Brasil, un país nacionalista si los hay, nunca tuvo una poderosa línea aérea estatal y sus empresas privadas se manejaron siempre con subsidios, mayores o menores, lo que no les impidió quebrar más de una vez. Varig, en el fondo, era una especie de cooperativa de trabajadores a la que un día el presidente Lula se cansó de subsidiar.
Cuando aparecieron las primeras aerolíneas, no había legislación brasileña sobre el tema, pero en enero de 1925, se publicó un decreto presidencial que reguló el transporte aéreo, y, entre otras cosas, obligó a las empresas extranjeras a fundar sociedades locales para poder explotar el servicio. La primera fue el Sindicato Cóndor (auspiciado por la alemana Lufthansa) a la que siguieron la la Compañía Brasileña de Emprendimientos Aéreos (de Latécoère) y NYRBA do Brazil (del grupo NYRBA), que cambió su denominación por Panair do Brasil cuando fue comprada por Pan American. Estas empresas operaban en Brasil de paso en sus rutas entre Europa y Estados Unidos y Buenos Aires, pero no tuvieron todavía aviones con matrícula brasileña.
Por otro lado Otto Mayer, un residente alemán, vio las posibilidades de las líneas aéreas en Brasil, e interesó a la comunidad de Rio Grande do Sul, donde había muchos alemanes, en su S.A. Empresa de Viação Aérea Rio Grandense (Varig). En 1926 viajó a Alemania para buscar material, donde, a cambio del 21% de las acciones de Varig recibió un Dornier Wal bautizado Atlántico más el indispensable soporte técnico.
En febrero de 1927 comenzaron los servicios regulares de la Linha da Lagôa entre Porto Alegre, Pelotas y Rio Grande u, a partir de este momento, Varig será una pequeña línea de Porto Alegre, cuyos servicios regulares no saldrán de Rio Grande do Sul hasta 1946.
El sindicato Condor y Panair do Brasil continuaron haciendo su parte del trayecto de sus casas matrices, pero también fueron desarrollando redes domésticas dentro de Brasil, un país que carecía de desarrollo ferroviario en su interior, utilizando los numerosos ríos brasileños para operar hidroaviones.
El primer gran cambio vino durante la Segunda Guerra Mundial, cuando Estados Unidos decidió bloquear a las empresas controladas por alemanes, lo que llevó a la desaparición del Sindicato Condor, que fue comprado por un grupo brasileño que la rebautizó Cruzeiro do Sul (ver Sindicato Condor–LATI: Víctimas de la guerra).
Un nuevo participante de esta historia sería Lowell Yerex, un norteamericano que quería hacer un holding latinoamericano, que creó empresas llamadas Aerovías en varios países. Entre ellas estuvo Aerovías Brasil, que se expandió durante la guerra y en 1945 estableció vuelos regulares de pasajeros a Estados Unidos. También hubo una Aerovías Argentina, pero no llegó a funcionar.
El siguiente actor fue Linneu Gomes, que en 1945 creó otra empresa llamada Redes Estaduais Aereas Limitadas (REAL), que empezó a volar el año siguiente entre San Pablo y Río de Janeiro en Douglas DC-3, expandiendo sus rutas con tarifas bajas. Incorporó algunas pequeñas empresas y, en 1954, absorbió a Aerovías Brasil, formando el consorcio REAL Aerovías Brasil y luego a Transportes Aéreos Nacionales, Tuvo una flota de más de 60 aviones, en su gran mayoría Douglas DC-3, Douglas DC-4 y Convair 340. Su red doméstica creció hasta ser importante y también volaba a los países limítrofes. En 1958 inició servicios a Nueva York en pool con la argentina Transcontinental, usando Lockheed 1049H Super Constellation. También voló a Los Ángeles y en 1960 esta ruta se amplió hasta Tokio. Los problemas económicos llevaron a la empresa a la bancarrota, y 1961 fue adquirida por Varig.
Una última empresa importante del período fue VASP, propiedad del estado de San Pablo, que comenzó a volar entre Rio y San Pablo con Junkers Ju52-3M en 1933.
Varig
Formalmente, Varig fue la primera compañía aérea brasileña, ya que su Wal Atlântico fue el primer avión comercial matriculado en el país (P-BAAA), aunque hubo aviones alemanes que volaron con anterioridad.
Originalmente Otto Mayer no tenía grandes ambiciones y Varig no creció mucho durante los primeros años. Su primer empleado fue Ruben Berta, que se convirtió en su hombre de confianza y lo acompañó hasta que lo reemplazó en 1941.
Con el fin de la guerra, Varig consiguió autorizaciones para volar fuera de su estado y Ruben Berta organizó la Fundación de los Funcionarios de Varig, a la que traspasó la propiedad del paquete mayoritario de la compañía, creando una extraña figura administrativa, ya que a partir de allí décadas Varig sería propiedad de su personal. Cuando Berta murió la fundación pasó a llevar su nombre.
Los servicios se expandieron. El primer destino internacional —siempre con base en Porto Alegre— fue Montevideo, al tiempo que también volaba a varias ciudades brasileñas, incluyendo Rio y San Pablo. La espina dorsal de la flota eran los Curtiss C-46. En 1955 Varig Empezó a volar a Estados Unidos con Lockheed 1049G Super Constellation.
En 1959 Varig, VASP y Cruzeiro lanzaron un servicio denominado Puente Aéreo, entre Río y San Pablo, con horarios, operaciones e ingresos compartidos, que se mantuvo por décadas. En esa época los subsidios eran abundantes.
El próximo emprendimiento fue Sadia, de Omar Fontana que, en 1956, comenzó a transportar cargas. Su evolución fue azarosa. Creció asociado con REAL entre 1956 y 1961 y, con subsidios estatales, pudo prosperar lentamente en las rutas del interior de Brasil. En 1973 cambió su nombre por Transbrasil.
A principios de los sesentas REAL Aerovías Brasil quebró, siendo absorbida por Varig, que también tomaría poco después el control de Panair do Brasil, en un proceso que fue muy discutido en su momento. Sumando rutas y aviones, Varig se había convertido en la mayor empresa de América Latina, con presencia en cuatro continentes y en franca expansión.
Era demasiado, sobre todo en materia de flota, que juntó Douglas DC-8, Boeing 707, Convair Coronado, Caravelle, Lockheed Electra, Boeing 727 y algunas otras aeronaves más viejas. Algunas rutas como Tokio se suprimieron.
En 1975, fundamentalmente como consecuencia de la crisis petrolera, Cruzeiro do Sul llegó a la bancarrota y fue adquirida por Varig. La operación no agregó muchas rutas pero sí aviones, y durante unos años ambas mantuvieron sus identidades separadas, aunque funcionaban como un único grupo, coordinando todas sus operaciones. Pero, cuando las pérdidas empezaron a ser importantes, optaron por fusionarse, en 1993.
El devenir de la aviación brasileña
En 1986, durante la presidencia de José Sarney se puso en marcha en Brasil un plan de lucha contra la inflación que congeló las tarifas aéreas, una decisión que perjudicó a todas las empresas y, en 1990 durante la gestión del presidente Collor de Melo, se autorizó a empresas distintas de Varig operar rutas internacionales
En ese momento Europa estaba poniendo en marcha la desregulación y sus empresas hacían sexta libertad en el viejo continente, llevando pasajeros de allí a América Latina, aumentando su presencia y la competencia en Brasil, donde operaban tres empresas principales: Varig, que era la más importante, VASP, la única estatal porque era del estado de San Pablo y Transbrasil. Todas perdían dinero y recibían subsidios federales, en un sistema que exigían cambios de todo tipo. En el continente soplaban vientos de privatización, y se pensaba —equivocadamente— que en el mundo había interés de las grandes empresas por tener filiales latinoamericanas.
En Brasil, el tema era más complicado, porque las principales empresas ya eran privadas y lo único que se podía privatizar era VASP, pero, además, la legislación local —al igual que la norteamericana— impedía que ciudadanos extranjeros tuvieran más del 20% del capital de las aerolíneas nacionales y el gobierno tuvo la voluntad de cumplir con este requisito, por lo menos durante la década de 1990.
En 1990 se vendió el 48% de VASP a un grupo comercial brasileño comandado por Wagner Canhedo, y el 12% a un grupo de empleados. En manos privadas la empresa incorporó aeronaves nuevas, y amplió sus rutas a Argentina y la costa oeste de Estados Unidos. Seguidamente se lanzó a formar un holding latinoamericano, y a mediados de 1996 tenía participaciones importantes en Ecuatoriana, el Lloyd Aéreo Boliviano (LAB) y Transportes Aéreos Neuquén, pero no tenía ideas claras, y terminó llevando a todas las empresas del grupo a la bancarrota. Las operaciones se suspendieron totalmente en 2005 y la liquidación llegó en 2008.
Transbrasil, luego de crecer en el mercado doméstico comenzó a volar a Estados Unidos y Francia a fines de los años ochenta y luego a otros países latinoamericanos. Pero los resultados económicos de este proyecto fueron malos y los servicios fueron suspendidos, volviéndose al interior de Brasil, también con reducciones. En 2000 comenzó una larga agonía, dejando de operar en diciembre de 2001. (ver Transbrasil: ¿Todo bien?).
El devenir de Varig
La congelación de tarifas de 1986 fue fatal para Varig, que vio caer sus ingresos sin una compensación por subsidios, y la apertura a la competencia de VASP y Transbrasil la puso en una situación muy incómoda en el peleado plano internacional.
El 15 de abril de 1994 suspendió los pagos por falta de fondos. Había perdido 380 millones de dólares en 1992 y 97 en 1993, por lo que encaró un plan de ajuste que significó despidos, cierre de oficinas, reformulación de rutas venta de aviones y cancelación de nuevos pedidos. Al mismo tiempo buscó la capitalización emitiendo acciones.
La ayuda vino de los proveedores McDonnell-Douglas y General Electric, que en agosto de 1994 garantizaron un crédito del Eximbank a cambio de participación en el directorio empresario. La deuda total por ese entonces era de 2.900 millones de dólares. Esta manipulación —inédita en Latinoamérica—, marca claramente la desesperación de algunos fabricantes ante la posibilidad de que se les cayeran ventas importantes y, a partir de este momento la empresa se desprendió de varios Jumbos, incorporó MD-11 y se enfrascó en un plan de reducción de costos.
Pero, en un acto difícil de entender, Varig compró la mayoría de PLUNA en 1995. Al principio la hizo crecer con aviones descartados en Brasil, pero la crisis de Varig arrastró a la decadencia a la empresa uruguaya, y luego de diez años se desprendió de sus tenencias.
TAM
TAM fue originalmente una empresa de taxis aéreos, fundada en 1961 en el estado de San Pablo, cuyo primer nombre fue Taxi Aéreo Marilia. Pasó por varias manos hasta que en 1976 Rolim Amaro tomó su control.
En ese momento una nueva legislación, que impulsó la aviación regional, permitió que TAM, ahora denominada Transportes Aéreos Regionais y asociada con VASP, comenzara a operar vuelos regulares subsidiados en el Mato Grosso con aviones Embraer 110 Bandeirante.
Siguió un ciclo de crecimiento y en 1984 llegó a transportar dos millones de pasajeros. En 1986 empezó a cotizar en bolsa y compró otras empresas rebautizándose en 1990 como Transportes Aéreos Meridionais. En 1989 comenzó a incorporar reactores Fokker 100, lo que le permitió expandir sus rutas a 56 destinos en Brasil. El paso siguiente, en 1998 fue la compra de Airbus A-319, A-320 y A-330, inaugurando en 1997 servicios a Miami y a París en 1999.
Los servicios regionales
En 1969 el gobierno brasileño creó una fábrica de aviones llamada Embraer, cuyo primer producto propio fue el avión de transporte regional EMB 110 Bandeirante, un bimotor turbohélice no presurizado para diecinueve pasajeros, que no tenía ningún competidor importante en su categoría.
Alrededor de 1980 el gobierno decidió fomentar con subsidios el establecimiento de servicios aéreos que llegaran a todos los rincones del país, lo que dio lugar a la creación de muchas empresas de diversa magnitud, que operaron el Bandeirante. Las grandes aerolíneas establecidas participaron de este proceso por sí o a través de empresas subsidiarias, y el objetivo se cumplió con creces, porque se logró una buena cobertura del territorio.
Varig, en 1976, creó Rio Sul, que comenzó volando la ruta inicial de la empresa (Porto Alegre-Rio Grande-Pelotas) con Piper Navajo y se fue extendiendo por los estados del sur utilizando sucesivamente aviones más grandes hasta llegar al Boeing 737/500. En 1995 compró Nordeste Linhas Aéreas a Transbrasil, con lo que se consolidó como transportista regional en esa región. Asociando ambas redes, Varig llegó a tener la red regional más amplia del país.
La crisis de Varig
Varig se consolidó en los años sesenta como la gran aerolínea brasileña, y supo marcar su presencia en el mundo, pero a partir del congelamiento de tarifas que hizo Sarney en 1986 comenzó un proceso de decadencia en el que la acompañaron las otras grandes empresas del país.
Lo concreto es que desde mediados de los años noventa todas las empresas brasileñas estaban en crisis y el gobierno esta vez no fue generoso para salvarlas, y dejó ir a la bancarrota a las que tenían que hacerlo, aunque ayudó a salvar a Varig, que era la que tenía mayor significado. Un punto importante de la protección a Varig fue que Brasil no impulsó ninguna apertura de sus cielos, a pesar de ser signatario del decorativo Tratado de Fortaleza (un acuerdo sui generis de liberación de los cielos en el cono sur).
Los servicios internos, con una reducción de subsidios, también decayeron. Muchos enlaces se abandonaran y el tráfico se concentró en menos ciudades. Un estudio oficial estimaba en 2007 que en los últimos años unas 40 localidades habían dejado de tener servicio aerocomercial, y que de los 138 aeropuertos con tráfico aéreo, 15 concentraban el 73% de los vuelos.
Brasil inició una política de liberación escalonada de tarifas en febrero de 2008, con lo que esperaba que éstas cayeran. Comenzaron liberando las tarifas a diversos países latinoamericanos.
Varig —controlada por sus empleados— estaba en situación de quiebra a principios del año 2000. La empresa había sabido convertirse en el gran transportista brasileño a partir de los años sesenta, pero ahora las cosas eran distinta, porque si bien sus competidoras históricas (VASP y Transbrasil) estaban en crisis terminales, había surgido TAM, que buscaba a disputarle el liderazgo, y pronto aparecerían otros jugadores fuertes que ayudarían a imponer la idea de que Varig no era irreemplazable.
Como medida de reorganización, en 2000, la división de cargas se convirtió en una empresa independiente, Varig Logística (VarigLOG) que buscó entrar en el mercado currier asociada con Rio Sul y Nordeste, con llegada a 4.000 puntos de Brasil.
A mediados de 2001 se empezó a hablar de una fusión de Varig y TAM. Los balances de ambas en ese año mostrarían pérdidas conjuntas por 229 millones de dólares, pero Varig aportaba el 90% de esa cifra (207), y su deuda era de 1.250 millones de dólares. Se empezó a hacer un proyecto de negocio, pero éste se tambaleó a mediados de 2003, cuando la Fundación Ruben Berta no aceptó recibir el cinco por ciento de participación en la nueva compañía, una cifra que surgía de ponderar los activos y las obligaciones de ambos socios. La situación era grave, porque Varig no tenía fondos para seguir funcionando, y el único que podía proveerlos era el estado a través del Banco Nacional de Desenvolvimento Economico e Social (BNDES), que entonces exigía la fusión.
Mientras tanto el mercado brasileño estaba sometido a tensiones nuevas. Varig, con el 31% había perdido el liderazgo, que ahora era de TAM con un 35% y Gol (un recién llegado) se convertía en la tercera línea nacional con un 20% del mercado doméstico. Los vuelos internacionales seguían siendo de Varig, con el 86% del mercado, seguida por TAM con el 13%.
Las discusiones sobre la fusión continuaban, pero todo era confusión y desconfianza. Se llegó a firmar un preacuerdo, pero nadie estaba muy entusiasmado, porque el único objetivo visible del plan a esta altura era que Varig pudiera tomar más deudas. TAM, que veía mejorar sus números, se preguntaba para qué necesitaba asociarse a una Varig con tantos problemas, y la Fundación no quería perder su protagonismo. Finalmente el 16 de marzo de 2004 Varig y TAM acordaron por fin no fusionarse, aunque decidieron seguir compartiendo vuelos.
Una vez descartada la fusión hubo que buscar otra solución. El gobierno habló varias veces de sostenerla, pero no fue muy preciso a la hora de definir. Era evidente que las autoridades y la Fundación Ruben Berta estaban enfrentadas y, así, no podía haber soluciones. Al mismo tiempo LAN —como hacía siempre cuando olfateaba problemas terminales de aerolíneas americanas— manifestó su interés por participar o comprar la empresa brasileña, y también lo hizo TAP Air Portugal. Un tiempo después lo haría Germán Efromovich, titular de Oceanair, una pequeña empresa fundada en 1998 que había empezado a hacer vuelos regulares en 2002 y que tomaría algunas rutas domésticas abandonadas por Varig. Otro interesado permanente en líneas latinoamericanas, el Texas Pacific Group, también se hizo ver.
En los últimos meses de 2004 Varig devolvió aviones y levantó destinos domésticos. Las relaciones entre la Fundación Ruben Berta, que esperaba un salvataje, y el gobierno, que no quería firmar un cheque en blanco, seguían empeorando. También hubo despidos y conflictos gremiales.
Sin otra alternativa, Varig presentó ante la justicia en junio de 2005 una solicitud de protección frente a sus acreedores, lo que le dio algo de oxígeno para seguir negociando. Casi inmediatamente abandonó la gerencia de PLUNA, lo que fue una bendición para los uruguayos, que eran los convidados de piedra de la crisis.
Siguieron apareciendo ofertas de compra, serias y de las otras. Finalmente en septiembre Varig presentó a sus acreedores un plan de reestructuración, que incluía la creación de una nueva empresa (“Nueva Varig”) que se haría cargo de las partes interesantes de Varig, un recorte del 13 por ciento de su plantilla de 12.000 trabajadores y la venta de dos filiales rentables, VarigLOG y VEM (Varig Engenharia e Manutenção, el área de mantenimiento). El BNDES estaba dispuesto a apoyarla con créditos pero el recelo entre las partes interesadas era evidente. Luego de muchas propuestas de venta o asociación, en 2006 un grupo de inversores liderado por TAP Air Portugal compró VEM y el fondo Matlin Patterson a VarigLOG, creando la sociedad de Volo do Brasil para administrarla.
Varig presentó en abril de 2006 una propuesta de moratoria con el fisco, pero el presidente Lula no estuvo de acuerdo, porque pensaba que el papel del gobierno no era salvar a una empresa quebrada. Se propuso entonces usar el dinero del fondo de pensiones de los trabajadores, pero la justicia lo impidió. VarigLOG ofertó 400 millones para comprar la operación comercial de Varig, pero la ANAC (organismo regulador brasileño) lo vetó. El ambiente era de liquidación, se anunciaban despidos y huelgas. Lo que quedaba de Varig. en ese momento tenía alrededor de 10.000 trabajadores de planta permanente.
La asamblea de accionistas, a principios de mayo, aprobó un plan consistente en dividir lo que quedaba de la empresa en dos, una Varig operacional, que mantendría aviones y rutas y sería subastada en 60 días, y otra comercial, a cargo de ventas, marketing y servicios, que además cargaría con la deuda de 3.400 millones de dólares.
Cuando estuvo claro cómo se haría la venta aparecieron los interesados en serio, y más de diez empresas hicieron ofertas, incluidas Gol, Oceanair, TAM, TAP y WebJet.
La primera adjudicación se hizo en junio a NV Participaçoes, una sociedad formada por los trabajadores, por 445 millones de dólares, pero ésta no pudo conseguir el dinero comprometido, pasándose a considerar la propuesta de Volo do Brasil, por 485 millones de dólares por el 90% de las acciones, dejando un 5% para los trabajadores y otro tanto para los acreedores. Finalmente, el 20 de julio de 2006, se adjudicó, mientras la empresa agonizaba. El comprador recibió trece aviones operativos, la marca y las rutas, pero tenía que negociar con los lessors y hacer una inversión estimada en 500 millones de dólares. La nueva empresa se conoció como VRG y la antigua Varig empezaría a pagar sus deudas con lo que cobrara a la nueva por diversos servicios.
Poner en marcha la aerolínea era una tarea difícil, y el gobierno se la hizo más complicada, porque adjudicó rutas que Varig no podía volar a otras compañías, lo que significaba un problema futuro. Para volver a captar mercado bajó las tarifas, pero no pudo recuperar todos los servicios internacionales en el plazo estipulado.
En una maniobra más para participar de líneas aéreas latinoamericanas, LAN ofreció a la nueva Varig, en febrero de 2007, un crédito de 17,1 millones de dólares que, a opción de LAN, podría convertirse en acciones Aunque no hubiera servido para controlar la compañía, servía para poner un pie, pero el efecto fue contraproducente, porque aceleró las conversaciones que Gol estaba desarrollando para comprar la aerolíneas brasileña, obviamente, con mucho mejor acogida del gobierno. A fines de marzo la operación se perfeccionó, y Gol pasó a controlar a la Nueva Varig, aunque cada empresa mantuvo su identificación. La operación fue realizada por una sociedad llamada Aguia, perteneciente al grupo titular de Gol, y su valor fue de 320 millones de dólares, algo menos de una tercera parte en efectivo.
Varig fue normalizando sus servicios internacionales, pero en febrero de 2008 anunció que levantaría sus servicios a Londres, Frankfurt y Roma y posteriormente adoptó el esquema monoflota de Gol utilizando exclusivamente Boeing 737NG, con los que no podía alcanzar destinos remotos.
Flex
La “Varig Mala”, que heredó las deudas de la quiebra, se convirtió en Flex Linhas Aéreas y comenzó a volar charters en marzo de 2008 con un Boeing 737/300 alquilado.
Las esperanzas de la empresa estaban centradas en el juicio multimillonario contra el gobierno, iniciado por la Fundación Ruben Berta, relacionado con la congelación de tarifas ocurrida en 1986. La compañía tenía 17.000 acreedores, la mayoría, ex empleados de Varig; pero también estaban los principales proveedores, Petrobras, empresas de leasing, Infraero y entidades financieras locales.
Si bien había planes de expansión de los servicios, no hubo capacidad, y a fines de 2009 Flex debió dejar de volar porque su único avión debió ingresar a una rutina de mantenimiento y en 2010 llegó la quiebra.
TAM
El desarrollo de TAM en este período fue muy importante. En 2000 volaba a 52 ciudades dentro de Brasil, ocho en América del Sur, Miami, París y, anunciaba Frankfurt. Su flota tenía cerca de 70 aviones, empleaba a 5.700 personas y tenía una participación algo superior al 30% del mercado brasileño.
En 1996 TAM formó TAM Mercosur, sobre los despojos de LAPSA, que con base en Asunción voló a Buenos Aires, Ciudad del Este, Cochabamba, Curitiba, Montevideo, San Pablo, Santa Cruz y Santiago.
Poco antes del 11 de septiembre de 2001 murió su fundador y mentor, Rolim Amaro lo que fue una crisis interna importante. Poco después vino la propuesta de fusión con Varig que vimos.
En marzo de 2006 TAM colocó acciones en la Bolsa de Nueva York, operación que le permitió recaudar 692 millones de dólares. Las únicas aerolíneas latinoamericanas que cotizaban allí eran LAN, Gol y COPA. En 2006 se convirtió en el líder del mercado brasileño. En 2010 comenzaron las gestiones para unirse con LAN-Chile (vía intercambio de acciones), que resultaron en la creación de Latam en 2016.
Gol
Gol Transportes Aéreos fue fundada por el grupo Aurea, uno de los principales operadores de transporte terrestre de pasajeros de Brasil. Empezó a operar en enero de 2001 como low cost con una flota homogénea de Boeing 737NG. Con buenas tarifas domésticas, tomó rápidamente un cinco por ciento del mercado al tiempo que Varig la acusaba de dumping.
Desde muy temprano tuvo beneficios, y a mediados de 2004 hizo una oferta de acciones en las bolsas de San Pablo y Nueva York captando inversiones por cerca de 300 millones de dólares. A fines de ese año inauguró su primer servicio internacional, a Buenos Aires, y luego fue agregando otros destinos en la región: Asunción, Córdoba, Lima, Montevideo, Rosario, Santa Cruz de la Sierra y Santiago. Algunos de estos servicios no tuvieron el éxito esperado y fueron abandonados. Como todas las compañías brasileñas, fue beneficiada por la crisis de Varig.
Gol compró Varig en 2007, lo que en muchos sentidos puede verse como una ruptura frontal con un plan cuidadosamente desarrollado, porque Gol era una empresa formada con criterios estrictos de low cost —personal de poca antigüedad, flota de un solo tipo de aeronave, rutas diseñadas para ser cubiertas con esas aeronaves, sin escalas ni combinaciones— que de la noche a la mañana se hizo cargo de otra empresas que tenía serios problemas de todo tipo, con una larga tradición laboral (los empleados habían sido los dueños de la empresa), varios tipos de aeronaves, rutas internacionales largas y un prestigio bien ganado de buenos servicios al pasajero. Exactamente lo opuesto a una low cost.
Era una apuesta muy audaz, que además requería inversiones muy importantes. En los primeros tiempos se vieron algunos titubeos, y lo más notable fue que los balances de Gol, que siempre habían sido buenos, empezaron a mostrar algunas pérdidas intermitentes a partir de 2008.
Muchos de los nuevos servicios internacionales de Gol tuvieron mala acogida (Santiago, Lima) y debieron ser suspendidos. Los pasajeros estaban acostumbrados a otro tipo de servicio y la respuesta de la empresa fue volver a la operación de Varig en esas rutas. Las rutas largas, operadas con aviones de fuselaje ancho, se suspendieron y, finalmente, los aviones con los colores de Varig desaparecieron en 2014.
Azul
A principios de 2008, cuando Varig estaba al borde del colapso, el fundador de la norteamericanas JetBlue Airways, David Neeleman, anunció la creación de nueva aerolínea en Brasil, Tenía unos 150 / 200 millones de dólares y para lanzar su proyecto había comprado una pequeña aerolínea brasileña llamada Cheta con autorización para operar en el país, y tenía la rara y útil cualidad de tener ciudadanía estadounidense y brasileña, lo que le abría varias puertas reglamentarias.
Después de varias cavilaciones la empresa fue bautizada Azul Linhas Aereas, y recibió su primer avión en agosto de 2008. Poco después consiguió 50 millones adicionales, y el 15 de diciembre de 2008 empezó a volar, al principio, dentro del país.
Avianca Brasil
Cuando Avianca se declaró en quiebra en Nueva York, LAN-Chile y el grupo TACA, pujaron por ella, pero finalmente, en marzo de 2004, el grupo brasileño Sinergy, liderado por Germán Efromovich y propietario de la pequeña aerolínea brasileña Oceanair, logró comprar el 75% de la empresa por 64 millones de dólares, haciéndose cargo de 300 millones de deudas. El 25% restante quedó en poder de la Federación Nacional de Cafeteros que en 2005 lo vendería a Efromovich.
En octubre de 2009 Avianca tomó el control de TACA, y formó un nuevo holding con sede en Bahamas, del que Avianca tuvo el 67%, pero la identidad de Oceanair y Avianca Brasil se mantuvo.
La política aérea brasileña
Si analizamos la política aérea brasileña veremos algunas constantes interesante. La primera es que se comprendió la importancia del transporte aéreo en fecha muy temprana y se decidió subsidiarlo desde el primer momento, al mismo tiempo que el Estado Nacional nunca cayó en la tentación de formar una empresa estatal para hacerse cargo de los servicios. Se prefirió permitir que varias empresas privadas compitieran dentro y fuera del país, y el resultado, desde el punto de vista de lograr una amplia conectividad fue satisfactorio.
Nunca hubo una empresa brasileña, siempre hubo varias, y esto permitió que la desaparición de las que cometían errores y llegaban a la bancarrota no produjera problemas graves en el servicio, aunque algunos de estos procesos fueron criticados en su momento.
Brasil participó activamente de la Segunda Guerra Mundial, y esto le dio acceso a tecnologías y elementos muy modernos. Los grandes aeropuertos de Belem y Natal fueron construidos por Pan American, para servir de bases militares para los vuelos ferry de los aviones norteamericanos que iban a Europa y no tenían capacidad para cruzar el Atlántico Norte. También tuvo apoyo diplomático norteamericano para lograr permisos de vuelo.
La evolución de los pasajeros transportados por las empresas brasileñas tiene un crecimiento bastante sostenido, con algunas caídas puntuales que pueden atribuirse a crisis económicas locales o mundiales.
Si bien es evidente que el Estado consiguió los servicios que quería subsidiándolos (el ejemplo reciente más notable es la aviación regional), siempre subyacerá la duda sobre la eficiencia de estos subsidios. Hubo empresas que lograron ecuaciones razonables, pero hubo otras que no ameritaban los pagos que recibieron. El desarrollo internacional es una muestra de un desarrollo que por momentos fue bastante caótico.
A partir de los años noventa se observa una tendencia a controlar e incluso eliminar muchos subsidios, y la caída de Varig tiene mucho que ver con esa decisión política.
Como muestra de esta dinámica permanente, hoy Latam está concursada, y Azul habla insistentemente de comprarla.
