A partir de la segunda mitad del siglo XIX el Estado argentino comenzó a formar una burocracia técnica que, en un primer momento, se encargó de supervisar a las empresas de servicios públicos como los ferrocarriles y luego se desarrolló en empresas y reparticiones estatales como YPF, Vialidad Nacional, OSN, y Aerolíneas Argentinas.
No fue una tarea fácil, porque en todos los casos significó buscar y encontrar la capacidad necesaria para comprender nuevas tecnologías que, en cada caso, eran la última palabra a nivel mundial, lo que implicó, entre otras cosas, formar técnicos e ingenieros en el país y capacitarlos en temas específicos, muchas veces en el extranjero.
En el ambiente aeronáutico es conocida la trayectoria de Francisco de Arteaga, nuestro primer ingeniero aeronáutico, formado en Francia como parte de su formación militar, pero en el ámbito civil hay historias parecidas. Arteaga orientó su carrera hacia la fabricación, pero en la mayoría de los casos lo principal fue el mantenimiento y el proyecto de sistemas.
Aerolíneas Argentinas no escapó a esta tendencia, que está muy bien fundamentada en la literatura de la época, pudiéndose consultar, entre otros trabajos, Poder Aéreo como poder mundial, un artículo firmado por Juan José Güiraldes y Juan Rawson Bustamante, en la Revista Nacional de Aeronáutica, de octubre de 1949. Evidentemente, volar los Douglas DC-6 y los Convair 240, máquinas de última generación en 1950, no era una tarea para cualquiera.
Por supuesto, la aptitud para esa operación, no se alcanzó el primer día. La empresa contrató servicios de mantenimiento en otros países, pero siempre tuvo en mente formar a su personal para poder desarrollar esas tareas en la Argentina. Una muestra de esta voluntad fue la construcción de los grandes hangares de Ezeiza, requisito indispensable para alcanzar esta capacidad.
En la etapa siguiente —la introducción de los jets— también se mantuvo este criterio, y gran cantidad de técnicos viajaron a capacitarse en las instalaciones de los proveedores, esta vez, desde el momento de fabricación de los aviones.
Como condición indispensable del proceso, la empresa fue desarrollando laboratorios de todo tipo, algunos únicos en el país, e incorporando maquinaria compleja, para usar en la práctica el nivel de conocimientos alcanzado.
Por supuesto, la capacitación del personal incluyó a todos los sectores vinculados con la operación —pilotos, técnicos, TCPs—, y otros relacionados con lo comercial y la política aérea. Aerolíneas Argentinas, desde hace mucho, es un activo participante de las asambleas de la IATA y otros foros internacionales.
La consecuencia adicional de este esfuerzo fue que la empresa nacional se convirtió en vendedor de servicios aeronáuticos a compañías de todo el mundo, que le confiaron el mantenimiento de sus aeronaves y la formación de sus tripulantes.
Las decisiones de la política tuvieron bastante que ver en esto. El Decreto Ley 1.256/57 (del gobierno de Aramburu) estableció que “el personal… que desempeñe a bordo funciones aeronáuticas deberá ser totalmente argentino” y el actual Código Aeronáutico, en su artículo 106, reafirmó el concepto. En ambos casos se autorizan algunas excepciones limitadas en el tiempo. Curiosamente, en el Decreto 9.358/45, que fijó la política aérea del primer peronismo, este tema no se trató, lo que podría explicarse a partir de que en ese momento no había en el país suficiente personal argentino para encarar el desafío que ese mismo decreto planteaba. Tampoco figura en el Código Aeronáutico de 1954.
Con respecto al personal técnico no hay ninguna restricción legal para los extranjeros, pero los reglamentos tienen algunas consideraciones indirectas a partir de las matrículas nacionales.
Los cambios de la privatización
La llegada de Iberia a Aerolíneas Argentinas, en 1990, marcó cambios importantes, ya que el poder de decisión dejó de estar en la empresa y el Estado abandonó su misión de supervisión. La política aerocomercial nacional poco menos que desapareció para permitir el funcionamiento de los planes españoles y la empresa estatal del Reino de España hizo y deshizo en la Argentina según su criterio, sin ningún control local.
Eso significó cambios en las gestiones de mantenimiento y comercial, porque Aerolíneas Argentinas pasó a formar parte de los planes globales de una empresa de otro país y muchas tareas que antes se hacían aquí pasaron a realizarse afuera, aunque no necesariamente en España. Así se fueron perdiendo algunas capacidades alcanzadas, y no hubo actualización. La liquidación del centro de entrenamiento de pilotos y la venta de sus simuladores es un buen ejemplo.
En el área de marketing también se vieron decisiones claramente tomadas en el exterior, como la implantación de la clase business, la pintura de los aviones con el esquema de Iberia y la adopción, en general, del vocabulario comercial utilizado mundialmente por Iberia.
Con Marsans esa tendencia se mantuvo, en un ambiente de liquidación. La falta de inversión redujo aún más las capacidades técnicas de la empresa, que quedó reducida a su mínima expresión, en todo sentido.
La Ley 26.412, por la que se inició el proceso de reestatización de la empresa, habla claramente del “rescate” de la misma, dando a entender con esta palabra que se encontraba en una situación anómala.
La empresa nacionalizada
En el momento de su nacionalización Aerolíneas Argentinas había perdido su aptitud para la gestión en muchos aspectos, pero mantenía una coherencia mínima: su personal, que fundamentalmente era el mismo grupo humano que existía antes de la privatización, mantenía las capacidades personales de entonces, aunque sus herramientas y su actualización se habían reducido considerablemente. Esto se compensaba con el hecho de que la flota era bastante parecida a la que se operaba años atrás, por lo que no había un conflicto grave en ese sentido.
La conducción de Recalde encaró un proceso de actualización de capacidades de sus cuadros técnicos, que incluyó inversiones importantes como el nuevo centro de entrenamiento de tripulaciones (CEFEPRA) y la construcción del hangar 5. En el área comercial y administrativa también se hicieron actualizaciones.
Con la llegada de nuevos aviones (Boeing 737/800, ERJ.195, A-330) se realizaron capacitaciones importantes para atender la línea de vuelo. Todo parecía indicar que la empresa estaba en camino de lograr una profundidad técnica equivalente a la que alguna vez tuvo, lo que requería mantener el nivel de inversión en equipos para poder atender lo que inevitablemente llegaría, esto es, los chequeos de fondo de los nuevos aviones y sus motores, algo que Aerolíneas llegó a hacer con su flota anterior, incluyendo los Jumbos.
Carencias empresarias
El mayo de 2018 se publicó en el Boletín Oficial un dictamen técnico por el que se aprobaba la contratación con firmas o profesionales extranjeros de un servicio de consultoría para realizar la reformulación del Programa de pasajeros frecuentes. Poco después, la Resolución 481/2018 aprobó, como caso excepcional, la contratación de ese servicio.
En los meses siguientes sucesivos dictámenes y resoluciones fueron avalando nuevos casos excepcionales que justificaron contrataciones internacionales para tareas diversas:
- Resolución 1037/2018: Consultoría para el uso de un sistema de reconciliación (sic) de equipajes (BRS).
- Resolución 128/2019: Adquisición de una herramienta para analizar y gestionar el consumo eficiente de combustible.
- Resoluciòn 136/2019: Consultoría para la optimización de revenue management, planificación de redes y programación (scheduling).
- Resoluciòn 143/2019: Consultoría para el uso de una plataforma de gestión de la experiencia del cliente “CXM”.
- Resolución 377/2019: Consultoría para un sistema para la gestión automática de devoluciones de tickets.
- Resolución 389/2019: Consultoría para un sistema integral para la gestión de aprovisionamiento.
- Resolución 436/2019: Consultoría para el servicio de uso de licencia de software “Airplane Health Management” para la flota B737-MAX.
- Resolución 495/2019: Servicio de intercambio y/o restauración de neumáticos para la flota E-190.
- Resolución 530/2019: Servicio de reparación de componentes principales de las aeronaves BOEING B737, AIRBUS A330 / AIRBUS A340 y EMBRAER E190.
- Resolución 370/2019: Servicio de restauración de performance de motores CF34-10E.
- Resolución 372/2019: Servicio de restauración de performance de motores CFM 56-7B.
- Resolución 375/2019: Servicio de reparación de componentes principales de Boeing B737 NG/MAX.
También hubo un dictamen avalando la consultoría para el sale and lease back o venta de los Boeing 737/700 (LV-BYY y LV-GOO), pero no hubo resolución y el tema perdió actualidad con la crisis del MAX.
Más allá de que se trata de asuntos complejos, en los que la empresa puede no tener experiencia (aunque en algunos de ellos podría mantener un conocimiento que tuvo), llama la atención que en ningún caso se haya planteado la posibilidad de una transferencia de tecnología o capacitación de personal local con vistas a futuro.
A pesar de los vistosos aviones que se ven en los aeropuertos argentinos, Aerolíneas/Austral no está pasando por un buen momento. No sabemos cómo será su devenir, ni cuáles son los objetivos que realmente se han planteado para ella, más allá de una genérica reducción del déficit, aparentemente inalcanzable. Hace años que no se compran nuevas aeronaves, y está claro que la generación de fondos de la empresa no alcanzaría para hacerlo, algo que indica un camino complicado. Si se dejan caer los cuadros técnicos, será más complicado aún.
