nuevas frecuencias a BQB y Sol Líneas Aéreas (Argentina), pero no hizo nada por atender los reclamos de quienes habían comprado pasajes a futuro.
El lunes 9 de julio el gobierno elevó al congreso un paquete de medidas que implicaba modificar la ley de concursos para poder acelerar la liquidación de Pluna SA, cerrar PLUNA Ente Autónomo y realizar un concurso internacional para adjudicar las rutas y los aviones que tenían garantía estatal, con lo que se esperaba una recaudación del orden de los 135/150 millones de dólares que se destinarían a cubrir deudas y pagar indemnizaciones. Lo que desde el principio se intuía era que lo recaudado no alcanzaría para pagar todas las acreencias. El primer lugar en la lista de pagos lo ocupaba el ScotiaBank, financista de los aviones, seguían los trabajadores, se discutía qué pasaría con las deudas con ANCAP y el Banco de la República Oriental del Uruguay, menos seguros estaban el resto de los acreedores comerciales, peor los 70.000 pasajeros que habían comprado boletos a una empresa que jamás volvería a volar, y en último lugar figuraron las colocaciones realizadas por Pluna a través de financieras argentinas.
La primera observación del Congreso fue que no se podían subastar los aviones porque estaban hipotecados, con lo que el proyecto debió ser reformado, pero el trámite fue rapidísimo y en menos de una semana se aprobó la ley que establecía que la empresa se liquidaría (con algunas condiciones especiales), los siete aviones propios se subastarían en 60 días, y se creaba un fondo para asegurar los salarios de los empleados durante seis meses.
En el Congreso se desarrolló, al mismo tiempo, un debate complejo sobre cómo debían analizarse las responsabilidades por lo ocurrido. Las dos alternativas eran crear una comisión investigadora parlamentaria o enviar los antecedentes a la justicia, y en ambos casos el matiz era cuál era el período que se debía investigar (desde la entrada del Estado al capital en 1985, o desde la llegada de Leadgate). La primera opción afectaba a todos, la segunda sólo al Frente Amplio.
El ex presidente Tabaré Vazquez y su ministro (ahora vicepresidente) Danilo Astori reconocieron públicamente el 17 de julio que se habían equivocado con la elección de Leadgate. Poco después se fue haciendo evidente que la creación de una comisión investigadora parlamentaria fracasaría; algunos antecedentes fueron remitidos a la justicia, pero no hubo denuncia formal, al mismo tiempo que el gobierno declaraba la confidencialidad sobre los números de Pluna, con lo que la cuestión se hizo más oscura.
Estaba muy claro que no todos los acreedores cobrarían, y lo más probable era que todas las cuentas, más tarde o más temprano, fueran responsabilidad del Estado. El remate de los aviones programado para principios de septiembre —que se mostraba como la gran solución— era sin duda una operación de pronóstico reservado. La inevitable tormenta de juicios y denuncias comenzó pronto.
A modo de colofón
El casamiento de Pluna con Leadgate fue una creación del Frente Amplio, una coalición política de izquierda que súbitamente descubrió que bajo su supervisión se había producido el vaciamiento de una empresa estratégica para el Uruguay. Fue un golpe muy fuerte, y en los últimos días de junio de 2012 hasta los miembros del partido gobernante eran opositores en este tema.
Casi todos los fantasmas del transporte aéreo se dieron cita en Pluna en los últimos tiempos, y en la medida en que no se supieron solucionar siguieron siendo fantasmas.
El primero fue el de la empresa privada como solución a la estatal deficitaria. Ni Varig ni el grupo Leadgate pudieron acabar con las pérdidas de Pluna, que nunca dejó de ser deficitaria, aunque por causas distintas.
El segundo fue la empresa privada controlada por el Estado a través de una participación accionaria minoritaria. Esto es como un matrimonio, debe hacerse con amor y comunidad de objetivos, algo que en este caso no hubo. Varig, que no sabía qué hacer consigo misma, mal podía tener ideas para Pluna, Leadgate siempre vio a Pluna como un emprendimiento financiero y trató de manejarlo como tal, mientras que PLUNA Ente Autónomo la veía como una creación política. Imposible construir así un matrimonio exitoso.
Otro fantasma fue la política internacional. Evidentemente Leadgate pensó (nunca sabremos si desde el principio o después) en un sistema que estaba basado en la sexta libertad, fundamentalmente de Argentina, pero nunca consiguió los derechos de tráfico que su plan exigía, porque este país no se los dio. Podrá discutirse si se trató de una cuestión coyuntural de la política de renacionalización de Aerolíneas Argentinas que encaró Cristina Kirchner, pero un análisis histórico de las relaciones entre ambos países nos muestra que ambos han sido muy cuidadosos a la hora de otorgarse derechos sobre el Río de la Plata, y la política restrictiva de Argentina no nació con la nacionalización, se empezó a insinuar muchos años atrás.
El último, el precio del combustible muchas veces citado por Pluna como base de sus desventuras, no es un argumento atendible. El combustible es caro, su precio varía de un modo errático, y todos sabemos que es así. Las líneas aéreas bien administradas toman medidas preventivas para enfrentar estas situaciones, y no parece haber sido el caso de Pluna.
La administración de Campiani tampoco supo manejar el tema tarifario, ya que tuvo precios de liquidación que le sirvieron sólo para hacer crecer la cantidad de pasajeros y así justificar la incorporación desmedida de aviones, pero no lo ayudaron a la hora de tener beneficios.
Sin duda hubo cosas positivas en la gestión de Leadgate. Pluna pasó de ser una empresa decadente a parecer una empresa pujante. La nueva imagen, la expansión, los aviones modernos y a la medida de su proyecto crearon un impacto psicológico, pero no alcanzó. Las empresas comerciales funcionan si entra más de lo que sale y esto, para Pluna, no ocurrió nunca.
Fue un buen negocio para Bombardier, que consiguió un cliente que le compró o alquiló trece aviones con garantía soberana, o sea sin problemas graves para cobrarlos, pero fue una inversión desmedida, y no hay que confundir a los supuestos inversores con quien al final del ciclo pagará las cuentas, que así como están las cosas será el Estado uruguayo. Es cierto que Pluna quiso inventar un nuevo mercado basado en Uruguay, es cierto que el proyecto era interesante, es cierto que hubo crecimiento, pero los fantasmas estaban allí, del mismo modo que estuvieron en otras empresas que innovaron de modo parecido como Braniff, People Express o, actualmente, Kingfisher.
Dios dirá si tiene sentido pensar que Uruguay puede ser la solución de problemas reales de conectividad que hay entre Argentina, Brasil y otros países de la región. Por ahora, Leadgate no fue capaz de demostrarlo.
Notas:
[1] Entre los socios estaban Buquebús y la empresa Argentina de electrónica Tevicom Fapeco.
[2] Entre otras cosas la reestructuración incluyó un cambio de flota de largo alcance, dándose de baja los Boeing 747/400 de la empresa, que salieron de servicio en octubre de 2004. Tres de esas máquinas, después de estar un tiempo almacenadas, fueron alquiladas a Aerolíneas Argentinas (LV-ALJ, LV-AXF y LV-BBU).
Fuentes consultadas:
Chorus Inc. – Annual Report 2010, El Observador, El País (Uruguay), Financial Post, Fly Pluna (website de la empresa fuera de servicio en la actualidad), La Nación, Montevideo Portal, Poder Legislativo – República Oriental del Uruguay (oficial), Scribd y Sociedad Uruguaya.
