Brasil nunca tuvo una empresa estatal de bandera subsidiada. Sus aerolíneas —salvo VASP que era parcialmente del estado de Sao Paulo— siempre fueron privadas, pero tuvieron subsidios de un estado que, además, intervino todas las veces que lo juzgó conveniente para que las empresas aéreas brasileñas fueran brasileñas cuando eso era importante.
TAM
El gobierno brasileño, alrededor de 1980, decidió fomentar con subsidios el establecimiento de servicios aéreos que llegaran a todos los rincones del país, y esto dio lugar a la creación de varias empresas de diversa magnitud. Desde el punto de vista geográfico el éxito fue total, porque se logró una buena cobertura del territorio, pero el sistema nunca pudo ser autosuficiente.
TAM fue fundada en 1961 en el estado de San Pablo, con el nombre de Transporte Aéreo Marilia y, por años, no fue mucho más que un taxi aéreo. Cambió de manos un par de veces y, controlada por Rolim Amaro, se asoció con VASP para operar vuelos regulares con el nuevo plan de subsidios. Su zona de operaciones fue el Mato Grosso y utilizó aviones Embraer 110 Bandeirante. Mantuvo la designación TAM, pero ahora se llamaba Transportes Aéreos Regionais.
Lo que siguió fue crecimiento. Llegaron Fokker F-27, y en 1984 transportó dos millones de pasajeros. En 1986 empezó a cotizar en bolsa y compró otras empresas regionales, convirtiéndose en 1990 en TAM, Transportes Aéreos Meridionais.
Con reactores Fokker 100, llegó a tener 56 destinos en Brasil y, en 1998, asociada con LAN-Airlines y TACA hizo la importante compra de A-320 que comentamos antes. A partir de 1997 comenzó a volar a Miami y París en A-330.
En 1996 TAM accedió a los despojos de Líneas Aéreas Paraguayas SA (LAPSA) y formó TAM Mercosur que, con base en Asunción, voló a Buenos Aires, Ciudad del Este, Cochabamba, Curitiba, Montevideo, San Pablo, Santa Cruz y Santiago.
Sin empresas propias Paraguay resolvió, a mediados de los años 2000, encarar la liberación de sus cielos para captar servicios internacionales, firmando acuerdos de cielos abiertos con Chile y Estados Unidos.
La crisis de Varig
Con la excepción de Chile, nadie se dio cuenta América Latina de que en el mundo aerocomercial había cambiado a partir de la década de 1970. Se siguió viviendo como si no hubiera pasado nada. A las cansadas, en 1996, Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay firmaran en Fortaleza (Brasil) el Acuerdo de servicios aéreos subregionales, pero ni siquiera ellos, salvo Chile, creyeron en él y demoraron todo lo que pudieron en llevarlo adelante. El Congreso argentino recién lo refrendó en 2003.
Varig —una extraña sociedad propiedad de una fundación formada por sus empleados— se consolidó en los años sesenta como la gran aerolínea brasileña, pero, a fines de los años ochenta, comenzó un proceso de decadencia que algunos asocian con la congelación de tarifas impulsada por el presidente José Sarney.
En la década siguiente todas las empresas brasileñas ingresaron en crisis diversas y, contra lo que se esperaba, el gobierno las dejó ir a la bancarrota, con la excepción de Varig. Esto significó, entre otras cosas, que muchos de los servicios regionales impulsados por el gobierno anterior fueran desapareciendo.
Varig sobrevivió al siglo XX, pero su situación era muy mala. Se buscó reorganizarla, pero no hubo acuerdo entre el gobierno y los dueños de la compañía sobre el salvamento financiero. TAM la desplazó como primer transportista doméstico de Brasil y en el tercer puesto se colocó Gol, una empresa nueva, que rápidamente logró el 20% del tráfico, pero Varig mantuvo su primacía en los servicios internacionales.
A partir de 2004 la desaparición de Varig fue inevitable. Los trabajadores esperaban un rescate estatal que no vino y, en junio de 2005, se presentó en la justicia una solicitud de protección frente a sus acreedores.
Los buitres revoloteaban sobre Brasil. LAN-Airlines, como siempre es estos casos, manifestó su interés por participar o comprar la empresa, y también lo hicieron TAP Air Portugal, Germán Efromovich, titular de Oceanair y el Texas Pacific Group.
Varig vendió algunas partes y, en abril de 2006 presentó una propuesta de moratoria con el fisco, pero el presidente Lula no estuvo de acuerdo, porque pensaba que el papel del gobierno no era salvar a una empresa quebrada. La justicia impidió usar el dinero del fondo de pensiones de los trabajadores, y a partir de allí no hubo posibilidades. El ambiente era de liquidación.
La parte operacional de Varig (aviones y rutas) fue subastada, pero el comprador, no pudo recuperar los servicios internacionales y en este momento volvió a aparecer LAN, que le ofreció, en febrero de 2007, un crédito de 17,1 millones de dólares, que a opción de LAN podría convertirse en acciones Aunque no hubiera servido para controlar la compañía, servía para poner un pie.
Pero el efecto fue contraproducente, porque sirvió para que se aceleraran las conversaciones que Gol estaba desarrollando para comprar la aerolíneas brasileña, obviamente con mucho mejor acogida del gobierno. A fines de marzo la operación se perfeccionó, y Gol pasó a controlar a la Nueva Varig, que fue normalizando sus servicios domésticos, abandonando casi totalmente los de largo radio.
La parte comercial, a cargo de ventas, marketing y servicios, que además cargó con la deuda de 3.400 millones de dólares, se convirtió en Flex Linhas Aéreas y comenzó a volar en marzo de 2008 como chartera, con un Boeing 737/300 alquilado. Su única esperanza era el juicio multimillonario contra el gobierno iniciado por los empleados de Varig por la congelación de tarifas de 1986, pero dejó de volar a fines de 2009. El juicio no se pagó.
La primacía de TAM
TAM, en 2000, volaba a 52 ciudades dentro de Brasil, ocho en América del Sur, Miami, París y, anunciaba Frankfurt. Su flota tenía cerca de 70 aviones, empleaba a 5.700 personas y tenía una participación algo superior al 30% del mercado brasileño.
Si bien fue afectada por la crisis que siguió al 11 de septiembre y tuvo que superar la muerte de su fundador y mentor, Rolim Amaro, en julio de 2001, la empresa mantuvo un derrotero coherente y fue la principal beneficiaria de la caída de Varig, porque pudo captar la mayor parte de sus pasajeros. En marzo de 2006 colocó acciones en la Bolsa de Nueva York, operación que le permitió recaudar 692 millones de dólares.
LAN Airlines y Brasil
No es posible pensar un proyecto de transporte aéreo latinoamericano sin Brasil, sencillamente, porque se trata del mayor país de la región y el que tiene más habitantes. Pero por su legislación y sus tradiciones, era impensable, a principios de los años 2000, fundar una LAN-Brasil similar a las anteriores.
LAN-Chile, después de que Gol se hizo cargo de Varig, no encontró otro modo de acercarse a Brasil. Firmó algunos acuerdos de códigos compartidos con TAM, pero no mucho más, por años.
A mediados de 2010 se anunció que LAN y TAM habían firmado un memorándum de entendimiento para fusionar sus operaciones. Nada estaba muy claro, pero las empresas hablaron de “combinar a las compañías” en un holding común, y que “esta combinación se realizaría mediante una serie de transacciones de operaciones societarias incluyendo una oferta de canje de acciones con el objetivo de que los accionistas de TAM adquieran la calidad de accionistas de LAN”. Se estableció una due diligence previa, y habría que pasar por todas las instancias legales de ambos países antes de llegar al final. Desde el primer momento se habló del nombre Latam Airlines Group, y se preveía que ambas compañías siguieran operando de modo independiente, con sus respectivos directorios, marcas y países de radicación.
La ley brasileña de entonces limitaba la presencia extranjera en empresas aéreas al 20%, por lo que LAN no podía tomar el control de TAM, pero la idea era crear un holding multinacional que, vistos los aportes probables de los socios, tendría un 80% de capital de los Cueto, que así detentarían un claro control del grupo. A esto se sumaba otra realidad, LAN venía de varios años de balances exitosos, mientras que TAM evidenciaba importantes problemas de caja.
La propuesta no entusiasmó mucho a los brasileños, que desplegaron el clásico discurso sobre soberanía y seguridad. La entonces candidata Dilma Rouseff no se opuso abiertamente, pero dijo que esperaba que hubiera “predominio de Brasil” en el nuevo holding. Se hizo un interesante dibujo por el cual una empresa brasileña tendría el 80% de TAM, pero a la hora de la verdad, el control resultó claramente chileno.
Todo parecía medianamente encaminado, en enero de 2011 se anunció la firma del acuerdo vinculante, pero inmediatamente el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) chileno, un jugador inesperado, detuvo la fusión y exigió diversas medidas de mitigación que, demoraron el proceso hasta septiembre. Luego hubo una discusión con Principal Air Lines, que fue arreglada de modo extrajudicial pero demandó un mes más. En Brasil también hubo problemas, pero el trámite fue mucho más sencillo.
Después de cumplir otra serie de trámites, fundamentalmente bursátiles, el 21 de junio de 2012 se oficializó el intercambio de acciones entre los socios, con lo que nació oficialmente Latam.
La nueva compañía tenía una facturación superior a 8.500 millones de dólares anuales, llegaba con más de 310 aeronaves a más de 115 destinos en veintitrés países y superaba los 40.000 empleados. Inicialmente tanto LAN como TAM mantuvieron su individualidad como marcas.
El total de la operación incluía, además de las filiales de LAN en Argentina, Ecuador, Perú y Colombia, la filial paraguaya de TAM y las transportadoras de carga controladas (LAN Cargo, ABSA, MAS Air, Lanco y TAM Cargo). Se estimaba que el 25% de los ingresos sería por servicios de carga.
Años después se habló mucho, sobre si fue una buena o mala idea la absorción de TAM. Visto en perspectiva fue una idea audaz para entrar en el mayor mercado de la región, en el que ya estaba instalada Avianca con Oceanair. Las leyes brasileñas de ese momento —y la tradición— no permitían otra cosa. Con los cambios legales que hubo en Brasil en los últimos años otro hubiera sido el cantar pero, en ese momento, fue una jugada maestra.
Latam Airlines
El primer objetivo de Latam fue contener los costos en Brasil, donde TAM había tenido una pérdida neta de 214 millones de dólares en 2011. Otro tema delicado fue la elección de la alianza global del grupo. LAN pertenecía a OneWorld, mientras que TAM formaba parte de Star Alliance. En marzo de 2013 se optó por la primera.
Pero los resultados de 2013 mostraron una baja general con respecto al año anterior. Pesaban mucho la caída de la economía brasileña y la devaluación del real, la decisión de Ecuador de impulsar a su empresa estatal TAME, que resultó una competidora importante e inesperada, y una situación compleja en Argentina, en la que LAN fue decididamente boicoteada.
Además hubo problemas con la verdadera situación de TAM, donde aparecieron deudas que no estaban previstas y llamó la atención el gran desorden en que funcionaba la empresa brasileña. La actitud, en este marco, fue reducir más la oferta para mejorar el coeficiente de ocupación.
También se propuso un importante plan de renovación de flota, con el Boeing 787 como estrella, pero su financiación requirió de operaciones de sale and lease back, incluso de aviones encargados que no se habían recibido. Los inversores internacionales no aportaron lo que se esperaba, y el primero que no invirtió fue la familia Amaro, antigua propietaria de TAM y socia fundadora de LATAM, que redujo su participación en la empresa. En un año la valorización bursátil del grupo cayó de 12.200 millones de dólares a 8.300 millones.
En 2014 siguieron las pérdidas, que fueron atribuidas parcialmente al fracaso de la operación del Campeonato Mundial de Fútbol en Brasil. En la primavera se anunció un cambio en la organización gerencial y, sobre el fin del año, se puso en marcha un plan de reducción de costos para ahorrar 650 millones de dólares, hasta 2018, por medio de despidos, ahorros en combustible, tasas, costos de flota y costos de distribución, reducción de viajes para ejecutivos, control de costos por viáticos y no realización de la fiesta de fin de año.
En el frente competitivo chileno PAL llegó a la bancarrota y dejó de operar, al tiempo que Sky Airline mantuvo una participación de alrededor del 25% del mercado doméstico, con claras intenciones de mejorarla.
Después de muchas especulaciones, en agosto de 2015, se tomó la decisión de unificar las marcas LAN y TAM en Latam, con un nuevo logotipo, pero de inmediato no se pintó ningún avión. Las pérdidas de 2015 fueron de 219,2 millones de dólares, el doble del año anterior, y el holding debió endeudarse aún más, fundamentalmente por medio de obligaciones. Los despidos en pos de economías significaron agitación gremial. La compañía buscaba un sistema laboral más flexible y esto le trajo algunos conflictos. En abril hubo un paro parcial de 18 días, que no llegó a afectar mucho al servicio.
Los vuelos internacionales agregaron la ruta San Pablo-Barcelona, con Boeing 767, y los A-340 fueron retirados del servicio.
En materia de tráfico interior chileno, en agosto de 2015 Sky Airline decidió transformarse en una empresa de bajo costo para “democratizar la manera de viajar en Chile” y anunció que vendería pasajes a precio de bus, cobraría por las comidas a bordo, volaría rutas directas y mejoraría la utilización de su flota. Esto abrió una guerra de tarifas con LAN, que buscó no caer bajo la denominación de low cost pero que, lentamente, fue adoptando características de este modelo, sobre todo a partir de 2016.
La explosión de la crisis brasileña en 2016 encontró a los grupos Latam y Avianca, los dos aspirantes a líderes de la región, bastante mal parados en materia financiera. El golpe para la industria fue terrible, con una caída del 7% en la cantidad de pasajeros transportados en Brasil.
Latam, con una gran cartera de aviones pedidos, tomó la decisión de retrasar las entregas. También achicó su oferta, sobre todo en Brasil, pero también inauguró algunas rutas nuevas como San Pablo-Johannesburgo, Lima- Montevideo, Santiago – Los Ángeles. Adicionalmente, se suspendieron los vuelos a Venezuela.
La gran noticia financiera llegó en julio, en Farnborough, donde se anunció que Qatar (también miembro de OneWorld y propietario de una parte de IAG) compraría el 10% del capital de Latam, con una inversión de 618 millones de dólares ingresados como aumento el capital. El grupo Cueto mantuvo su participación comprando papeles de otros accionistas, sobre todo de la familia Amaro, antiguos propietarios de TAM, que perdieron posiciones.
Otra cuestión de fondo encarada en 2016 fue un acuerdo definido como “fusión que no es fusión” con IAG y American Airlines (también miembros de OneWorld), que permitiría coordinar servicios con Iberia y British en un sistema más profundo que un acuerdo de códigos compartidos para explotar una red verdaderamente gigante. Por supuesto, los tribunales de la competencia tendrán la última palabra, y eso será largo.
El paso que sigue debería ser México. En 2016 Latam firmó un acuerdo de códigos compartidos con Interjet, al tiempo que Avianca profundiza su relación con Aeromar.
