Todo empezó en 1945, cuando representantes de las principales aerolíneas mundiales crearon la IATA, en La Habana. Se trataba de una especie de cámara de las líneas aéreas —que en ese momento eran mayoritariamente estatales— y su principal función fue la de “proponer” tarifas aéreas que nadie discutía y todos aceptaban. Detrás de esto vino, inevitablemente, una cartelización de un mercado en el que todos cobraban igual.
En realidad, todos no, porque los Estados Unidos nunca comulgaron demasiado con esta teoría, y hubo diversas empresas que estuvieron fuera del sistema, pero casi todos los operadores nacionales importantes estuvieron dentro del régimen tarifario de IATA.
La lucha de IATA por normalizar el servicio y evitar la competencia no se limitó a las tarifas. El punto más extremo probablemente haya sido su intención de regular hasta el tamaño de los sándwiches que se servían a bordo de sus empresas asociadas. Este sistema dio lugar a una cultura de poca competencia entre grandes corporaciones subsidiadas que, cada cual a su manera, se fueron estancando en su función empresaria.
Pan American ¿siempre Pan American?
Las empresas norteamericanas, que no habían visto con buenos ojos a la IATA, trataron de permanecer fuera de ese mundo aunque, en general, aceptaron sus normas tarifarias.
Pero Juan Trippe, CEO de Pan American, muy pronto decidió enfrentar al cartel y ofreció billetes de clase turista en sus aviones, desde fecha tan temprana como 1946. Por supuesto se le pusieron todo tipo de dificultades pero los pasajeros, que veían con alegría la posibilidad de pagar menos, lo apoyaron desde el primer día.
Otras empresas norteamericanas pronto siguieron la propuesta de Pan American y, en la medida en que no había muchos elementos objetivos para impedir esta práctica, la misma se fue extendiendo. Las primeras ofertas de pasajes con descuento a la Argentina parecen ubicarse en una oferta experimental que fue válida entre el 1º de mayo y el 30 de septiembre de 1947, sólo para algunos destinos, pero luego se generalizó.
Pan American no era nada parecido a un low cost, pero supo ver desde aquellos años la importancia que tenía el precio en la decisión de los viajeros. En 1947 prestaba el único servicio aéreo entre Argentina y Estados Unidos (Aerolíneas Argentinas ingresó en la ruta en marzo de 1950), por lo que no tenía ninguna necesidad de bajar sus precios.
Los charteros del Atlántico Norte
A fines de los años cincuenta aparecieron los jets, y algunos de sus primeros operadores pensaron que se debía cobrar más por un servicio mejor, pero la idea no fue unánime y no prosperó.
Al mismo tiempo apareció un nuevo paradigma en el Atlántico Norte, que fueron los charteros. Eran empresas con alguna experiencia en vuelos no regulares en Europa que, en ese momento, pudieron acceder a aviones de hélice muy baratos, aptos, en principio, para ofrecer vuelos a precios inferiores a los de IATA.
IATA no vio venir esta competencia, que ni siquiera estaba mencionada en los documentos de OACI, y lo concreto fue que los charteros terminaron imponiendo un nuevo mercado en el que grupos de intereses comunes compraban, por intermedio de alguna agencia de viajes, un vuelo. La agencia se encargaba de la comercialización, y al final de la ecuación los pasajeros pagaban menos que si hubieran comprado un pasaje normal. Como no podía ser de otro modo, el concepto de intereses comunes se fue degradando, y a la larga cualquiera podía comprar un pasaje barato en estos charters.
Las empresas latinoamericanas
En América Latina, la IATA no tuvo la misma encarnadura que en otras regiones, entre otras cosas, porque no se dio la lógica de las empresas de bandera estatales. Hubo muchos países que no tuvieron este tipo de operadores (Brasil, Colombia, Perú, Ecuador) y en otros casos el operador estatal no tuvo servicios internacionales de largo alcance (Chile, Uruguay). En todos estos casos no hubo una necesidad política de comulgar con los sistemas tarifarios de IATA, y así fue que en la región surgieron algunas empresas que, utilizando aviones viejos y baratos, hicieron realidad el sueño de volar a Miami por tarifas bastante acomodadas. Los ejemplos más conocidos fueron Aerovías Brasil, ALA (Chile), APA (Panamá), APSA (Perú), Cinta (Chile), Ecuatoriana (Ecuador), PAS (Paraguay), REAL (Brasil), TAN (Honduras) y otras. Varias de estas empresas formaron alianzas entre sí, la mayoría desapareció sin pena ni gloria, y alguna fue estatizada.
En Argentina, después de 1956, también hubo ofertas de este tipo llevadas adelante por Ini Aerolíneas, Trans Atlántica Argentina y Transcontinental.
El Skytrain
Sir Freddie Laker, que estaba en el negocio aeronáutico desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, fundó en 1965 Laker Airways, que originalmente fue una chartera.
Pero muy pronto ideó un servicio aéreo que funcionaría como un tren suburbano, en el que los pasajeros no hacían reservas, llegaban al aeropuerto y volaban sin más trámite, con lo que podía ofrecer tarifas atractivas y eliminaba la burocracia. Pero debía lograr que los gobiernos británico y norteamericano lo autorizaran, y ambos eran tradicionalmente proteccionistas de sus empresas tradicionales. Fue una lucha difícil, y la primera “víctima” fue la IATA, que en 1974 empezó a autorizar tarifas reducidas si se cumplían ciertas condiciones (APEX, etcétera). Recién en 1977 Laker contó con todos los permisos y empezó a volar entre Londres y Nueva York.
Skytrain voló con aviones DC-10 nuevos de fábrica. El éxito de su operación fue arrasador, lo que movió a IATA a hacer más concesiones en sus otrora rígidos esquemas tarifarios. Laker compró más aviones, para volar a Los Angeles, y diseñó una red europea que no pudo poner en marcha por la reticencia de las autoridades a autorizarlo.
Pero la empresa no estaba preparada para este crecimiento y, luego de contabilizar algunas ganancias iniciales, empezó a perder dinero. En 1979, adicionalmente, fue muy afectada por la crisis del DC-10, que mantuvo a todos los aviones de este tipo en tierra durante un mes y medio. Pero tenía el apoyo del público, y en 1981 llegó a tener el 14% del tráfico del Atlántico Norte, aunque las pérdidas seguían.
Las líneas aéreas tradicionales lo odiaban. McDonnell Douglas, con serios problemas económicos, lo apoyaba crediticiamente porque era un cliente fiel, los conservadores británicos también lo sostenían con algunos subsidios.
A fines de 1981 se disputó la batalla final. Sus competidores bajaron sus tarifas y presionaron a McDonnell Douglas y General Electric para que dejaran de apoyarlo crediticiamente. La situación se hizo insostenible. Thatcher se negó a darle más fondos públicos y el final fue muy raro. No quebró, pero los bancos le impidieron seguir operando. Por supuesto hubo un juicio multimillonario por conspiración, pero no prosperó.
Southwest
Al mismo tiempo que Laker planeaba utilizar el precio como elemento distintivo de una aerolínea internacional, Herb Kelleher, Rollin King y Lamar Muse, pensaron hacerlo en el servicio doméstico de los Estados Unidos. Al igual que su colega inglés encontraron tremendas limitaciones legales y, finalmente, armaron Southwest Airlines, una empresa que, a partir de 1971, voló únicamente dentro del estado de Texas. Su flota estuvo formada con Boeing 737/200 nuevos.
En sus dos primeros años tuvo una pequeña expansión sin beneficios, y recién en 1973 empezó a ganar. La filosofía corporativa partía de la base de que los tickets baratos eran posibles con bajos costos en el proceso productivo, lo que significó un cuidadoso diseño de todos los aspectos que hacen al negocio. Un detalle fundamental fue que se trató de una compañía nueva, lo que permitió partir de cero con estas ideas.
Los pasajeros también le dijeron sí a las bajas tarifas, pero sus competidores plantearon desde el primer día “guerras” sin cuartel que fueron fogueando a la empresa para enfrentar lo que vendría.
Como suele ocurrir con las aerolíneas norteamericanas, Southwest no fue un sueño de un visionario que se jugó su capital, sino un cuidadoso plan de negocios diseñado para atraer inversores. En 1977 fue registrada en el New York Stock Exchange como LUV.
La desregulación norteamericana
Estados Unidos, desde los años treinta, perfeccionó un sistema interno de transporte aéreo muy reglamentado, en el que las empresas que volaban rutas rentables eran obligadas a operar otras de interés nacional. Sumando a esto la mayor industria productora de aviones y la economía más fuerte del planeta, el resultado fue un sistema aeronáutico interno cuyo volumen era la mitad del total del mundo, excluida la Unión Soviética.
Pero el régimen también tuvo problemas. La autoridad estaba concentrada en unos pocos funcionarios del Poder Ejecutivo, lo que produjo varios casos de corrupción y tráfico de influencias, y era notorio que estaba diseñado para proteger a las empresas y no a los pasajeros.
La propuesta de cambio provino del ambiente académico, y sus principales ideólogos fueron Alfred E. Kahn y Michael E. Levine. Los dos argumentos a favor de la desregulación fueron que el transporte aéreo podía soportar una librecompetencia similar a la de cualquier actividad, y que los defectos de la librecompetencia eran menos perniciosos que los de la reglamentación.
El presidente demócrata James Carter impulsó la propuesta y, en octubre de 1978, la Deregulation Act, una ley que permitía que cualquier empresa norteamericana, con un trámite mínimo, explotara nuevas rutas, con gran libertad tarifaria.
El resultado inmediato de este proceso fue una notable caída de las tarifas (que era el objetivo político), y una congestión importante de los aeropuertos. En este ambiente nacieron las low cost, que en sus primeros años no lograron alcanzar el 10 % del mercado, pero que llegaron para quedarse.
El concepto de low cost
Las aerolíneas tradicionales, acostumbradas a operar en un ambiente muy regulado y cartelizado por la IATA o las autoridades norteamericanas, no tenían ninguna necesidad de cuidar sus costos. Si algo salía mal, para eso estaban los subsidios directos, indirectos o cruzados. Era un mundo ideal, y una de sus consecuencias eran los niveles salariales, los edificios suntuosos y, en general, un criterio de administración muy alejado del realismo económico y financiero con el que funcionaban las empresas de otras actividades.
Pero con la llegada de la desregulación, una legión de empresarios vio la posibilidad de explotar empresas casi sin estructura, que podrían competir con tarifas reducidas con los grandes, que debían afrontar los costos de su dimensión. De la noche a la mañana se crearon decenas de aerolíneas como USAir, Air Florida, New York Air, People Express y otras.
La mayoría de estos emprendimientos se diseñaron como negocios financieros, sin muchos conocimientos sobre la operación de una aerolínea. Se compraron aviones de ocasión, no hubo un núcleo de personal experimentado, se pasaron por encima muchas prácticas tradicionales de la industria, y estas fueron las causas fundamentales para que la vida de muchas low cost de los primeros tiempos fuera efímera.
Un punto que generó polémicas fue la seguridad, porque algunas empresas actuaron de modo superficial en este tema, incluyendo la capacitación de los pilotos. Las autoridades norteamericanas sancionaron a varias con multas millonarias, e incluso hubo demandas penales. El primer hito de esta discusión fue en enero de 1982, cuando un Boeing 737 de Air Florida cayó en Washington DC, con un saldo de varios muertos, comprobándose que la tripulación, a pesar de estar reglamentariamente calificada, era novata y había actuado de modo negligente. El último fue el 11 de mayo de 1996, cuando un DC-9 de Valujet se incendió en Miami, muriendo todos sus ocupantes. La investigación subsiguiente también comprobó serias deficiencias operacionales en la compañía y significaría el fin de las low cost de primera generación.
People Express
Donald Burr y Frank Lorenzo, luego de alguna experiencia en finanzas aeronáuticas, tomaron el control de Texas International, una pequeña empresa al borde de la quiebra, en 1972. La mantuvieron funcionando con sobresaltos, porque ambos creían que el futuro sería de bajas tarifas, y la llegada de las desregulación fue el punto de partida de sus aventuras. Lorenzo decidió convertir a Texas en el líder del mercado mundial y Burr, algo menos ambicioso, pensó en crear su propia aerolínea independiente. Se separaron en buenos términos, pero nunca dejarían de competir entre sí.
Burr proyectó una línea aérea de bajas tarifas basada en el aeropuerto de Newark, en Nueva York, pero no tenía capital propio, por lo que debió buscar inversores, algo que le costó mucho pero, finalmente, People Express comenzó a volar en abril de 1981, con 250 empleados y tres Boeing 737/100 comprados usados.
El comienzo fue difícil, pero el público aprobó sus tarifas reducidas y un año después hizo una suscripción de acciones que le inyectó capital. People fue la empresa de más rápido crecimiento de la historia de la aviación. Burr la administró a partir de la idea de que el transporte aéreo no tiene adornos, centrando por lo tanto su trabajo en vender pasajes sin adicionales. Una gaseosa a bordo costaba 50 centavos, y una valija que viajara en bodega tres dólares. Muy parecido a lo que antes había hecho Laker.
Sus costos eran un treinta por ciento inferiores a los de su competencia, sus empleados no estaban sindicalizados, y no tenía muchas cosas usuales en las aerolíneas, como por ejemplo mostradores de check-in, que se hacía en la puerta del avión. Tampoco hacía publicidad, porque con este estilo consiguió gratis el comentario de la gente.
Su política laboral partía de una organización muy horizontal, centrada en cuatro principios:
- Los empleados, obligatoriamente, poseían acciones y cobraban dividendos.
- Se daba oportunidad de aprender y desempeñar diversos trabajos y la rotación en las tareas era alta.
- Se permitía a los trabajadores tomar decisiones de todo tipo basadas en la tradición de la compañía.
- Los trabajadores tenían la sensación de pertenecer más a una familia que a una empresa.
Para mantener la cohesión del grupo, Burr creó un complejo sistema de comunicaciones internas, para que todos estuvieran informados y pudieran opinar.
Los sistemas de reservas de People nunca funcionaron. La operación se hacía sobre la base de que el primero que llega al aeropuerto es el primero que embarca, y la venta de pasajes se hacía muchas veces en el avión, lo que eliminaba gran parte del dispositivo comercial tradicional. El resultado no fue bueno, porque People sobrevendía más que nadie, y muchos pasajeros debían quedarse en tierra esperando el próximo vuelo, lo que produjo quejas, pero la mayoría de los clientes querían viajar barato, y pasaban por alto los inconvenientes.
En agosto de 1983 People comenzó a volar a Londres, con un 747 ex Braniff, cinco veces por semana cobrando 149 dólares, lo que trajo a la memoria de los grandes operadores el fantasma de Laker. Quienes habían mirado por encima del hombro este experimento comenzaron a respetarlo cuando sus acciones se valorizaron más de un 100 % durante 1982. En enero de 1985 era la décima aerolínea norteamericana medida en tráfico, y sus rutas aumentaban permanentemente.
Para expandirse hacia el oeste en 1984 adquirió Frontier en 305 millones, pero no pudo imponer en una empresa tradicional con sindicatos fuertes su filosofía de trabajo. Tuvo pérdidas y dos años después la vendió a United en 147 millones, a pagar en cuotas. Poco después los pilotos de United se declararon en huelga salvaje, y la empresa cayó en cesación de pagos. En un momento de recesión, People, que no tenía reservas y estaba desesperada por efectivo porque había perdido 133 millones en seis meses, salió a buscar un comprador, y lo encontró en Texas Air de Frank Lorenzo, que pagó 122 millones por la aerolínea de Burr.
Lorenzo Air Lines
Frank Lorenzo, luego de separarse de Burr empezó a trabajar en su proyecto de convertirse en el líder del mercado norteamericano. Podría haber sido una novela romántica, pero fue una novela negra. La idea era controlar financieramente empresas en problemas y hacerlas eficientes reduciendo sus costos, lo que le permitiría ganar pasajeros con bajas tarifas. Después de una dura lucha, pasó a dominar Continental, que en ese momento tenía hipotecados 61 de sus 72 aviones. Dos años después dio su golpe más espectacular, llevándola a la quiebra y fundando inmediatamente la Nueva Continental, que propuso a los 12.000 trabajadores de la empresa fallida que trabajaran por menores salarios; solamente un tercio aceptó.
Fracasó en una puja por TWA, pero pudo tomar el control de Eastern Air Lines, otra de las empresas históricas del mercado norteamericano, que en 1986 arrastraba un déficit de 2.500 millones de dólares.
En septiembre incorporó a People Express, tras lo cual Lorenzo pasó a tener la empresa aérea más grande de occidente, solamente superada por Aeroflot, con 67.000 empleados, 600 aviones y más de 7.000 millones de dólares de ingresos anuales.
En enero de 1987 se anunció la unión de Continental, New York y People con el nombre de Continental, mientras que Eastern seguiría operando por separado.
En 1989 Eastern entró en un proceso de bancarrota en los términos del capítulo 11 de la ley de quiebras norteamericana y después de varias idas y venidas dejó de volar a principios de 1991. Después, la estrella de Lorenzo se fue apagando. Continental también pasó por el capítulo 11, y a fines de 1992 pasó a ser controlada por Air Canada.
Southwest
En 1978, con la desregulación, Southwest pudo volar fuera de Texas; su primer destino fue New Orleans, y desde entonces no paró de crecer, siendo la única gran aerolínea norteamericana que tuvo beneficios en todos sus ejercicios durante más de 30 años.
La empresa había aprendido mucho sobre bajos costos y bajas tarifas antes de la desregulación, y ésta simplemente potenció su proyecto. La fórmula fueron las rutas de alrededor de una hora organizadas como punto a punto, sin utilizar el método hub and spoke, lo que le dio cierta libertad para organizar sus horarios. La prioridad fue dar muchos vuelos a cada destino, antes de tener muchos destinos pobremente servidos. Usó solamente Boeing 737.
A diferencia de otras low cost, el personal siempre estuvo sindicalizado y fue motivado con salarios y otros beneficios. El servicio de a bordo es muy limitado, pero los pasajeros destacan la calidad de su servicio sobre otras bases (puntualidad, disponibilidad).
En materia de tecnología, Southwest siempre fue prudente. Durante muchos años no tuvo un sistema de reservas computado, pero también fue la primera gran aerolínea norteamericana que adoptó el ticket electrónico.
