Aunque nacida en 1976, LAPA se animó a plantear que las cosas podían hacerse de otro modo y creció compitiendo de igual a igual con la ultraprotegida Aerolíneas Argentinas de esos años y con otras empresas privadas locales. Llegó a ser un símbolo de la aviación argentina de los años noventa, pero cometió errores importantes y finalmente fue herida de muerte por la crisis de 2001.
El proceso de crecimiento de LAPA sufrió un duro revés el 31 de agosto de 1999, cuando un Boeing 737/200 no despegó en Aeroparque, chocó contra obstáculos que nunca deberían haber estado allí y se incendió, causando la muerte de más de 60 personas. Lo que vino después, más allá de la tragedia en sí, fue una buena radiografía de las limitaciones del sistema y las cuestiones pendientes entre sus integrantes.
En un primer momento se atribuyó el accidente a un problema de mantenimiento, y aquí APTA disparó con munición gruesa contra una empresa que no tenía sindicados a sus mecánicos, pero nunca se pudo demostrar que el avión tuviera fallas objetivas. Por otra parte aparecieron antiguos empleados de LAPA que hicieron acusaciones de todo tipo, y el “tiren contra LAPA y Andy Deutsch” se convirtió en un entretenimiento morboso (ver https://www.gacetaeronautica.com/gaceta/wp-101/?p=29717).
La empresa publicó, el 2 de septiembre, una solicitada, firmada personalmente por Deutsch, expresando su pesar por lo ocurrido, agradeciendo la colaboración de todos los que habían actuado y abriendo el paraguas aclarando la idoneidad de la tripulación y el buen estado del avión. Ésta sería la última aparición pública de Deutsch, porque a partir de ese momento salió de toda la comunicación de la empresa. En agosto de 2000 firmó un convenio con Lufthansa Technics para el mantenimiento de sus aviones.
Se demostró que la tripulación no configuró el avión correctamente para el despegue y que, a pesar de que sonó la alarma correspondiente, no abortó la maniobra. Desde un punto de vista tradicional esto era una gruesa falla de pilotaje, pero ahora esta explicación no bastó, y la justicia, presionada por las víctimas y otros sectores comenzó a analizar el funcionamiento del sistema aéreo, llegando a la conclusión de que, aunque LAPA había cumplido con prácticamente todas las reglamentaciones vigentes, había fallas latentes en el sistema que fueron los desencadenantes de la tragedia.
Dos días antes de Navidad el Juez Gustavo Literas procesó por negligencia y estrago culposo a Gustavo Deutsch y tres funcionarios de LAPA, y por incumplimiento de los deberes de funcionario público al ex jefe del comando de Regiones Aéreas brigadier mayor Enrique Dutra y dos militares más. Les otorgó libertad provisional, pero trabó un embargo sobre sus bienes por más de cuarenta millones. En febrero de 2010, diez años y medio después del accidente, el Tribunal Federal Oral en lo Criminal Nº4 condenó al gerente de operaciones de LAPA, y al jefe de la línea 737 a tres años de prisión en suspenso. El resto de las causas prescribió, beneficiando a funcionarios de la empresa y Fuerza Aérea.
El accidente fue un golpe duro para LAPA, que durante los meses siguientes perdió muchísimos pasajeros. La empresa inició una comunicación muy fuerte en la que destacaba los nuevos aviones, el compromiso de su gente, que logró que la mayoría volvieran. En el otoño de 2000 tenía una producción parecida a la anterior.
Pero esto no impidió que el balance de 1999, según OACI, mostrara una pérdida de 39 millones de dólares. Lo que no funcionó fueron los vuelos a Atlanta. La demanda fue floja y el cumplimiento tuvo algunos baches, porque cuando el 767 no podía volar los pasajeros se encontraron con los otros aviones de la empresa, que no podían hacer el vuelo sin escalas.
Al mismo tiempo la Argentina estaba inmersa en una crisis importante, el mercado se estaba achicando y las ventas caían en el momento en que LAPA estaba haciendo inversiones que no pudo sostener con su generación de fondos, por lo que los accionistas debieron hacer aportes extraordinarios. En los últimos meses de 2000 el pago de salarios perdió regularidad y comenzó una reducción de la oferta, lo que redundó en capacidad ociosa. Algunos aviones fueron devueltos a sus propietarios, y unos meses después comenzarían los despidos (sobre todo TCPs), pero en una empresa no sindicada esto no generó conflictos gremiales.
El 2 de abril de 2001 Delta Air Lines ingresó al mercado con un vuelo diario entre Buenos Aires y Atlanta y, en coincidencia, LAPA decidió dejar de volar a Estados Unidos. En junio suspendió, además, los charters al caribe.
El 17 de mayo de 2001 LAPA pidió su concurso de acreedores. Su deuda estaba en el entorno de los 130 millones, tenía alrededor de 1.300 empleados y, paradójicamente, en ese momento cubría el 50% del deprimido mercado doméstico usando muchos de los aviones más modernos que había en el país. Los principales acreedores eran los dueños de los aviones, AA2000 y diversos bancos. La empresa había perdido alrededor de 116 millones de dólares en 2000. La medida no afectó los vuelos programados. El resto de los operadores locales estaba en una situación parecida.
La Argentina se debatía en una crisis política muy importante y asistía a los momentos finales del plan de convertibilidad, que había mantenido la paridad con el dólar uno a uno durante todo el gobierno de Menem. El 3 de diciembre de 2001 se anunciaría lo que luego se llamaría “el corralito”, y sería el desencadenante de la caída del presidente De la Rua.
ARG
Aeropuertos Argentina 2000, del grupo Eurnekian, había ganado la licitación para la explotación de los aeropuertos en 1998. A fines de 2000 compró un 30% de las acciones de Southern Winds y en 2001 tomó el control de Edcadassa, operadora de los depósitos fiscales de Ezeiza. Objetivamente, estaba en condiciones de convertirse en el “dueño” del transporte aéreo argentino, lo que se confirmó cuando anunció, el 22 de junio, que, junto con otros socios que no identificó, aunque poco después se supo que uno de ellos era el Banco AIG, había comprado LAPA, estimándose el valor de la operación en 15 millones de dólares más el pasivo de 130. El empresario hizo una encendida defensa de la operación de las rutas argentinas por empresas argentinas, anunció el lanzamiento de varios servicios latinoamericanos, e informó que dejaría la presidencia de AA2000 para centrarse en la línea aérea. Ese mismo día Aerolíneas Argentinas presentó su concurso preventivo.
Emilio Noseda fue designado presidente de LAPA y declaró que su objetivo sería “convertir a LAPA en la verdadera línea de bandera de los argentinos, liderada por capitales nacionales y sustentada en la excelencia de su seguridad y la jerarquía de su servicio”. Inmediatamente se contrató a la consultora Steinbranding para analizar la imagen empresaria. A mediados de julio se anunció el plan “Águila”, cuya primera medida sería cambiar el nombre de LAPA por ARG, (o Argentina Líneas Aéreas) con el objeto fundamental de resaltar la condición argentina de la empresa.
Aerolíneas Argentinas inmediatamente sostuvo que los nombres ARG o ARGENTINA eran ilegales porque se confundían con sus marcas registradas, y que además ARG era su código de OACI, iniciando las acciones judiciales correspondientes. Esto no amedrentó a Eurnekian, que siguió adelante con la decoración de oficinas y pintura de aviones.
El 20 de julio de 2001, además, el grupo Eurnekian compró a Sebastián Agote el paquete mayoritario de AeroVip, que empezó a volar como LAPAVip, y luego como ARG Express. No pasaron seis meses, y en un acto difícil de entender, Sebastián Agote recomparía a Eurnekian el 80% de las acciones de AeroVip, que siguió volando como ARG Express.
El 19 de julio de 2001 American Falcon, Dinar, LAPA, LADE, SAPSA y Southern Winds crearon la Asociación de Líneas Aéreas Regulares Argentinas (ALARA) que fue presidida por Emilio Noseda de LAPA. La idea era juntar un volumen empresario mayor para enfrentar a Aerolíneas Argentinas, pero las cámaras y asociaciones de líneas aéreas argentinas hasta entonces habían sido un fracaso, y éste no fue la excepción, cayendo poco después en el olvido.
A mediados de agosto de 2001 Noseda renunció a su cargo como consecuencia de diferencias con otros miembros del holding, siendo reemplazado por Guillermo Francos que, a principios de octubre, anunció que la empresa centraría su acción en el mercado doméstico y países limítrofes, dejando de lado los servicios de largo radio. Para ello pensaba incorporar aviones Jetstream, jets de 50 asientos y Boeing 737/700 (estaba haciendo mención a los aviones existentes de AeroVip, Southern Winds y LAPA). El plan contemplaba la desafectación progresiva de los viejos Boeing 737/200, y el agregado de dos hidroaviones para operar en los lagos del sur por una subsidiaria denominada Patagonian Lakes.
AIRG
La primera resolución judicial sobre el nombre de la empresa llegó a principios de octubre, y fue favorable a Aerolíneas Argentinas, aunque ARG decidió desconocerla pero, después de varias idas y venidas por los tribunales el juez federal Roberto Torti prohibió en marzo de 2002 la utilización del nombre ARG. Durante dos meses se usó el nombre, Líneas Aéreas Privadas Argentinas SA y en mayo nació una nueva denominación, AIRG, que aparentemente estaba fuera de todo litigio. Para reforzar la idea anterior la letra “I” se incluyó en el logo formando una bandera argentina.
A principios de octubre de 2001 se informó que el grupo Marsans había accedido al control de Aerolíneas Argentinas y Austral. La respuesta de Eurnekian fue una declaración en la que dijo: “vamos a tratar de fundir al grupo Marsans. Esa es la lucha del capitalismo”. En ese momento, AIRG tenía un 40% del mercado de cabotaje, Southern Winds el 19%, y Aerolíneas Argentinas y Austral, en el peor momento de su crisis, sólo llegaban al 16%.
La primera acción del grupo Eurnekian fue una presentación judicial aduciendo que Aerolíneas Argentinas no podía operar porque estaba controlada por capitales extranjeros en oposición a las prescripciones del Código Aeronáutico, y al mismo tiempo ALARA publicó una solicitada sosteniendo que sus integrantes eran las únicas aerolíneas argentinas dignas de tal nombre, acusando a Marsans (sin nombrarla) de ser un experimento que terminaría en otra frustración con una deuda impagable, y objetó que Aerolíneas Argentinas siguiera en manos extranjeras.
A fines de octubre de 2001 Aerolíneas Argentinas anunció sus nuevos precios, que en algunos casos eran inferiores a los que había propuesto LAPA en 1993 cuando salió a romper el mercado[1]. La respuesta no se hizo esperar, Southern Winds rebajó sus tarifas en los tres destinos en los que competía, y ARG la siguió.
Guillermo Francos, presidente de AIRG, sostuvo que acompañaría los precios de Aerolíneas Argentinas hasta el límite, y que no se quedaría de brazos cruzados, pero también dijo que “ellos lo que están planteando es una toma de mercado. Pero una tarifa de ese tipo va a llevar a todas las compañías a ofrecer condiciones similares. Y eso va a destrozar el mercado, y también a Aerolíneas Argentinas. No están compitiendo porque su política no es la de competir, sino la de fundir. Los costos que manejan no son los de una aerolínea. Los costos están relacionados con la seguridad y el Gobierno debería regularlos”. El argumento de AIRG (y de ALARA) era que Marsans tenía acceso a créditos mucho más baratos que las empresas argentinas, y eso les parecía competencia desleal. Lo que aparentemente no sabían —o no quisieron denunciar— es que estas tarifas eran posibles por un “regalo de dinero”de la SEPI y no por créditos baratos.
La siguiente batalla fue en los Tribunales. AA2000 presentó una demanda contra Aerolíneas Argentinas por incumplimiento de pagos, reclamando una deuda de cinco millones y medio de pesos por tasas aeroportuarias, considerando que ese sería el primer paso para pedir la quiebra de la transportista. No prosperó.
En un frente totalmente distinto, en Bariloche, diversos grupos ecologistas comenzaron una campaña para impedir los vuelos con hidroaviones en los lagos del sur, objetivo que lograrían poco después.
AIRG, Dinar y Southern Winds comprendieron pronto que con la guerra de precios estaban yendo a una muerte segura, y se pusieron de acuerdo en cancelar vuelos (la demanda era muy chica por la crisis) y establecieron diversos códigos compartidos. AeroVip, por su parte, en junio de 2002 cancelaría su contrato con AIRG y comenzaría a comercializar sus vuelos por su cuenta.
Un tiempo después Francos anunció que buscaría hacerse fuerte en el turismo interno receptivo para traer moneda fuerte del exterior, añadiendo: “vamos a ir hacia una reducción de nuestra compañía para enfrentar los problemas. Hoy, el mercado argentino tiene tarifas imposibles. Con este nivel de precios, todos los destinos son malos. Les daremos prioridad a los que son rentables. Modificaremos nuestro esquema de rutas hacia los mercados turísticos. En los lugares que sean menos rentables, no tenemos posibilidades”.
La devaluación que siguió a la crisis de 2001 afectó a la flota de AIRG, que optó por desprenderse de los Boeing 737/700, más eficientes, de bajo costo operativo pero de alto costo financiero en dólares, y mantener los viejos Boeing 737/200, prácticamente amortizados, aunque requerían más mantenimiento. Al final del proceso, quedaron sólo cinco aviones en la compañía, uno de los cuales estaba en recorrida mayor.
En enero de 2002 AIRG rebajó los sueldos de modo unilateral y luego hizo algunos despidos. Esto, sumado al hecho de que los trabajadores veían que la empresa carecía de una conducción con ideas en medio de una crisis compleja fue un buen caldo de cultivo para un conflicto gremial que se hizo evidente el 16 de julio, cuando los empleados hicieron un acto en el hall central de Aeroparque, cortaron la avenida Costanera, denunciaron la falta de inversión, y reclamaron un plan de salvataje con intervención de la Secretaría de Transporte.
Promediando 2002 se agregó un nuevo actor en la vida de AIRG, que fue la Secretaría de la Competencia, la Desregulación y la Defensa del Consumidor, que entendió que la toma de control de LAPA por parte de los accionistas de AA2000 implicaba una integración entre LAPA y AA2000 contraria a las leyes, por lo que les otorgó un plazo de 180 días para deshacerse de la línea aérea.
LAPA se convierte en una empresa boliviana
El 3 de septiembre de 2002 se anunció la venta de Líneas Aéreas Privadas Argentinas al grupo Aeroandina que obtendría el control total a cambio de hacerse cargo de una deuda de 60 millones de pesos.
Aeroandina era, formalmente, una sociedad argentina creada para realizar esta operación, y sus socios eran el abogado Mario Folchi, de reconocida actuación como especialista en derecho aeronáutico, Humberto Roca, empresario boliviano inmobiliario y de la construcción y presidente de la aerolínea Aerosur, Ricardo Arena, con negocios en los sectores automotriz y turístico y Amadeo Riva, dueño de una constructora, y antiguo socio minoritario de Aerolíneas Argentinas, Austral y AA2000. El accionista mayoritario y presidente sería Folchi, pero el control era de los bolivianos (sobre Aerosur, ver Historias bolivianas).
La situación de la empresa era grave, y su única posibilidad de salvación estaba en un aporte importante de capital. Después de un mes y medio de análisis, las primeras decisiones de la nueva conducción fueron volver al antiguo nombre Lapa (ahora escrito con mayúsculas y minúsculas), crear una nueva imagen parecida a la de Aerosur, y apuntar al mercado regional.
Se anunció que las rutas se extenderían a Puerto Montt, San Pablo, Santa Cruz de la Sierra y Santiago, destinos no tan afectados por la guerra de tarifas doméstica. En el interior se retomarían las rutas que en ese momento parecían más taquilleras, El Calafate y Ushuaia, y también se habló de una clase business. Finalmente se propuso crear una “unión operativa” entre Lapa y Aerosur, que incluiría acciones comerciales conjuntas y un intercambio de flota entre ambas. El primer paso visible para llevar adelante el plan fue la llegada de un Boeing 727/200 Advanced de Aerosur para ser agregado a la flota de Lapa, pero esa máquina nunca sería homologada por la DNA, por lo que estuvo estacionada varios meses en Ezeiza antes de volver a Bolivia.
Pero con el nivel de costos del momento ningún plan era viable, por lo que al mismo tiempo se pidió al gobierno una rebaja sustancial del precio del combustible.
A principios de diciembre de 2002, Lapa empezó a volar entre Aeroparque y Puerto Montt, Santiago de Chile y San Pablo (vía Iguazú). El objetivo final de estos servicios era captar pasajeros extranjeros para las rutas domésticas, que pagaban tarifas en promedio un 30% superiores a las que abonaban los pasajeros locales. Pero su flota de cinco viejos Boeing 737/200 no le permitía hacer milagros, por lo que al mismo tiempo suspendió los servicios a Bahía Blanca, y además tuvo bastantes demoras y cancelaciones. Cuando los problemas de Dinar explotaron en febrero, Lapa anunció que volvería a abrir la ruta a Salta.
En un acto de voluntarismo, Lapa y Aerosur anunciaron a fines de enero la creación de la Alianza del Sur, que planeaba incorporar diecisiete aviones para operar en la región y unirla con Miami y Madrid. La meta para 2003 era transportar un total de 1,6 millones de pasajeros y llegar a 2.100 vuelos mensuales.
En el otoño American Falcon, Cata, Dinar Lapa y Southern Winds pidieron desesperadamente al gobierno una rebaja del precio del combustible, señalando que no estaban en condiciones de asegurar la continuidad de sus servicios, y Folchi dijo que “hay que preguntarse si el Gobierno quiere contar con un servicio aerocomercial para la Argentina”. No hubo ninguna respuesta.
El último acto comenzó el 15 de abril de 2003, martes de semana santa, cuando los trabajadores de Lapa , enrolados en APA, se declararon en paro por tiempo indeterminado reclamando el pago de tickets de comida adeudados. El Ministerio de Trabajo dispuso una conciliación obligatoria, pero el jueves la empresa anunció la cancelación de todos sus vuelos por falta de combustible (Repsol YPF exigía el pago al contado para abastecer los aviones), al tiempo que su presidente Folchi renunciaba a su cargo.
En Aeroparque los trabajadores, que ya se sentían desocupados, se confundían con pasajeros furiosos por la interrupción de sus vacaciones. El conflicto no era gremial, porque los empleados estaban dispuestos a trabajar, por lo que las autoridades y los sindicatos calificaron la situación de lock out. El gobierno trató de salvar la crisis contratando vuelos de American Falcon para mover a los pasajeros varados, y luego proveyó de combustible a Lapa para atender su programación hasta el lunes 21.
Y ese día fue el fin. Sin fuentes de financiamiento, la única alternativa posible era un subsidio, y ese subsidio no llegó. Lapa dejó de volar a partir de las cero horas del 22 de abril de 2003, generándose ese día fuertes protestas de los empleados, que llegaron a ocupar fugazmente la pista de Aeroparque y obligaron a hacer una maniobra de escape a un avión de Aerolíneas Argentinas.
El 23 de abril el diario La Nación publicó declaraciones de Folchi que sostuvo que Lapa era viable económicamente si se deshacía de su deuda y obtenía un descuento de combustible y un aumento de banda tarifaria, agregando que la única salida que veía para la empresa era la quiebra. Agregó que Humberto Roca no había invertido un centavo desde que asumió, y que el final era inminente.
Se designaron administradores judiciales, y posteriormente, a pedido de la Secretaría de Transporte, la empresa fue intervenida. El gobierno no estaba preocupado por el servicio, pero sí por los 850 empleados, que siguieron percibiendo sus haberes por cuenta del Estado.
A mediados de mayo de 2003 el Ministerio de la Producción, a cargo de Aníbal Fernández, presentó una denuncia penal contra los ejecutivos de Lapa, acusándolos de haber cometido irregularidades que llevaron a que la compañía tuviera que dejar de operar. En junio Aeroandina ofreció, en el concurso de acreedores, invertir tres millones de dólares e incorporar siete aviones con matrícula norteamericana si el gobierno congelaba los precios de los combustibles y autorizaba un aumento tarifario. No prosperó, y la justicia declaró la quiebra el 18 de julio, comenzando la liquidación de sus escasos activos (un viejo B737/200, vehículos terrestres, herramientas y algunos repuestos). Las autorizaciones para volar fueron canceladas por la Secretaría de Transportes por Resolución 195/2005 del 18 de abril de 2005.
Gran parte del personal de LAPA fue absorbido por LAFSA, una empresa creada por el estado para dar trabajo a los desocupados aeronáuticos de ésta, Dinar y, en menor medida, AeroVip. Los aviones que usaba LAPA —que eran propiedad de empresas de Eurnekian— fueron transferidos a LAFSA, que los pintó con el esquema de Southern Winds con el agregado de la leyenda “FEDERALES” y su logo (sobre LAFSA (ver hLAFSA – Líneas Aéreas Federales Sociedad Anónima ).
NOTA:
[1] El dólar todavía se cotizaba uno a uno. Los precios para viajes de ida y vuelta desde Buenos Aires eran $ 90,00 a Bahía Blanca, Córdoba, Corrientes, Mar del Plata y Resistencia, $ 120,00 a Formosa, Iguazú, Mendoza, Posadas, San Juan, Trelew y Tucumán, y $ 150,00 a Bariloche, Calafate, Comodoro Rivadavia, Chapelco, Esquel, Neuquén, Río Gallegos, Río Grande, Salta y Ushuaia. En algunos casos estas tarifas eran inferiores a las de los ómnibus.
