La incapacidad proverbial de Alitalia para hacer alianzas o asociaciones duraderas, algo indispensable para sobrevivir en la actividad aerocomercial moderna, tiene dos vertientes principales. Una es la patriotera, el concepto de que la compañía debía ser italiana y no admitir capitales extranjeros, y la otra tiene que ver con la defensa de los puestos de trabajo italianos, que se sienten amenazados por cualquier influencia extranjera..
El retorno de Berlusconi
Italia, a principios de 2008 y frente a nuevas elecciones generales, enfrentaba una crisis arrastrada desde décadas atrás, con altísima inestabilidad política, al punto de que se habló de postergar las elecciones. Los diarios describían al país como viejo, cansado, incapaz de crecer y cada vez más pobre, donde sus habitantes tenían más dificultades para llegar a fin de mes. El FMI sostenía que su economía era la última de Europa. El PBI caía, el déficit público crecía y la inflación era abrumadora. Según las estadísticas oficiales, uno de cada diez hogares italianos vivían en la indigencia. A esto se sumaban crisis puntuales, como la recolección de basura en Nápoles, el hallazgo de contaminantes en los alimentos y, por supuesto, Alitalia, que en el ejercicio de 2007 había perdido más de 300 millones de euros y necesitaba una capitalización de unos 750 millones de euros hasta mediados de año para sobrevivir.
Air France-KLM estaba dispuesto a aportar esa suma con la condición de acceder al 49,9% de la empresa, pero Berlusconi se oponía a la operación, argumentando que el país no podía vender una empresa nacional, y apoyaba una propuesta con empresarios italianos. Pero el 16 de marzo el Consejo de Administración de Alitalia, por unanimidad, aceptó una oferta de Air France-KLM por el 100% de la compañía Alitalia Fly y una parte de Alitalia Servizi, que mantendrían su identidad italiana, su marca y su logo. Faltaban varios detalles no menores, como la autorización del gobierno, los sindicatos y la Unión Europea. El mecanismo elegido era una permuta de acciones y la compra de las obligaciones negociables al precio del momento. También estaba prevista una reducción de unos 6.600 empleados por medio de retiros voluntarios y adelanto de jubilaciones.
FILT-CGIL anunció inmediatamente que se opondría al acuerdo, a lo que se agregó la oposición. En un momento preelectoral, Berlusconi dijo que en caso de ser elegido vetaría el acuerdo.
Los sindicatos presentaron una contraoferta, a principios de abril de 2008, que Air France-KLM consideró inaceptable, tras lo cual se dieron por cerradas las negociaciones y renunció el presidente y consejero delegado Maurizio Prato.
Los dos candidatos que pujaban en las elecciones (Silvio Berlusconi y Walter Veltroni) prometían reducir los impuestos, aumentar las jubilaciones y reducir la inmensa deuda pública. Otros temas en discusión eran los impuestos sobre los salarios y la vivienda, una asignación infantil y el achicamiento de la burocracia. Finalmente, a mediados de abril, se impuso Berlusconi, el hombre más rico del país, con más del 50% de los votos, logrando además la mayoría en ambas cámaras. Una de sus primeras declaraciones fue que su gobierno buscaría que Alitalia siguiera siendo “nuestra compañía de bandera”, asegurando que no sería difícil encontrar un grupo de empresarios italianos que la adquiriera para que siguieraa como tal.
Pero la tarea tampoco sería fácil. La deuda ascendía a 1.360 millones de euros, la Comisión Europea consideraba ilegítimo el crédito recientemente otorgado a la empresa y la IATA pedía a la empresa italiana garantías adecuadas, empezando por las financieras, para mantenerla en la asociación.
Antes de asumir, Berlusconi acordó con Prodi un crédito para evitar la bancarrota de Alitalia y dijo que los inversores italianos podrían presentar ofertas por la compañía y que habría una “dolorosa reducción de personal”. La UE no estuvo de acuerdo con el crédito, pero el nuevo premier respondió que si continuaban las objeciones el 49,9% de la empresa sería comprado por el Estado o, más precisamente, por los Ferrocarriles del Estado. Al mismo tiempo diversas aerolíneas europeas, encabezadas por Ryanair, también denunciaron el proyectado crédito.
Berlusconi asumió el 8 de mayo de 2008 y una de sus primeras medidas fue liberar el crédito de 300 millones de euros que estaba pendiente para Alitalia, con lo que se evitó la bancarrota inmediata.
En junio el gobierno publicó nuevas normas para la venta de Alitalia, en su tercer intento en menos de 18 meses, pero sin fijar un cronograma, y sobre el final de julio Berlusconi dijo haber reunido el capital necesario para salvar a la empresa de su crisis financiera agregando que además tenía la consigna para la operación: “amo a Italia, vuelo con Alitalia”. La parte desagradable era que el plan requeriría entre 4.000 y 5.000 cesantías, un mal menor frente a los 20.000 despidos que produciría la bancarrota. Alitalia Fly tenía unos 11.000 empleados y Alitalia Servizi 8.300.
A fines de agosto empezaron las reuniones con dieciséis empresarios italianos para confirmar el interés por invertir en la empresa e inmediatamente se anunció la creación de la Compagnia Aèrea Italiana (CAI), una nueva aerolínea de bandera que reemplazaría a Alitalia, formada por dieciséis socios italianos con partes iguales y simbólicas. El salvataje costaría unos mil millones de euros, significaría unos 4.000 despidos y requeriría modificar la ley de quiebras, agregando una figura similar al capítulo 11 norteamericano.
La lista de los dieciséis socios originales era heterogénea. El único que tenía experiencia aeronáutica era Carlo Totó, el controlador de la competidora Air One, y el resto eran fundamentalmente empresas constructoras, de comunicaciones, bancos y otras.
Se mantenía la idea de la división en dos empresas, una que se quedaría con las partes rentables y otra que se acogería a la protección de la nueva ley de quiebras. Pero el plan era que la CAI fuera más chica (aproximadamente dos tercios de la anterior Alitalia), manteniendo la presencia dentro de Italia y Europa, pero reduciéndola considerablemente en el largo radio. Air One se fusionaría con la CAI (vaya uno a saber por qué) y, además, se consideraba indispensable tener un socio extranjero.
Alitalia se presentó ante la justicia a principios de septiembre para declarar el estado de insolvencia y pedir su intervención, lo que fue concedido el 5 de septiembre por un tribunal de Roma.
La gran prueba para la Compagnía Aèrea Italiana fue la negociación con los sindicatos, que mantuvieron una oposición total hacia el plan, pero después de tratativas muy duras, que involucraron a Berlusconi, se fueron logrando acuerdos. La Comisión Europea aprobó lo actuado en noviembre de 2008.
En diciembre se firmó el contrato de compra de Alitalia, que significó además la compra de Air One y en enero de 2009 se resolvió lo que era un secreto a voces, Air France-KLM tomó el 25% del capital de la compañía, convirtiéndose así en el socio estratégico.
Pero los planes del nuevo socio empezaron a encontrar escollos en febrero de 2008. Por un lado, Air One anunció que presentaría una nueva oferta con otros socios, que fue neutralizada por la justicia, y por el otro el aeropuerto de Milán exigió un pago millonario por dejar de ser el hub de la empresa.
Las negociaciones para que los gremios aceptaran el plan de rescate y un nuevo contrato de trabajo se empantanaron, al tiempo que la empresa decía tener dificultades para pagar el combustible, lo que ponían en riesgo los vuelos. Los trabajadores manifestaban en el aeropuerto de Fiumicino y frente a las oficinas de la empresa y el Ministerio de Trabajo. Berlusconi hizo un llamado a nueve sindicatos para que recapacitaran y aceptaran la propuesta.
El 15 de septiembre de 2008 hubo un principio de acuerdo con la UIL, que contemplaba reducir los despidos a 3.200, pero eso no impidió que el 17 se suspendieran 50 vuelos por causa de las huelgas. Pero el 19, plazo final para la aprobación del plan, no se llegó a un consenso. El fracaso del plan de Berlusconi cayó como una bomba en Italia y dejó a la empresa al borde de la quiebra.
Para los trabajadores fue un triunfo, porque sostenían que era mejor estar en quiebra que en manos de bandidos. A pesar de tener un horizonte de desocupación muy cercano, sostenían que “Alitalia, una empresa que vale oro, iba a ser regalada a la CAI”. Berlusconi calificó la actitud como “suicida” e insistió en que la única solución era acordar con los empresarios que habían formado la CAI.
Por otro lado, el Ente Nacional de Aviación Civil había colocado en la categoría de provisoria la licencia de operador (equivalente a nuestro CESA) porque la compañía no podía acreditar capacidad financiera.
Hacia el fin de septiembre, en un gesto desesperado, se llamó a una licitación internacional urgente para vender todo o parte de Alitalia y el 25 de septiembre de 2008 Air France-KLM manifestó que estaba dispuesta a ingresar en la CAI como accionista minoritaria, si el consorcio se llegaba a constituir. Al mismo tiempo, el gobierno dijo que los sindicatos —en particular CGIL— habían convencido a los inversores de volver al plan de rescate a través de la CAI. En la negociación la cantidad de despidos se redujo a 3.250. Pero a pesar de este importante triunfo parcial, todavía faltaba el sí de los pilotos y los TCP, que el 30 de septiembre aprobaron el plan de venta a la CAI, que incluía la fusión con Air One.
Se estimaba que la deuda de Alitalia estaba en 2.000 millones de euros y la promesa de los nuevos socios era invertir 1.300 millones para formar la nueva compañía. El plan final contemplaba 3.000 despidos.
La dirección de la CAI recayó en Roberto Colaninno, que debería recuperar los elementos sanos de Alitalia para constituir una nueva empresa, sin que la vieja dejara de volar.
Los nuevos socios —que habían sido calificados por Berlusconi como “patriotas” y “héroes”— resolvieron a fin de octubre de 2008 una ampliación de capital de 1.100 millones de euros, que serían destinados a comprar algunos activos de Alitalia.
La CAI requeriría la contratación de 12.628 personas, lo que exigía algún tipo de negociación con los sindicatos, pero, a principios de noviembre, varios de éstos se negaron a firmar el contrato ofrecido, tras lo cual la empresa dio por cerradas las conversaciones. Los gremios comenzaron a trabajar a reglamento, lo que dio lugar a la cancelación de algunos vuelos. En la negociación que siguió los sindicatos hicieron un importante avance, porque lograron que la CAI aceptara contratar al 93% de la vieja plantilla.
El 12 de noviembre de 2008 la Comisión Europea aprobó el plan de rescate, considerando que no implicaba ayudas del Estado, siempre que los activos se transaran a precios de mercado, pero declaró ilegal el discutido crédito puente de 300 millones de euros, que Alitalia debería devolver al Estado.
Poco después se supo que la deuda de Alitalia (no de la CAI) seguía aumentando, y que existía el riesgo de que debiera ser pagada parcialmente por el Estado.
El 27 de noviembre de 2008 el gobierno autorizó la venta de los activos de Alitalia a la CAI por no menos de 1.052 millones de Euros, con lo que se cerraría el proceso. Las viejas deudas (2.000 con proveedores y 300 del crédito vetado por la UE) quedarían en la vieja empresa, que sería liquidada. Se decía que con las ventas de activos podría pagarse todo, pero los números no daban para eso y el comisario extraordinario Augusto Fantozzi ya lo había prevenido.
El último paso de la configuración de la empresa fue la compra de Air One, que se firmó el 18 de diciembre. El acuerdo incluyó las empresas controladas AirOne CityLiner, European Avia Service (EAS) y AirOne Technic.
Lufthansa Italia
A partir de comienzos del siglo Lufthansa comenzó a tomar participaciones en otras líneas aéreas, que por lo general mantuvieron su identidad pero fueron administradas por los alemanes. La primera operación importante fue Swiss Air Lines, en 2005. Y siguieron JetBlue (2007, 19%), Austrian Airlines (2008, 42%) y Brussels Airlines (2008, 45%). Por supuesto debió enfrentar a los tribunales europeos de competencia, donde sus competidores trataron de impedir estas acciones, pero por lo general salió airosa. Era claro que estaba interesada en tener una filial italiana, y más de una vez pujó por Alitalia, pero nunca hubo coincidencias entre las exigencias alemanas y la realidad italiana.
Cuando se creó la CAI se habló mucho de que la empresa alemana ingresara a la misma, pero ésta prefirió mantenerse ajena y en noviembre de 2008 anunció la creación de una filial italiana, Lufthansa Italia, una sociedad de derecho italiano que basaría sus operaciones en el aeropuerto Malpensa de Milán.
Los vuelos comenzaron en febrero de 2009 con una flota de A-319. Los destinos (algunos estacionales), fueron Barcelona, Bucarest, Budapest, Casablanca, Estocolmo, Ibiza, Lisboa, Londres, Madrid, Palma de Mallorca, París, Praga y Varsovia. Dentro de Italia voló a Roma, Nápoles, Olbia, Palermo, Cagliari, Catania y Bari.
El emprendimiento no dio buenos resultados financieros, y la filial fue cerrada en octubre de 2011.
Meridiana
Alisarda fue una compañía aérea creada en Cerdeña en 1963 para tráfico turístico. Creció razonablemente y en 1991 pasó a denominarse Meridiana. En 2006 absorbió a Eurofly, con la que terminó de integrarse en marzo de 2010, adoptando el nombre de Meridiana Fly. Un año después, en 2011 se volvió a fusionar, esta vez con Air Italy, que siguió operando de forma independiente pero bajo la marca Meridiana.
Su oferta era de siete destinos intercontinentales, 48 europeos y 32 dentro de Italia, operados con una flota de MD-82, A319, A320, A330 y ATR-42.
La evolución comercial fue mala, y las pérdidas afectaron a la empresa, que empezó a achicarse en todo sentido.
Compagnia Aeronáutica Italiana
El 12 de enero de 2009 se perfeccionó la transferencia de acciones de Alitalia a la CAI, a la que todos seguían llamando “Alitalia” o, a lo sumo, “Nueva Alitalia”, que ese día realizó formalmente su primer vuelo. También se aceptó la oferta de Air France-KLM por el 25% de la compañía por 323 millones de euros. Estaba previsto que la empresa operara 148 aeronaves a 70 destinos (13 internacionales). Seis días después tuvo su primera huelga, por cuatro horas, llamada por USB para expresar su descontento por las reformas y su inquietud ante el futuro social de la empresa.
El plan de negocios original planeaba reforzar el mediano y corto radio, algo que chocó con una altísima competencia, sobre todo de low cost, y una demanda retraída. En marzo de 2010 se decidió relanzar la marca Air One para competir con las low cost establecidas en Malpensa.
En su primer año de operaciones, la nueva Alitalia perdió 326 millones de euros, transportando 21,8 millones de pasajeros con un factor de ocupación medio del 65%. Sobre fines de 2009 tenía 157 aeronaves y estaba en plan de renovación de la flota.
En junio de 2010 comenzó a unificar parte de sus operaciones con Air France-KLM, pero sin fusionarse, manteniendo cada una su identidad.
En 2011 el déficit se redujo a una pérdida neta de 69 millones, moviendo 25 millones de pasajeros, de los cuales 1,4 lo hicieron en la low cost Air One Smart.
La renovación de flota en 2011 fue importante, se agregaron 13 nuevas máquinas y se retiraron 12, alcanzando a fin de año un total de 152 aviones, con una edad promedio de 8,3 años.
Las perdedoras de esta operación fueron las low cost italianas Windjet y Blue Panorama, que hicieron gestiones para ingresar a la CAI pero no fueron aceptadas. La primera dejó de operar en 2012, y la otra, después de pasar por diversas dificultades financieras sobrevive como pequeño transportista.
A fines de 2011 Berlusconi entregó el poder a Mario Monti, con la satisfacción de haber impedido la desaparición de Alitalia y haber recuperado algo la alicaída economía italiana.
A principios de 2013 el diario italiano Il Messaggero publicó que Air France-KLM, que ya tenía el 25% de la empresa, estaba nuevamente en negociaciones para hacerse del control de Alitalia. Desde el llano, Berlusconi declaró que la empresa debía seguir siendo italiana. Los eventuales compradores desmintieron la noticia.
Alitalia tuvo una pérdida neta de 280 millones de euros en el ejercicio 2012. Cuando esto tomó estado público el CEO Andrea Ragnetti renunció. Los pasajeros cayeron a 24,3 millones y el factor de ocupación fue de 74,6%. En el mismo período Ryanair declaró ganancias por 569 millones.
El lado positivo era una notable mejora del servicio, al punto de que era una de las aerolíneas más puntuales del mundo y con menor cantidad de cancelaciones, y menos equipaje perdido. Además se había renovado la flota con Embraer 175 y 190 para las rutas regionales, Airbus A319, A320 y A321 para el medio recorrido y Airbus A330, que se sumaron a los Boeing 777, configurando una de las flotas más jóvenes de Europa.
Pero subsistía el problema de la sociedad. Air France-KLM tenía el 25% de las acciones, pero con eso no tenía el control y no encontraba el modo de mejorar su posición. Por otro lado, los socios “patriotas” buscaban deshacerse de sus tenencias lo más rápido posible, pero no se ponían de acuerdo con los franceses. Entretanto, las low cost extranjeras habían copado el 50% del mercado italiano.
Las pérdidas sucesivas de Alitalia exigían tomar medidas y, promediando 2013, se preparó un nuevo plan de negocios, que preveía la disminución de la oferta en el corto y medio radio, y una potenciación del largo. El gobierno italiano estaba empezando a hablar de un socio del Medio Oriente, asiático o ruso, una alternativa interesante para los italianos, porque al tratarse de empresas de fuera de la UE no podían acceder a más del 49% del paquete. Al mismo tiempo, el nuevo candidato del gobierno para tomar el control era Ferrovie dello Stato, la empresa ferroviaria estatal, que era rentable y ya estaba haciendo acuerdos de interconexión con Alitalia.
Alitalia, en los primeros seis meses de 2013, perdió 294 millones de euros y la deuda total llegó a 1.000 millones, por lo que encaró una importante ampliación de capital, que se haría con aportes de los accionistas. Pero ese dinero no apareció y no se pudo avanzar con Air France-KLM, por lo que el primer ministro Enrico Letta pidió a Ferrovie dello Stato , en octubre, que considerara la posibilidad de invertir en la aérea. Se necesitaban 500 millones de euros, y la empresa estaba nuevamente a días de suspender sus vuelos por no poder pagar el combustible.
Es notable que, a pesar de que la sociedad ahora era privada, el esfuerzo por encontrarle solución estaba a cargo del gobierno. Air France-KLM daba vueltas y quizás estuviera dispuesta a comprar, pero a precio vil, y sin deudas, mientras que el resto de los accionistas, no aportaban soluciones
Ferrovie dello Stato (FS) se mostró reticente a hacer una gran inversión, y Letta, que no quería que un inversor extranjero tomara el control, tanteó a otras organizaciones estatales, con poco éxito éxito. Sólo el servicio postal aceptó hacer una inversión de emergencia en una empresa que, desde su privatización, en 2008, había perdido 700.000 euros diarios y estaba valuada por el Crédit Suisse entre cero y 150 millones de euros. Se dio un mes a los accionistas para dar a conocer su posición y Air France-KLM anticipó que estaba dispuesto a poner su parte proporcional, pero lo condicionó a una reestructuración de la empresa.
También hubo reclamos parlamentarios. El Movimiento 5 Estrellas —un partido nuevo, fundado en 2009 por el actor cómico Beppe Grillo y Gianroberto Casaleggio— y planteó que “o se decide que Alitalia es una sociedad privada y se le deja a la iniciativa del libre mercado, o bien el Estado interviene de forma importante y directa”.
El 16 de octubre de 2013 los accionistas votaron unánimemente una ampliación de capital por 300 millones de euros. El Correo Italiano participaría con 75 millones y las diferencias entre los aportes produjeron cambios en la constitución del paquete accionario, lo que motivó cambios en el directorio. Pero faltaba algo complicado, la aprobación de la Comisión Europea.
El tiempo pasaba, y los accionistas no hacían sus aportes, a pesar de que se les había extendido el plazo. Ni siquiera Air France-KLM, que había aprobado en su momento la ampliación de capital, puso su parte, con lo que su participación se licuó a un 11%. La empresa franco-holandesa estaba viviendo su propia crisis, con reestructuración incluida.
Promediando noviembre de 2013 se aprobó un nuevo plan industrial para Alitalia, con una “severa” reducción de costes, que incluía un achicamiento de flota y despidos. La empresa tenía unos 14.000 empleados, el 90% efectivos y, desde la privatización, la plantilla había agregado 1.200 personas. Por supuesto, la tensión con los sindicatos aumentó, ya que se hablaba de prescindir de 2.000 trabajadores temporales y 1.000 efectivos.
Cuando se venció el último plazo para integrar los 300 millones, sólo se habían conseguido 173, de los cuales 75 eran del Correo estatal. Alitalia continuó buscando algún inversor estratégico, y promediando diciembre de 2013 se empezó a hablar de Etihad, aerolínea estatal de los Emiratos Árabes Unidos, que por esa época estaba invirtiendo en empresas europeas como Air Berlín (29%) y Darwin Airline (33,3%), Air Serbia y Aer Lingus.
Pero empezó 2014 y Alitalia seguía buscando fondos para sobrevivir, que nadie quería darle sin una garantía concreta. En enero, casi como una convulsión cíclica, Air France-KLM habló de la posibilidad de reanudar negociaciones, pero no pasó de ahí y Lufthansa dijo, en febrero, que la fusión con Etihad obstaculizaría la competencia y debería prohibirse.
Pero a esta altura parecía que todo apuntaba para ese lado, al punto que Alitalia modificó sus estatutos para facilitar algunas cuestiones técnicas y la UE mostró cierta preocupación por las inversiones no europeas en aerolíneas europeas, agregando que vigilaría el anunciado ingreso de Etihad en Alitalia.
Las conversaciones se prolongaron. Etihad quería acceder al 49% de la aerolínea italiana, pero sin asumir su deuda, y también pedía suprimir hasta 3.000 de los 14.000 empleos.
LOS ITALIANOS SE COPIARON DE LOS ARGENTINOS….?