LAPA: La recuperación de una marca

Promediando 1999 LAPA era una empresa argentina en plena expansión. Estaba incorporando a su flota doméstica los primeros Boeing 737/700, hacía charters y vuelos internos con dos Boeing 757 y, a mediados de agosto, inauguraría su primer servicio de largo alcance, a Atlanta.

En ese momento tenía alrededor del 30% del mercado doméstico local, y su comunicación daba un mensaje de pujanza sin límites. La tarifa, que era su punto distintivo desde 1993, pero ahora se ofrecían varias mejoras del servicio, como un plan de viajeros frecuentes, más frecuencias a todos los destinos y un lema que era “pensando en usted… como siempre”, algo que su principal competidora (Aerolíneas/Austral) no podía decir.

LAPA se sentía triunfadora. Estaba  peleando en una red nacional importante, tenía los mejores aviones y el punto destacado de este proceso fue la decisión de comenzar los vuelos regulares a Estados Unidos, para lo que incorporó un Boeing 767/300ER. Los vuelos se iniciaron el 18 de agosto, y la tarifa de lanzamiento, 299 dólares por tramo, era la mejor tarifa que jamás había habido a Estados Unidos. La oferta se completaba con un convenio con Delta para distribuir los pasajeros dentro de aquel país.

Por supuesto había problemas, y quizás el más visible era la falta de puntualidad de los vuelos operados con los vetustos Boeing 737/200, que tenían una endeble confiabilidad de despacho.

El accidente

Este lugar, trabajosamente logrado en el mercado, cayó estrepitosamente el 31 de agosto de 1999, cuando un Boeing 737/200 no pudo despegar en Aeroparque y murieron más de sesenta personas. Fue una catástrofe a la vista de todos, porque ocurrió en plena ciudad de Buenos Aires.

Inmediatamente surgieron a la luz una serie de leyendas negras sobre LAPA, pero el golpe fue para toda la aviación civil argentina y sus autoridades. Aeroparque, con más de 40 aviones en sus plataformas, estuvo cerrado algunos días, en Ezeiza era imposible sostener el tráfico doméstico y, en un hecho sin antecedentes en el país, el 4 de septiembre se cancelaron todos los vuelos domésticos de la Argentina hasta nuevo aviso, situación que duró dos días.

LAPA manejó mal las comunicaciones. En los primeros momentos no dio las respuestas que la opinión pública esperaba y recién el 2 de septiembre publicó una solicitada, firmada por el presidente de la empresa, Gustavo Andrés Deutsch, en la que expresó sus condolencias a todos los deudos y sostuvo que el comandante y el primer oficial eran hombres de mucha experiencia y que el avión estaba en perfectas condiciones de funcionamiento, recién salido de una inspección mayor.

En agosto de 1999 se movieron en el total de vuelos de cabotaje 807.000 pasajeros. En septiembre, después del accidente, 653.000. Es una caída del 19%, claramente atribuible al accidente. No sabemos qué parte de la retracción correspondió a los pasajeros de LAPA, ni que parte tuvo que ver con el cierre de Aeroparque, así que no podemos hilar muy fino.

Pero en enero de 2000 se transportaron más pasajeros que en agosto de 1989, y en febrero se superó el valor de febrero del año anterior. Muchos autores atribuyen al accidente la posterior decadencia de LAPA, pero los números nos muestran que solamente hubo una caída de algunos meses. Lo que estaba pasando era mucho más profundo, y estaba fuera del control de LAPA y el resto de las empresas: la bonanza del uno a uno de Menem estaba llegando a su fin, y el gobierno no lo podía controlar. Adicionalmente, ocurrió el atentado de las torres gemelas, que produjo otra crisis, esta vez mundial.

La reconstrucción de la imagen

En el mercado aerocomercial de 1999 competían Aerolíneas/Austral, controladas por la SEPI pero administrada por American Airlines, en franca decadencia, Dinar, más preocupada por negocios financieros que otra cosa, Southern Winds, que estaba buscando nuevos inversores y LAPA.

En este ambiente, LAPA decidió reforzar su imagen, para lo que apresuró la incorporación de tres Boeing 737/700 para la temporada veraniega y luego de una encuesta de imagen tomó una decisión más difícil, Gustavo Andrés Deutsch, el dueño y presidente histórico de la empresa dejó de estar en contacto con la prensa y el público, pasando a ser la cara de la empresa Ronnie Boyd.

Como base del posicionamiento se eligió la frase “nos acerca”. En el fuselaje de los aviones se pintó la leyenda “ser argentinos nos acerca”, en clara alusión a la condición de foránea de Aerolíneas, y en la publicidad se usaron lemas tales como “tener más destinos nos acerca”, “tener la mejor tecnología nos acerca” o, simplemente, “LAPA nos acerca”.

El argumento más fuerte de toda la campaña fue el Boeing 737/700. Se aceleró la incorporación de más aviones y el mensaje al pasajero hacía permanentemente referencia a su modernidad, frente a los vetustos aviones de Aerolíneas Argentinas.

Otro detalle fue que la empresa, en sus mensajes, abandonó el tratamiento de usted al pasajeros y lo comenzó a tutear.

El broche final de esta campaña basada en la incorporación de nuevas tecnologías fue el anuncio de la asociación con Amadeus, para la gestión de reservas y Lufthansa Systems, para el control de vuelos. Era asociar la marca con empresas consideradas líderes mundiales de la aviación.

Los duros números

Pero el esfuerzo de marketing y publicidad, que estuvo dirigido a posicionar la marca, no pudo hacer nada frente a la crisis que vivía el país. Después del accidente, como vimos, hubo una caída de la demanda genuina de la empresa, a lo que se agregó que los servicios a Atlanta no tuvieron buena acogida. El resultado fue que, según la OACI, el resultado del ejercicio 1999 tuvo una pérdida de 39 millones de dólares. Dos días antes de navidad, como consecuencia del accidente, el Juez Gustavo Literas procesó por negligencia y estrago culposo a Gustavo Deutsch y tres funcionarios de LAPA, y por incumplimiento de los deberes de funcionario público al ex jefe del comando de Regiones Aéreas brigadier mayor Enrique Dutra y dos militares más. Les otorgó libertad provisional, pero trabó un embargo sobre sus bienes por más de cuarenta millones de pesos.

A pesar del accidente, 1999 fue el año en el que se transportaron más pasajeros domésticos hasta ese entonces, pero a partir de allí la demanda comenzó a caer, lo que afectó a todas las empresas. LAPA vio como sus inversiones no se podían pagar con su capacidad de generación de fondos, lo que exigió aportes extraordinarios de los accionistas pero, en los últimos meses de 2000 dejó de pagar regularmente los salarios y, al igual que el resto de las empresas de cabotaje, redujo paulatinamente su oferta, lo que redundó en capacidad ociosa. Algunos aviones fueron devueltos a sus propietarios, y unos meses después comenzarían los despidos. Sus competidores estaban en una situación parecida, porque el problema era nacional y no empresario.

Ante la generalización de la crisis y los inevitables cambios que acarrearía, Eduardo Eurnekian habló claramente de su intención de ingresar en el paquete accionario de algún transportista, o mejor aún participar de una eventual fusión o asociación de Dinar, LAPA y Southern Winds. El 2 de noviembre de 2000 trascendió su ingreso al 30% de Southern Winds, a través de una sociedad off shore con sede en Montevideo llamada Bixesarri SA, con un aporte del orden de los 850.000 dólares .

El 2 de abril de 2001 Delta Air Lines ingresó al mercado local, con un vuelo diario entre Buenos Aires y Atlanta y tarifas que eran lisa y llanamente de dumping, como 458.- dólares por un pasaje de ida y vuelta a Nueva York. Las autoridades argentinas y norteamericanas no tuvieron nada que objetar, pero en coincidencia con la inauguración de estos servicios LAPA decidió dejar de volar a Estados Unidos.

A comienzos del otoño LAPA, que hacía tiempo que tenía problemas para pagar los sueldos, hizo despidos (sobre todo personal de cabina), pero en una empresa no sindicada esto no generó conflictos mayores con la AAA. Luego, el 15 de junio, resolvió suspender los charters al Caribe, aduciendo que como consecuencia del aumento de la demanda producida por el conflicto de Aerolíneas Argentinas debía reforzar sus servicios internos, pero algunos observadores dijeron que lo que se buscaba era evitar la posibilidad de algún embargo en un aeropuerto extranjero.

El camino del achicamiento de LAPA era clarísimo y el 17 de mayo de 2001 pidió el concurso de acreedores. Su deuda estaba en el entorno de los 130 millones, tenía alrededor de 1.300 empleados y paradójicamente en ese momento cubría el 50% del deprimido mercado doméstico usando muchos de los aviones más modernos que había en el país. La medida no afectó los vuelos.

En este estado de cosas, el grupo Eurnekian tomó, a fines de junio de 2001, el control de LAPA.