Aerolíneas Argentinas. ¿Es una empresa viable?

El mundo evoluciona. La gente, la política, la economía, el clima, la naturaleza, todo evoluciona. Charles Darwin explicó que las especies se adaptan a los cambios de su entorno para sobrevivir. Con las líneas aéreas, pasa lo mismo.

Aerolíneas Argentinas, fundada en 1950 como empresa estatal subsidiada, era, en ese momento, una construcción moderna, similar a muchas otras empresas que se formaron después del fin de la guerra con un esquema similar.

El objetivo declarado de la organización era prestar servicios aerocomerciales domésticos e internacionales, pero detrás de ello había cuestiones políticas y comerciales importantes. La Argentina de Perón quería ser una potencia sudamericana con proyección mundial y para ello necesitaba desarrollar todos los brazos del progreso, y una línea aérea internacional de cierta magnitud daba cierta capacidad estratégica y prestigio. Además pensaba que debía tener un “poder aéreo”, por lo que dotó a su aerolínea de personal autóctono, mantenimiento propio y varios otros ítems que no se quiso subcontratar.

No fue fácil hacerlo, pero el resultado fue que en los primeros años de la década de 1950 la empresa nacional ofrecía dos servicios semanales a Nueva York en DC-6 (con escalas en Rio, Trinidad y La Habana) , dos a Europa en DC-6 (con escalas en Río, Natal y Dakar y destinos finales Lisboa Madrid, Roma, París y Londres), siete a Santiago en DC-4 o Convair, uno a Asunción en Sandringham, dos a San Pablo y Río en DC-4 y doce a Montevideo en Sandringham. Era una red importante para el momento, pensada para unir la Argentina con otros países y, en muchísima menor escala, para hacer algo de quinta libertad, sobre todo en Brasil (para una descripción de las libertades del aire ver Cielos abiertos, realidad y fantasía). Después vendrían servicios argentinos a Perú y Bolivia (encarado como fronterizo en sociedad con LAB) y se agregaría Porto Alegre. La la red latinoamericana no progresó más por en esa década.

Tenía poca competencia, aunque con tendencia a crecer. A Estados Unidos volaban Pan American y Panagra, con servicios diarios y Braniff con cuatro vuelos. A Europa (con diversas fechas de inauguración) Air France (París), Alitalia (Roma) BSAA (Londres), Iberia (Madrid), KLM (Amsterdam), SAS (Copenhague). A Brasil Panair do Brasil y Cuzeiro do Sul. A Chile LAN-Chile y a Uruguay CAUSA y PLUNA. Las europeas, LAN y PLUNA eran estatales, el resto, privadas.

Todas estas empresas volaban con tarifas iguales para cada destino, algunas establecidas por IATA, otras por otro tipo de mecanismo de cartelización, por lo que la competencia no pasaba por ahí. También todas ofrecían algún tipo de conexiones que iban más allá del tramo considerado hasta su país. Todas tenían servicios domésticos, las norteamericanas, operaban redes bastante desarrolladas en Latinoamérica y (con complicaciones, ver Braniff (II): Toda la política aerocomercial norteamericana en un diminuto pie de página) dentro de Estados Unidos, las europeas cubrían su continente y unas pocas ofrecían servicios mundiales. Pan American daba la vuelta al mundo con sus vuelos PA001 (hacia el oeste) y PA002 (hacia el este).

Argentina firmó acuerdos bilaterales con casi todas las naciones que llegaban aquí, que reglaban capacidades, frecuencias, horarios y otros temas. Con Estados Unidos por mucho tiempo hubo una situación frágil, sin tratado, lo que no impidió la operación de sus empresas aquí, pero Aerolíneas tuvo algunas complicaciones para volar allí.

Pero los acuerdos, en principio, trataban sobre la vinculación de nuestro país con otro, y poco podían hacer para regir sobre lo que ocurría después con vuelos de sexta libertad, por lo que todos estos servicios, que sumados eran muchos, estaban en una suerte de limbo. Alguna vez se intentó impedir la venta de algunos tipos de pasajes, pero no funcionó.

Aerolíneas Argentinas, por su posición geográfica, era un punto terminal de servicios de largo radio y estaba muy limitada para ofrecer conexiones internacionales, pero a cambio de eso tenía una excelente red doméstica con posibilidades para los turistas de otras tierras, pero éstos eran muy pocos.

Detrás de todo esto había una doctrina, que ´consideraba que el tráfico de un país era un bien que tenía un valor y que, por lo tanto, podía ser vendido, a partir de lo cual resultaba que había que repartirlo entre los dos países interesados, que eran sus propietarios. Así los convenios bilaterales fijaban capacidades que podrían ser ofrecidas por cada una de las partes y dejaban (o no) algún pequeño porcentaje libre para quien quisiera y pudiera ofertarlo. En los papeles era casi perfecto, pero en la práctica no tanto, porque no contemplaba la sexta libertad y porque las cosas no son tan fáciles como parece. Los pasajeros eran los convidados de piedra, porque tenían que volar por las aerolíneas designadas con las capacidades designadas.

Argentina y su línea de bandera se aferraron a este sistema que les facilitaba bastante la vida. Nadie pensaba en esos tiempos que una aerolínea fuera un negocio rentable y todas (públicas y privadas) recibían algún tipo de subsidios.

La primera distorsión vino de Chile, a mediados de la década del cincuenta, cuando dos empresas privadas llamadas Cinta y ALA empezaron a ofrecer, en Argentina, pasajes a Estados Unidos a precios inferiores a los de Aerolíneas. El problema era que salían de Santiago, pero no era una oferta despreciable.

Y al mismo tiempo empezaron a aparecer en Ezeiza nuevos operadores latinoamericanos (Varig, Aerolíneas Peruanas, Canadian Pacific, Lloyd Aéreo Boliviano), que más tarde o más temprano también ofrecieron algunos servicios internacionales con mejores precios. Después de la caída de Perón los cielos argentinos tuvieron una apertura que permitió la aparición de Aerolíneas Ini, Transcontinental y Trans Atlántica Argentina, empresas argentinas que, a partir de 1958, compitieron con tarifas en las rutas de Aerolíneas Argentinas.

La era del Jet

En 1959 Aerolíneas Argentinas incorporó reactores Comet 4 para sus servicios de largo radio, pero no entendió lo que significaban los reactores y tuvo varios accidentes que diezmaron su flota y no le permitieron tener una oferta interesante. Recién en 1967, con la llegada de los Boeing 707 tuvo posibilidades de armar una oferta competitiva en sus vuelos a Europa y Estados Unidos, con servicios diarios. Con la llegada de los Boeing 737, en 1970, pudo mejorar y ampliar los servicios latinoamericanos. Llegó a tener una buena red en el continente, pero pensada para unir Buenos Aires con otros países punto a punto, sin posibilidad de conexiones.

Pero no pudo recuperar el tiempo perdido. En esos años todas las empresas se equiparon con jets y aparecieron operadores nuevos que estaban dispuestos a disputar el mercado sin perdonar nada. Ante este cambio de la situación competitiva, que obviamente incluía las tarifas aunque de modo velado, Aerolíneas se refugió en los precios fijados por las conferencias de tráfico de IATA, que cada vez eran menos acatados y en tratados bilaterales que también se estaban devaluando en el mundo.

Sobre fines de los años sesenta la red doméstica de Aerolíneas sufrió una depredación importante, que fue el abandono de casi todas las rutas patagónicas, operadas fundamentalmente con DC-3, que fueron cedidas a la Fuerza Aérea. Para la línea aérea fue sacarse de encima rutas de poco desarrollo, que no podía operar con aviones modernos que no tenía y para el arma fue una interesantísima ocupación de un territorio como prestadora de servicios muy necesarios. El interés de Aerolíneas era operar solamente con reactores en rutas importantes y por eso, en ese momento, también abandonó otras rutas interiores de baja densidad. El resultado a largo plazo de esto fue la desaparición de la aviación de tercer nivel en el país.

Hay que reconocer dos intentos por terminar con la condición de punto terminal de la Argentina de los vuelos internacionales, que siempre venían del norte. El primero fue la inauguración, en abril de 1973, de vuelos a Sudáfrica, que se cancelaron en 1979, arguyendo sus altos costos.

El segundo fueron los servicios a Nueva Zelandia, en 1980, que en 1988 se extendieron a Australia. Tuvieron razonables coeficientes de ocupación, pero la operación completa nunca fue rentable y fueron cancelados en 2014.

En 1978 se sancionó la desregulación norteamericana, y a partir de allí la lucha de las aerolíneas se hizo cada vez más encarnizada en el mundo, sin que aquí se hiciera nada concreto para adaptarse a las nuevas reglas del juego. El gobierno, la autoridad aeronáutica, la empresa y su personal se aferraron al sistema antiguo, mientras que todos sus competidores vendían pasajes baratos, más o menos por debajo de la mesa o más a la vista.

La privatización

Aerolíneas Argentinas fue privatizada en 1990. Se hizo una licitación internacional en la que se esperaba que, dadas las condiciones propuestas, hubiera muchos oferentes, pero hubo uno solo, por lo que quedó demostrado que, por lo menos en ese momento, no se trataba de un negocio apetecible.

La operación resultó un fracaso, y la empresa volvió a ser nacionalizada en 2008, pero con el clarísimo propósito político de volver a los ideales de 1950, sin competencia, y con tarifas relativamente altas. Había pasado más de medio siglo y el mercado aerocomercial había cambiado totalmente pero las autoridades y los trabajadores seguían aferrados al pasado.

Lo que siguió fue una guerra encarnizada del gobierno y sus empresas contra sus competidores locales, a los que hicieron la vida imposible con todo tipo de medidas reglamentarias, (ver Argentina: Acerca de los inconvenientes de ser trucho, improvisado e incompetente y LAN-Argentina se va) que llevaron a la desaparición de LAN-Argentina y el achicamiento de Andes, con lo que Aerolíneas logró un monopolio casi absoluto.

El personal

El personal de Aerolíneas Argentinas es conservador y belicoso. Su historia gremial está signada por conflictos con una patronal improvisada e ineficiente, que pocas veces fue capaz de cerrar una negociación paritaria en tiempo y forma. Ha soportado movilizaciones militares, promesas incumplidas, y arbitrariedades diversas. Es perfectamente comprensible que sus sindicatos —que no son de izquierda y se declaran peronistas— sean batalladores y vayan al frente.

Por otro lado, son empleados públicos argentinos, con todos los vicios del sector, incluyendo un alto grado de politización. Pasaron por una etapa de empresa privada que fue desastrosa, y hoy quieren seguir siendo empleados públicos, por lo que se oponen a cualquier idea de privatización. Con convenios colectivos que siempre tienen algún punto pendiente, son muy hábiles para disfrazar conflictos políticos de conflictos laborales.

Los convenios colectivos, como todos los de la administración pública, son bastante benévolos. Con patronales que siempre están de paso es inevitable que esto sea así.

La evolución de la aviación latinoamericana

Desde el ingreso del grupo Cueto a LAN-Chile, en 1993, el cielo latinoamericano ha cambiado de un sistema de empresas de nacionalidad definida (públicas o privadas) subsidiadas por sus estados, a otro de empresas privadas de capitales internacionales, capaces de generar beneficios, que tienden a formar grandes grupos con presencia local en varios países a través de empresas controladas. Es el caso de Latam, el grupo Abra (Avianca y Gol), Sky, JetSmart y Copa. Al mismo tiempo, las empresas norteamericanas han reducido drásticamente su participación en el tráfico intrarregional, que ha pasado a ser explotado por empresas locales asociadas, a veces con capital de aerolíneas norteamericanas.

El proceso se completó con la definición de hubs potentes (Lima, Sao Paulo, Bogotá, Santiago y Panamá) por donde circulan pasajeros que viajan a todo el continente, en menor medida a Europa, Oceanía y, sobre todo, a Estados Unidos.

Aerolíneas Argentinas estuvo fuera de todos estos movimientos.

La viabilidad de Aerolíneas Argentinas

Hoy muchos políticos dicen que Aerolíneas es totalmente inviable y que debe ser privatizada como solución a todos sus males. Es una afirmación, por lo menos, superficial.

En la historia hubo tres intentos firmes de privatización de la empresa que fracasaron.

El primero fue en 1956, llevado adelante por el Economista Prebisch para el gobierno de Aramburu. Se bosquejó una emisión de acciones pero no se avanzó, en medio de una importante tormenta política.

El segundo intento fue en 1988, cuando ministro Terragno diseñó un confuso plan para vender una parte de la empresa a SAS. El plan era legalmente imposible y ni siquiera pudo ser presentado al Congreso.

El tercero fue el de Dromi y Menem, en 1990, que logró vender a Iberia una parte de la empresa que nunca terminó de pagar y produjo un vaciamiento que dejó a Aerolíneas al borde de la desaparición.

A estas propuestas concretas hay que agregar diversas intenciones desarticuladas, como un proyecto de ley del diputado Alsogaray durante el gobierno de Alfonsín y otras de menor entidad.

La historia demuestra que no es fácil privatizar Aerolíneas Argentinas (ni ninguna empresa estatal importante), y que se trata de un proceso que exige una planificación y ejecución muy cuidadosas. Una de las primeras cosas que hizo el presidente Milei fue anunciar su intención de regalarla a sus empleados pero éstos, que la conocen, respondieron que no querían saber nada con la propuesta, lo que indicaría que regalada es cara.

Antes de entrar en materia, lo primero es analizar si la empresa actúa en un mercado con posibilidades de desarrollo. Si tomamos los datos de la ANAC, resulta que el mercado aerocomercial doméstico argentino, evolucionó favorablemente hasta 2019 y, después de la caída de la pandemia, en 1923 ya se había recuperado, a pesar de la pobre performance de la economía argentina en esos años. En cuanto al mercado internacional, creció hasta 2018, y todavía no se ha recuperado de la caída de la pandemia, aunque está creciendo visiblemente.

El punto siguiente es ver cómo se comportó Aerolíneas Argentinas en ese mercado en los últimos años y aquí encontramos que, desde 2016 (no hay datos anteriores) en el sector doméstico perdió un 13% de participación y en el internacional un 12%. No son buenos indicadores, sobre todo si pensamos que son mercados en crecimiento general.

Yendo a lo que puede significar Aerolíneas como negocio, lo más interesante es, a mi juicio, la red doméstica, que cubre una demanda que justifica su existencia. La empresa estatal, que compite con dos low cost, tiene, a agosto de 2024, un 62% del mercado medido en pasajeros. No es nada despreciable, sobre todo si se piensa que sus tarifas son superiores a las de su competencia low cost, pero hay que prestar a tención a que la tendencia es a la caída.

En el análisis de este sector, no puede obviarse que en el país no existen los servicios de tercer nivel, Allí hay un mercado en el que la empresa no quiere incursionar porque lo desprecia, pero que es fundamental para cualquier plan de crecimiento.

Los servicios de largo radio son un negocio difícil, a pesar de que sus principales destinos (Miami, Madrid y Roma) tienen alta demanda. La mayor parte de sus pasajeros son argentinos, a los que la empresa ofrece alternativas de conexión muy relativas, que no se pueden comparar con las de sus competidores directos. Además tiene serios problemas para captar pasajeros europeos y norteamericanos.

Y la red latinoamericana, organizada con base en Buenos Aires, tiene posibilidades muy limitadas frente a sus competidores organizados con los hubs que comentamos. Aerolíneas no puede ofrecer servicios propios a la mayoría de las escalas de Copa, Latam o el grupo Abra, porque no tiene volumen, pero éstas, con sus sistemas de hubs pueden hacerlo tranquilamente, incluso desde otros puntos de la Argentina que no son Buenos Aires.

Frente a esta realidad, la empresa estatal puede ser interesante para una aerolínea que quiera integrar la red doméstica argentina a su red internacional, o para una empresa de otra región (¿Iberia?), que quiera distribuir pasajeros desde Buenos Aires.

Otro tema que se menciona es la posibilidad del desguace de Aerolíneas. La empresa en su totalidad probablemente no sea un negocio interesante, pero tiene sectores bien estructurados que pueden ser atrayentes para eventuales clientes. Es el caso de los talleres de mantenimiento, el centro de instrucción de tripulaciones, la capacidad de handling (recientemente desregulada) y otros sectores que pueden escindirse. En este caso, antes de tomar una decisión, habría que ver cómo podría influir una venta parcial en el resto de los activos a realizar.

Además está el personal, que no se puede vender y se divide en dos grupos: el que tiene licencia aeronáutica (pilotos, TCP, técnicos, etcétera), que por su capacidad es pasible del interés de muchas empresas, que tratarán de atraerlo, y el que no la tiene, cuyo futuro es difícil. Aquí habrá una negociación sindical compleja.