Aerolíneas Argentinas cuatro años después

El proceso de venta de líneas aéreas estatales y privadas realizado en América Latina durante los años noventa fue, en general, un fracaso, y fracaso es una palabra suave. En el fondo, fue una demostración más de que el negocio aerocomercial está, en gran medida, manejado por aventureros, que siempre encuentran la forma de extorsionar a los países y sus gobiernos, que no pueden vivir sin los servicios, y siempre terminaban cediendo… Cediendo verdaderas fortunas.

Aerolíneas Argentinas

Aerolíneas Argentinas, en 1990, era una empresa estatal argentina con problemas serios, aunque hay que reconocer que éstos no se notaban bien a simple vista. Tenía una deuda del orden de los 600 millones de dólares, arrastrada desde la renovación de flota de los tiempos de la “plata dulce”, que no podía pagar con su capacidad de generación de fondos. Su producción estaba estancada, y sus aviones —a pesar de no ser muy viejos cronológicamente— eran de una tecnología que ya estaba superada, lo que significaba costos de operación elevados. Como broche de oro, en su interior se incubaban diversas luchas intestinas que complicaban el funcionamiento empresario.

Era evidente que para progresar hacían falta dos cosas, inversiones e imaginación. Menem pensó entonces que eso se podía comprar como si se tratara de productos de almacén y el resultado fue, luego de dieciocho años de administración española, el agravamiento de todos los síntomas iniciales, más el agregado de otros. Fue uno de los peores períodos del transporte aerocomercial argentino.

Digamos, para ponernos en perspectiva, que el caso argentino no fue aislado, porque en la región hubo otros parecidos, al punto de que hoy está muy claro que la venta de activos estatales no es de por sí la solución de todos los problemas.

La gestión de Marsans en la empresa argentina (2001-2008) la llevó a una situación de quiebra irreversible. Se abandonaron rutas, se mantuvo una política de flota confusa, no se hicieron inversiones y se avivaron todos los conflictos internos. El resultado fue que a mediados de 2008 el grupo empresario no pudo funcionar más. Digamos la verdad, el gobierno y el personal colaboraron bastante en esta desintegración, el primero con políticas erráticas, y el segundo con su conflictividad enfermiza.

El llamado grupo Aerolíneas Argentinas Austral, propiedad de una empresa llamada Interinvest y productor de alrededor del 70% del transporte aéreo argentino, estaba aniquilado en 2008. Cuando esto ocurre (y ocurre con cierta frecuencia en este mundo), los gobiernos sienten que tienen que hacer algo para salvar al transporte aéreo, y en Argentina se optó por nacionalizar Interinvest, algo que se hizo de modo tortuoso, pero con dos leyes (26.412 y 26.466) que, aunque fueron confusas y se discute su constitucionalidad, fueron votadas favorablemente por una amplia mayoría del oficialismo y la oposición, lo que da una fuerte legitimidad política a lo que se hizo.

Durante los casi cuatro años transcurridos desde entonces, la gestión estatal de Aerolíneas Argentinas mantuvo su condición de empresa con pérdidas importantes, pero algunas tendencias se revirtieron, y hoy puede decirse que, a pesar de que subsisten muchos problemas graves, la organización ha sido capaz de empezar a parecerse a lo que alguna vez fue, con sus virtudes y sus defectos históricos.

El ideal

En Aerolíneas Argentinas hay un imaginario que dice que la edad de oro de la empresa fue la del último gobierno militar, cuando sobraban los créditos en dólares, se volaba en Boeing nuevos a muchos destinos en cuatro continentes y todo parecía funcionar a las mil maravillas. Tanto que hasta los balances daban beneficios, aunque no se contaban las deudas, que no se pudieron pagar cuando fueron exigidas después de la guerra de Malvinas.

Hoy parece que la mayor parte de los trabajadores sueñan con recrear esa realidad, y también parece que las autoridades han adoptado el ideal de hace treinta años. Puede ser peligroso.

La gestión financiera

Cuando se habla de Aerolíneas Argentinas, el primer tema que sale a la luz son las pérdidas. Es inevitable, porque son cuantiosas, nada parece indicar que la administración estatal pueda ponerlas en caja y, con los datos disponibles, parece existir una tendencia desfavorable.

La empresa no publica balances desde hace años. En el otoño del año pasado se presentó un informe de Gestión del año 2010 que en su momento fue analizado en Gaceta Aeronáutica (ver Aerolíneas Argentinas: El informe de Recalde) y nunca hubo ninguna otra información orgánica, por lo que los datos financieros de la compañía deben estimarse por medios indirectos. Los más usados son los informes de la Asociación del Presupuesto y Administración Financiera Pública (ASAP), que analizan los montos girados formalmente desde el Tesoro Nacional a la Empresa. Los valores publicados por esta institución a la fecha son:

Estos números no son los déficits de la empresa, porque carecemos de toda información de entorno sobre el tema, pero indican claramente que se trata de montos que el grupo necesitó y no pudo generar. Son cifras importantes.

En la empresa y en el gobierno han sostenido enfáticamente que todas las compañías aéreas del mundo tienen pérdidas —algo que es bastante cierto pero no es toda la verdad—, y han hablado con fruición de las desventuras de American Airlines y otros gigantes que hoy tienen problemas, pero la situación de Aerolíneas Argentinas Austral no puede considerarse rutinaria.

Las empresas aéreas que han presentado malos balances últimamente, han encarado mayoritariamente drásticos planes de economías, algo que aquí no se ve. Por otra parte, si analizamos el desempeño de las aerolíneas de países limítrofes en el mismo período veremos que la pérdida no fue la constante (ver gráfico). También hay que tener en cuenta que la región América Latina y Caribe, según las estadísticas publicadas por IATA, ha sido durante los últimos años la segunda región de mayor crecimiento del planeta, detrás de Medio Oriente. En este marco resulta desilusionante ver los datos disponibles de Aerolíneas Argentinas.

Digamos de paso que las estadísticas publicadas por los organismos internacionales hace mucho que no recogen información de nuestro país, por la sencilla razón de que no existe, lo que marca además un aislamiento con respecto a cuestiones básicas del sector aerocomercial. Todas las empresas serias publican resultados trimestrales medianamente completos. La buena noticia es que el 1º de junio de 2012 se aprobaron los “Estados Contables Rectificativos” del ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2008, un primer paso necesario para tener una contabilidad normal.

La Flota

Cuando el Estado se hizo cargo de Aerolíneas Argentinas su flota era un rejunte variopinto que no permitía pensar en una explotación sana. Una de las primeras decisiones de la nueva administración fue comprar veinte ERJ-190. La decisión llamó la atención y en cierto sentido podría calificarse de apresurada, porque lo tradicional es hacer primero el plan y después elegir los aviones, pero aquí se hizo al revés. Adicionalmente, digamos que esos aviones no parecían destinados a reemplazar ninguna máquina existente, porque eran bastante más chicos que cualquier avión que volara entonces en el grupo.

También fue notable la decisión de comprarlos y no alquilarlos, y hasta se habló en su momento de que el precio era excesivo, pero seamos sinceros, no está mal que una aerolínea compre aviones y base su capital en esos activos. El precio nunca se sabe, pero los valores publicados parecen algo elevados (ver Qué hacer y qué no hacer con estos aviones).

Después de algunas controversias internas la flota se completó con Boeing 737/700/800 para los servicios domésticos y de corto radio, y Airbus A340/200/300 para el largo radio.

Más allá de las preferencias personales (esto es un poco como Ford vs. Chevrolet en las carreras de coches), hay que reconocer que se armó una flota aceptable y, en cierto sentido, innovadora por la presencia de los Embraer, que por su pequeña capacidad permiten inaugurar rutas nuevas que no aseguran un gran volumen de pasajeros. Si el transporte argentino va a crecer alguna vez va a ser porque aparecerán nuevas rutas, y este avión es adecuado a esta realidad.

La elección de Boeing como avión de batalla de un solo pasillo para el tráfico doméstico es razonable. La empresa tenía mucha experiencia en la marca, y es un paso lógico después de haber operado los modelos anteriores desde hace más de cuarenta años.

La idea de alquilarlos también parece correcta si se mira el entorno del negocio. Éste es un mal momento para comprar aviones de esta categoría, porque los Boeing NG están en el último tramo de su producción, algo similar a lo que ocurre con los Airbus A320. Dentro de pocos años estarán en servicio los B-737 Max y los A320 Neo, que tendrán ventajas importantes sobre las aeronaves actuales. Los Boeing que incorporó el grupo no son muy viejos (algunos son nuevos, otros andan en los diez años de vida), lo que asegura un buen tiempo de operación sin problemas graves.

Las decisiones tomadas para la flota de largo alcance, en cambio, se prestan más al debate, y el problema es más complejo. Si se miran los servicios a cubrir, resulta claro que hay tres sectores distintos, Oceanía (que exige cuatrimotores con la normativa actual), las rutas tradicionales de alta densidad a Europa y Estados Unidos (que en la mayoría de los casos serían más económicas con bimotores grandes) y las rutas americanas de densidad mediana, (que requerirían un bimotor más chico, pero mayor que un Boeing 737). A estas tres realidades habría que agregar las nuevas rutas posibles en América, África, Asia y Europa.

La opción empresaria fue priorizar los vuelos a Oceanía, que es la única justificación de fondo para haber elegido el A340 como nave única. Es cierto que hay algunas dificultades para conseguir aviones intercontinentales y que la disponibilidad de algunos A-340 usados puede haber inclinado el fiel de la balanza, pero la decisión no me termina de convencer. Por un lado porque se trajeron los modelos chicos del A340 (200 y 300), sin ningún ejemplar grande, que hubiera sido ideal para las rutas de alta densidad a España que se operaban en Jumbo, y por el otro porque una flota de bimotores y cuatrimotores (A330/340) de alta comunalidad hubiera sido más sensata.

La elección del 340 no tiene mucho futuro. Son aviones que no se fabrican más, están dejando de ser competitivos y sólo se consiguen ejemplares relativamente viejos. Si añadimos que poco después de elegir la flota se abandonó la escala de Auckland, la decisión resulta más discutible.

Adicionalmente hay un nicho de flota que no se ha encarado, que es el que va de 170 a 249 asientos. Es cierto que se trata de un nicho difícil en el mercado actual de aviones, pero una empresa que debe recuperar muchas rutas internacionales de mediana densidad y pensar en un crecimiento de su tráfico regional e incluso doméstico (Aeroparque mediante) inevitablemente necesitará aviones de ese grupo. Volar en A340 a Ushuaia —como se está haciendo— no parece la mejor opción.

Las rutas

La decadencia de Aerolíneas Argentinas durante el control español se notó claramente en la política de rutas. Se suspendieron muchísimos servicios internacionales, y los servicios domésticos quedaron reducidos a vuelos punto a punto entre Aeroparque y un selecto grupo de ciudades, algunas de las cuales no llegaban a tener un vuelo diario. La única creación genuina de todo el período fue el tramo Ushuaia-Calafate, operado como parte de un vuelo redondo netamente turístico.

La estatización llegó haciendo derroche de dos palabras, “conectividad” y “federalismo”, indicando claramente que había llegado el momento de ampliar los vuelos domésticos.

En el primer momento hubo bastante indecisión en esto, al tiempo que todas las provincias reclamaban vuelos que habían perdido o que se les ocurría que eran indispensables para su funcionamiento. La primera en pelear sus supuestos derechos a la conectividad fue Río Negro, que en marzo de 2009 logró que se incrementaran los vuelos a Viedma. A partir de allí varias capitales de provincia vieron incrementar las frecuencias, e incluso se plantearon algunos servicios internos como Viedma-Bariloche, pero con la flota disponible en ese momento hubo tremendos desajustes de oferta y demanda. Adicionalmente empezó a sobrevolar el sistema el fantasma de los aeropuertos mal equipados y con horarios restringidos de operación, que mostraron problemas para absorber este pequeño aumento de tráfico.[1]

En agosto de 2010 comenzó a operarse el denominado “corredor federal”, en rigor un vuelo redondo que partiendo de Buenos Aires pasaba por Iguazú, Salta, Mendoza y Bariloche. Tuvo éxito, y sucesivamente se fueron presentando otros “corredores”, que se pueden ver en la figura, que está actualizada a mayo de 2012. Se trata de una innovación importante en una red que a partir de la llegada de Iberia había suspendido cualquier posibilidad de servicios intraprovinciales.

También se crearon algunos servicios domésticos basados en Ezeiza, algo que pretende matar tres pájaros de un tiro, descongestionar Aeroparque, dar una salida internacional de mayor calidad a los pasajeros del interior y hacer frente a la creciente competencia de sexta libertad partiendo de ciudades del interior, que plantean varios países de la región.

En lo que hace a rutas internacionales, si bien se agregaron algunos destinos (Cancún, Caracas, México), se suspendieron otros como Auckland e incluso México, supuestamente porque resultaban poco rentables. No queda claro si la falta de rentabilidad es atribuible a la demanda real de las escalas o a la falta de capacidad para vender, ya que son destinos que se operaban desde muchísimos años atrás. Con la llegada de los nuevos A340 varias frecuencias se incrementaron.

Qué hacer con la red de largo radio es uno de los grandes dilemas de la compañía. Para acceder a los pasajeros de negocios dispuestos a pagar un boleto Business de tarifa completa tiene que mejorar mucho el servicio y hacer todo el gasto necesario de marketing para enfrentar a verdaderos pesos pesados (Air France, American, British Airways, Lufthansa, United), que hoy están muy afirmados en rutas que se abandonaron durante las gestiones españolas. Podría ser más sencillo buscar nuevos destinos sin ese tipo de competencia, pero serían rutas relativamente azarosas (África, China), que también tendrían muchos costos de entrada. Aprovechar la posibilidad de hacer vuelos de quinta y octava libertad en América podría ser otra alternativa, pero las banderas involucradas pedirían reciprocidad, y eso podría ser complicado.

Un tema que para la empresa estatal siempre fue difícil son las rutas internacionales basadas fuera de Buenos Aires. Se observa algún progreso en este sentido con la inauguración de vuelos entre Iguazú y Río de Janeiro en 2011 y algún otro.

El servicio

Aunque cuando se le pregunta a cualquier pasajero “¿qué tal el servicio?” éste automáticamente va a hablar del catering, lo cierto es que desde el punto de vista del servicio (y de casi todos los demás puntos de vista) lo mejor que puede hacer una línea aérea es salir y llegar a horario.

Cuando la empresa fue nacionalizada el cumplimiento de los horarios era malo. Según la Asociación Argentina de Derechos del Turismo (AADETUR), que elabora una estadística de puntualidad, en julio de 2008, sobre un universo de 90 operadores aéreos, Aerolíneas Argentinas y Austral figuraron en los puestos 81 y 82. Contribuían a esta realidad una flota destartalada, efervescencia gremial y desorganización en todos los aspectos.

La situación se mantuvo durante algún tiempo, pero con una determinación muy fuerte de las autoridades empresarias se fue revirtiendo y la misma estadística, para abril de 2012, mostraba que los vuelos domésticos del grupo se habían realizado con un 87% de puntualidad, un buen valor.

Con respecto a las comidas de a bordo, digamos que son aceptables para cada categoría de vuelo que se hace, sin ser opíparas.

Las limitaciones para ofrecer servicios internacionales se han paliado mediante alianzas y convenios interlineales con otros operadores (Air France, Delta, Gol) que de alguna manera abren el panorama, pero el paso más importante en este sentido se dio en noviembre de 2010, cuando se firmó un acuerdo para que la empresa ingresara a SkyTeam, una de las grandes alianzas mundiales.

Para Aerolíneas Argentinas fue un paso adelante importante, porque participar de una alianza de este tipo era necesario para cualquier desarrollo con pretensiones, y para SkyTeam, que no tenía presencia en Sudamérica, significó incorporar una nueva región. La integración definitiva aún no se ha concretado, pero se están dando los pasos de unificación de procedimientos necesaria. Uno de ellos fue cambiar los puntos del programa Aerolíneas Plus por millas, algo que dejó contentos a unos y enojados a otros. Estas cosas son así.

Otro tema relacionado con los servicios fue el regreso a IATA como miembro pleno, algo que también simplifica la vida de los pasajeros y da otra proyección a la empresa.

La imagen

Una de las primeras cosas que se hizo tras la nacionalización fue cambiar la imagen de Aerolíneas Argentinas y Austral. Se trata de una decisión clásica cuando se quiere plantear un cambio “fundacional” en cualquier empresa, y aquí se siguió el libreto sin dudar.

Podrá discutirse si fue sensato contratar a un estudio extranjero para hacer el diseño habiendo tantos buenos estudios locales, y por supuesto podrá discutirse el resultado que, como ocurre siempre en estos casos, a algunos les gusta y a otros no. Lo que queda claro es que con la nueva imagen se dio un paso más en la integración de Aerolíneas Argentinas con Austral, ya que se trata de un diseño homogéneo para ambas empresas, que las unifica mucho y las separa poco.

Pintar decenas de aviones y reformar oficinas en todo el país y en todo el mundo es algo que no se hace en un año ni dos, por lo que el efecto buscado con este cambio no puede ser inmediato.

Pero la imagen no se limita a un diseño, y hay que reconocer que en 2008 el imaginario nacional tenía una mala idea de una empresa que salía todos los días en las páginas de los diarios, que reseñaban los permanentes conflictos gremiales, demoras, cancelaciones, desorden administrativo y todo lo que había en esa época. Hay que reconocer que en estos años se ha avanzado en la mejora de la percepción del público sobre el servicio, aunque las pérdidas y los subsidios empequeñecen algunos logros.

Austral

La presencia de Austral en Aerolíneas Argentinas es un hijo no querido del matrimonio sin amor entre Iberia y Pescarmona. No podía ser un tema sencillo.

Mil veces durante las gestiones españolas se habló de unir ambas empresas, pero el empeño siempre fracasó. Desde un punto de vista empresario, hay buenos motivos para hacer o no hacer la fusión. Por un lado, pensando en cualquier cambio futuro, Austral es más fácil de vender o privatizar que Aerolíneas Argentinas y para eso es mejor que esté separada. Por el otro, la fusión simplifica la administración y dificulta la privatización.

Dentro del personal hay ideas encontradas: la gente de Austral (fundamentalmente los pilotos) sienten que se trata de empresas históricamente separadas, y aborrecen la fusión. La mayoría de los trabajadores de Aerolíneas Argentinas, que tienen mentalidad de empresa estatal, no quiere ni siquiera oír hablar de que Austral vuelva a ser la competencia de la empresa estatal, y menos de su privatización, por lo que apoyan la fusión. Hay también otras cuestiones de convenios colectivos y cultura empresaria, bastante morigerados a esta altura de los tiempos.

Hoy la situación es de integración y confusión, algo que no es nuevo. Las flotas son distintas, por lo que cuando el vuelo requiere un avión chico es de Austral y cuando lo requiere grande es de Aerolíneas Argentinas, y esto puede cambiar de un día para el otro cuando hay modificaciones de demanda. Así las cosas, el pasajero no sabe por qué compañía vuela, y la verdad es que poco le importa, porque desde su punto de vista, salvo el avión, todo es igual.

La Política

No hay dudas de que la política tiene mucho que ver en la gestión actual de Aerolíneas Argentinas, pero la actitud militante de sus directivos quizás sea más visible de lo que aconsejaría la prudencia comercial. No deja de ser llamativo que en los comunicados de prensa de la empresa se hagan frecuentes alusiones a la presidenta y sus directivas.

La gestión de Marsans tuvo muchos problemas, pero uno de los principales fue claramente político: la tarifa doméstica, que partió de un nivel bajo en 2001 y sólo se incrementó un 20% hasta 2008. Los españoles (y el resto de los operadores locales) pidieron muchas veces ajustes en este sentido, pero el gobierno jamás accedió. Distinta fue la situación a partir de la nacionalización, porque desde entonces hasta junio de 2012 hubo un incremento del 130%, y algo más para algunos destinos (ver gráfico).

La política internacional también estuvo presente en la gestión de Aerolíneas Argentinas, o mejor dicho, la ignorancia de las prácticas de la política aérea internacional, que basa su funcionamiento en la reciprocidad desde la convención de Chicago y los acuerdos de Bermuda.

Para defender la posición de Aerolíneas Argentinas en el mercado internacional (sobre todo limítrofe), el gobierno trató de hacer innumerables actos prepotentes que afectaron las relaciones con otros países. El principal afectado, probablemente, fue Uruguay, que vio cerradas muchas rutas que solicitó y no le fueron concedidas. Hubo algunos tímidos reclamos, pero la intransigencia argentina primó. Cuando se abrió el Aeroparque para vuelos regionales, al principio, se planteó como una medida para favorecer a Aerolíneas Argentinas, pero aquí la presión de brasileños y chilenos abrió la operación para empresas de ese origen.

Un caso particular fue la operación de la ruta Rosario-Lima, por parte de LAN-Perú. Se trata de un caso claro de sexta libertad que debió haber sido negociado, pero aquí, después de muchas vueltas se canceló la ruta y los que perdieron, como siempre, fueron los pasajeros. El colmo fue la prohibición a LAN Argentina —que para la Argentina es una empresa argentina— para hacer vuelos a Chile desde Aeroparque, algo que no se le prohibió a LAN-Chile.

En paralelo con esta situación, en lo que hace al transporte doméstico, se mantuvo la increíble política de no dar nuevas autorizaciones o concesiones para operar. Se supone que esto favorece a Aerolíneas Argentinas, pero está claro que perjudica al pasajero.

Y una vez más aparece la vieja disyuntiva. ¿Para qué existe el transporte aéreo? ¿Para proteger a algunas empresas, o para que más pasajeros viajen a más destinos?

La politización de Aerolíneas Argentinas y Austral (que en el fondo no es nueva, pero que ahora tiene trazos más evidentes), se vio en Tecnópolis, la gran vidriera del kirchnerismo de 2011, donde la empresa tuvo una presencia notable, y en una labor ajustada con el ministerio de Turismo, que ahora es más visible y más pregonada.

Por otro lado, cuando en el otoño de 2012 la escapada del dólar fue preocupación del gobierno, la empresa estatal realizó abundantes ofertas de pasajes financiados en pesos.

Dramatis personae

En los últimos tiempos de la gestión de Marsans, los representantes del Estado en el Directorio de Aerolíneas Argentinas fueron Julio Alak y Vilma Castillo.

Alak había sido intendente de La Plata y cuando fue nombrado en Aerolíneas sonaba como posible interventor del Racing Club de Avellaneda. Castillo había sido asesora de Cristina Kirchner en sus tiempos de senadora.

Cuando en julio de 2008 se firmó el acta acuerdo entre la Secretaría de Transportes y Marsans, fue designado Gerente General Julio Alak.

En noviembre de 2008 la justicia intervino la empresa y nombró veedor interventor a José Luis Perrone, pero Alak continuó como gerente general. Cuando en diciembre se votó la ley 26.412, que dispuso la expropiación, Alak mantuvo su posición, y en enero se formó una “unidad administrativa”, que estaba integrada por Alak, Gustavo Simeonoff (secretario ejecutivo de la UNIREN), Juan de Dios Cincunegui (director por el Estado) y Héctor García Cuerva (anterior interventor de Racing). Había una situación compleja, porque en ese entonces se mantenían en sus cargos los directores anteriores de Marsans y de los trabajadores.

A principios de febrero se formó por fin el directorio, que quedó presidido por Julio Alak, secundado por García Cuerva (vicepresidente); Simeonoff, y Cincunegui, a los que se sumaron Jorge Mateos y Javier Acosta por los trabajadores.

En julio de 2009 asumió como presidente Mariano Recalde (abogado laboralista), y entró en el directorio Eduardo “Wado” de Pedro en reemplazo de García Cuerva. Poco después se añadió al elenco, como asesor financiero, Axel Kiciloff, que fue presentado como economista e investigador de la UBA

En diciembre de 2011 se retiraron Kiciloff y De Pedro para ocupar otros cargos, y en febrero de 2012 fue designado director Gustavo Marconato.

Nota:

[1] El vuelo Viedma-Bariloche, inaugurado en junio de 2009 y suspendido un tiempo después, fue una buena muestra de las relaciones entre la política y la aviación. La provincia había mantenido ese servicio durante años por medio de muy diversos operadores (SAPSE, SAPSA, Vía Patagonia, Baires Fly), pero nunca llegó a hacerlo rentable. La oferta máxima fue de tres vuelos semanales con Metro de 19 plazas. Aerolíneas retomó la operación con Boeing 737 y MD (lo que había), que tenían problemas de categoría en Viedma y ofrecían más de cien asientos, que ni regalando el pasaje se podían ocupar. Fue un fracaso totalmente previsible.