Dicen que el transporte aéreo es una gran oportunidad de inversión, pero habría que probarlo. Lo que es seguro es que se trata de una actividad por la que circulan cantidades impresionantes de dinero, y que hay diversos negocios conexos que son más provechosos, con escalas mayores y menores. Pero la rentabilidad de una línea aérea es otra cuestión.
Adria Airways, Air Berlín, Air Italy, Air Midwest, Aircraft Transport and Travel, Aloha, Avianca Brasil, British United, Compagnie Générale Aéropostale, Dinar, Cyprus Airways, Eastern, Germania, Grupo LASA, Laker Airways, LAPA, Monarch, Niki, Pan American, Pluna, Southern Winds, Swissair, Thomas Cook, Transcontinental, Varig, y Viasa quebraron sin remedio. La mayoría de ellas fueron importantes en su momento, y varias tuvieron prebendas, como monopolios y reservas de mercado, pero no pudieron sostenerse.
Hay muchos puntos a analizar ante esta realidad. Ahora se dice que la clave del negocio está en manejar los costos, algo a lo que se le empezó a prestar atención desde finales de los años setenta, pero antes hubo otras teorías. Al principio los monopolios de rutas parecían ser la fórmula, pero no se pudieron sostener en muchos mercados. También se pensó en tener exclusividad sobre los mejores aviones, pero tampoco funcionó. Se trabajó hasta lo imposible por no competir en materia de tarifas, algo que la mismísima IATA no pudo sostener…
Mientras tanto, la realidad seguía mostrando que el transporte aéreo no era un negocio fácil. Aeroméxico, Air Canada, Allegiant Air, American Airlines, ATA Airlines, Avianca, Braniff, Continental, Delta Air Lines, Gol, Latam, Mesa Airlines, Midway Airlines, Northwest Airlines, Republic Airways, SAS, Spirit, Tower Air, TWA, United y Western fueron salvadas de la quiebra por el generoso Capítulo 11 o similares. Algunas lograron sobrevivir, otras desaparecieron y otras fueron absorbidas.
En este punto podemos hablar de un gran mandato, que siempre estuvo apareado al transporte aéreo, que es el político. Todos los países de la historia han tenido necesidades de transporte acordes a su momento, y eso los llevó a desembolsar sumas muy importantes para financiar caminos, flotas, puertos, carruajes de todo tipo, caravanas, ferrocarriles, automotores y, cuando llegó el momento, aviones. En cada ocasión esto fue una necesidad nacional y, justo es decirlo, la prioridad de esta decisión no estuvo en la eficiencia económica y los resultados tuvieron costos muy importantes. Todavía estamos discutiendo la relación de la Argentina con los ferrocarriles ingleses.
Y así podemos decir que Aerolíneas Argentinas, Air France, Alitalia, Austral, BOAC, Iberia, Lufthansa, Sabena, SAS, TAP Air Portugal y Varig, en algunos momentos, fueron salvadas de la quiebra por generosas acciones de sus Estados.
Hubo otra variante, que fue la creación de las rutas necesarias para el funcionamiento de los imperios. En esta categoría entran la red internacional de Pan American (América Pacífico y Europa), las rutas imperiales de Imperial Airways (África, India y Oceanía), los larguísimos servicios de KLM para enlazar las Indias Orientales, los extraños desarrollos de Lufthansa, que no fueron otra cosa que el banco de pruebas de la Luftwaffe y el increíble despliegue de Aeroflot, indispensable para unir al país más grande del mundo. Todos fueron proyectos que no midieron sus costos.
La tentación de hacer esto directamente con empresas estatales fue grande: Air Botswana, Air Greenland, Air Koryom, BoA, Caribbean Airlines, Conviasa, Cubana de Aviación, Egyptair, Emirates, Ethiopian Airlines, Etihad Airways, Flydubay, LADE, Malaysia Airways, Middle East Airlines, Qatar, TAP Air Portugal y Turkish, siempre fueron estatales o tuvieron una inmensa mayoría estatal.
Desentrañando el proceso
Después de los años pioneros, en los que se sabía poco de aviación y de transporte aéreo, vino un proceso de estabilidad y crecimiento, en el que se fueron solucionando los problemas técnicos pero no se logró tener una industria próspera, y hubo que esperar a la desregulación, a fines de los años setenta, que comenzó con fuerza en Estados Unidos pero fue lenta para llegar a todo el mundo para sentar bases realistas de la economía del transporte aéreo. La primera conclusión, que no admite dudas, es que estamos frente a un negocio en el que la diferencia entre ganar o perder es de centavos.
OACI e IATA publican series de datos financieros desde 1975 que nos muestran que las aerolíneas de todo el mundo nunca han tenido beneficios superiores al 10% sobre el capital invertido y que el promedio del rendimiento de la industria está, (hasta 2019), en el orden del 1%. No es un negocio brillante.
Lo anterior, como todo dato muy general, debe pasar por varios filtros. El gráfico incluye a todos los países del mundo, si sólo mostrara las aerolíneas norteamericanas sería mucho más positivo, y si se limitara a las de África sería desastroso. El primer crítico de esta estadística es su propio autor —la OACI— que más de una vez ha dicho que publica los datos que le entregan los diversos países, y que ella no tienen responsabilidad por los mismos, que sospecha que son amañados en algunos casos.
Es interesante anotar que las mayores caídas tienen una relación inexcusable con la política internacional, un tema sobre el que las líneas aéreas no pueden influir.
En un tiempo se decía que el mejor modo de lograr una pequeña fortuna con una línea aérea era empezar con una gran fortuna. Hoy no es tan así, porque las líneas aéreas han encontrado el modo de no tener grandes capitales, porque alquilan y tercerizan casi todo. Así, cuando las papas queman, resulta que no tienen nada propio que se pueda embargar o rematar y sus acreedores, empezando por su personal, están en problemas. FB Líneas Aéreas SA, operadora de Flybondi, se creó en 2016 con un capital declarado de 100.000 pesos argentinos, unos 6.500 dólares (blue) del momento.
Las aerolíneas son como las serpientes, hipnotizan a sus víctimas antes de matarlas. Las herramientas que usan son dos, a cual más seductora. La primera son los aviones, que atraen a todos, y la segunda el dinero, porque el flujo de caja que manejan es increíble y siempre está en ascenso.
Lo que sus dueños parecen no entender es que ese dinero sólo pasa y se va. Nunca queda en la empresa.
Otra posibilidad bastante común es que los quebrantos los acumule el estado empresario. En un tiempo era normal y natural, pero a partir de los años ochenta esta situación se fue haciendo intolerable y nació el fenómeno, después convertido en moda, de la privatización de las líneas aéreas estatales en problemas. Es un modo de sacarse un problema de encima, pero también puede ser un modo de generar un problema mayor.
La experiencia de todos estos años demostró que si se hace bien (British, LAN) puede ser un modo eficiente de terminar con empresas deficitarias y sin futuro, si se hace mal (Aerolíneas Argentinas, Mexicana, Pluna), sólo sirve para posponer un problema que inevitablemente volverá. Como todas las cosas vinculadas con la política, los matices son infinitos, y hay casos rarísimos, como el de TAP Air Portugal, cuya privatización se viene intentando desde hace décadas, sin éxito hasta ahora.
Una condición inexcusable para que una privatización salga bien es que el privatizador debe saber para qué privatiza, y eso debe estar claramente escrito en el contrato de privatización.
Aeroméxico, Air India, British Airways, Japan Air Lines, LAN-Chile, Lufthansa, Qantas, Sobrevivieron luego de una privatización exitosa. Ecuatoriana, Pluna y Sabena, no.
Una última cuestión inexcusable cuando se habla del negocio aerocomercial es que todos los aventureros del mundo lo ven como un espacio apetecible y tratan de ingresar en el mismo, por supuesto, sin capitales, sin conocimientos, sin planes y sin escrúpulos. Por lo general, en estos casos los resultados son los peores. En la Argentina, cuando se hablaba de la revolución de los aviones, aparecieron varios.
