Las lowcost argentinas

En la Argentina, en 1988, se presentó al mercado la primera empresa aérea que funcionó con un verdadero modelo low cost y, desde entonces, aparecieron y desaparecieron otras, con características muy distintas. Hoy hay dos.

Antecedentes

El sistema de transporte aéreo argentino funcionó históricamente con esquemas de tarifas fijas, establecidas por el Estado, por lo que la competencia entre las empresas no pudo estar en este aspecto. El primer cambio significativo ocurrió en octubre de 1987, cuando se oficializó un sistema de bandas tarifarias para los servicios domésticos, que permitía a las empresas subir o bajar sus tarifas un 20% con respecto al precio vigente, que ahora pasó a llamarse “tarifa de referencia”.

Cata Línea Aérea

Cata Línea Aérea fue una pequeña empresa argentina de capital argentino que hacía vuelos en la provincia de Buenos Aires con Turbocommander. Roque Pugliese, su dueño y CEO, era un hombre polémico, con una larga trayectoria en la aviación civil, también era propietario de CATA, Compañía Argentina de Trabajo Aéreo, un gran taller aeronáutico con buenas instalaciones en Aeroparque y Morón.

Con la oficialización de las bandas, Pugliese vio la posibilidad que se abría para las aerolíneas locales y rediseñó su empresa con un modelo similar al de las primeras lowcost, con una flota de viejos Fairchild F-27 y FH-227, y consiguió permisos formales para operar en rutas de cierta importancia ante la oposición de las empresas establecidas.

Cata se presentó al público en 1988 sin usar la palabra “lowcost”, pero la base de su promoción fueron sus tarifas, lo que remató con el lema “para que más gente vuele”. Operó con grandes altibajos, hasta mediados de los años noventa, cuando no pudo hacer frente a la competencia de LAPA, que también ofreció bajas tarifas, pero  con aviones jet.

El servicio de a bordo era el tradicional, y financiaba sus ventas, que eran telefónicas, con tarjetas de crédito. Fue la única empresa del país que vendió con tarjetas durante la hiperinflación de 1989.

Le tocó una época de crisis económicas graves, y nunca pudo imponer su modelo. Simplemente, sobrevivió mientras pudo, con pocas rutas y algunos charters. Dejó de hacer vuelos regulares en 1999 y tuvo una larga decadencia como carguera hasta que quebró en 2008.

LAPA

LAPA (Líneas Aéreas Privadas Argentinas), que operaba desde fines de los años setenta en rutas de la provincia de Buenos Aires con turbohélices, llegó a la conclusión, a mediados de 1992, de que la competencia de igual a igual con la decadente Aerolíneas Argentinas era posible y, con el fuerte respaldo financiero de su dueño, alquiló dos Boeing 737/200 para ingresar en el mercado doméstico de los operadores de jets.

Gustavo Andrés Deutsch, propietario de la empresa que también controlaba una gran cadena de supermercados y firmas textiles, siempre se manejó con códigos propios. La decisión de traer estos aviones fue un golpe de audacia porque, si bien hubo gestiones políticas previas, las máquinas fueron contratadas antes de tener  autorizaciones firmes para operarlas en el país, y la inversión incluyó obras para adecuar su centro de mantenimiento en Aeroparque, y la instrucción de tripulaciones.

El 13 de marzo de 1993 comenzaron los servicios desde Buenos Aires a Bariloche, Córdoba, Iguazú y Mendoza con tarifas un 35/40% por debajo de las de Aerolíneas Argentinas. LAPA no estaba autorizada para hacer esos vuelos regulares, pero la DNTAC toleró su ingreso al mercado como transportista no regular, a pesar de los reclamos que hizo Aerolíneas Argentinas. El éxito fue fulminante, y desde el primer día el coeficiente de ocupación fue bueno.

La promoción estaba centrada en los precios. Había una tarifa única para cada ruta. El servicio de a bordo era una copa de champagne.

En Aerolíneas Argentinas, controlada entonces por Iberia, no creyeron que LAPA tuviera éxito, se rieron de sus sistemas primitivos de reservas, y predijeron que cuando creciera un poco iba a necesitar una estructura que no tenía y, en consecuencia, iba a subir los precios. Por esto no hubo reacción en un primer momento, y LAPA empezó ganando rápido el 10% del mercado.

Ante esta situación Aerolíneas respondió a desgano con algunos planes especiales de descuentos y trató de resucitar el viejo lema “su compañía”, a lo que LAPA contestó autobautizándose como “la línea aérea que hizo bajar los precios”. Promediando 1996 LAPA se acercaba al 30% del mercado doméstico.

LAPA tuvo un hangar en Aeroparque para hacer mantenimiento, pero las tareas complejas se tercerizaban fuera del país.

Deutsch era muy elocuente, y por momentos parecía sensato, mientras que otras veces perdía el control. En 1994 dijo que “cuando empiezan a andar bien las cosas, la gente se desbanda. Quiere volar rutas más lejanas y con aviones más grandes: los proyectos dejan de ser rentables, baja la demanda y no pueden aguantar. Espero que esto no me ocurra”. En estas palabras estaban las claves de su éxito y lo que luego sería su frustración.

A mediados de 1995, LAPA empezó a mostrar algunas contradicciones. Mientras que por un lado anunciaba que su único interés era el cabotaje y seguía aumentando su flota, por el otro aumentó su presencia en los  charters turísticos y solicitó permisos para volar a países limítrofes y Estados Unidos. Era evidente que estaba desvirtuando sus ideas originales y su propia apreciación de un año atrás sobre lo que les podía pasar a las compañías cuando crecían de modo inorgánico. A fines de 1995 volaba a veintisiete escalas domésticas y Colonia. Incorporó varios 737/200 más y un Boeing 757, más útil para hacer charters que para el mercado doméstico.

En el verano de 1996 hubo cambios gerenciales en LAPA. La empresa se había desarrollado como ninguna en la historia del transporte aéreo argentino, y enfrentaba una crisis de crecimiento: no tenía un sistema de reservas actualizado, carecía de espacio para oficinas y atención de sus pasajeros en Aeroparque, y sus vuelos, realizados mayoritariamente en aviones que ya tenían unos cuantos años, sufrían frecuentes demoras.

Meses después se lanzó LAPA Estudiantil, que se dedicó a explotar el mercado de los viajes de egresados secundarios utilizando los aviones de LAPA. Y a mediados de 1997 cambió la política de precios únicos ofreciéndose dos tarifas, la normal, que seguía siendo la más barata de las tarifas normales del mercado, y la nueva, que llegaba a tener descuentos del 34%, pero que requería que se confirmara la reserva con catorce días de anticipación.

LAPA, en noviembre,  asombró una vez más a todos con el anuncio de la contratación de 14 aviones Boeing 737/700 de última generación.  Era la mayor compra de aviones jamás anunciada por una empresa argentina y, aunque luego sufriría todo tipo de modificaciones, era una señal muy clara en el sentido de que había una empresa argentina de capital argentino que estaba invirtiendo en el transporte aéreo, lo que mostraba un contraste violento con Aerolíneas Argentinas, una empresa indisimuladamente extranjera, que después de siete años de privatizada no encontraba su rumbo, y no hacía inversiones.

En un reportaje publicado por Clarín el 23 de noviembre, un Deutsch eufórico habló de sus planes para abarcar el 40% del mercado interno en el año 2000 y dio a publicidad su viejo proyecto de volar a Atlanta, en lo que sería su primera ruta internacional de largo recorrido. También anunció vuelos a Brasil, Chile, Bolivia y Paraguay.

En el otoño de 1999 Deutsch, que había vendido su cadena de supermercados Tía en una de las operaciones más importantes de 1998, anunció aporte de capital de 52,6 millones de dólares, al tiempo que hablaba claramente de que su objetivo era ser una línea aérea importante dentro de Sudamérica, para lo que continuaba la incorporación de los Boeing 737/700.

En 1999 comenzó a volar a Estados Unidos con un Boeing 767 y tarifas bajísimas, pero no tuvo éxito. Poco después tuvo un accidente que le quitó temporalmente pasajeros, que logró recuperar tras un gran esfuerzo, pero el país estaba inmerso en una crisis económica de magnitud.

El balance de 1999, según OACI, tuvo una pérdida de 39 millones de dólares y en los últimos meses de 2000, mientras el país entraba en una dura crisis económica, la empresa dejó de pagar regularmente los salarios y después vino lo de siempre, devolución de aviones, despidos, cancelación de rutas y, en mayo de 2001 el concurso de acreedores, con una deuda del orden de los 130 millones de dólares. Tenía unos 1.300 empleados y, paradójicamente, el 50% del deprimido mercado local. El balance de 2000 mostró 116 millones de pérdida.

En junio Deutsch vendió la empresa al grupo América (Eurnekian). A partir de entonces LAPA siguió funcionando, pero sin el modelo low cost y entró en una espiral de decadencia que terminó con la suspensión de todos los servicios en abril de 2003. La quiebra se decretó en julio.

Flybondi

Con la llegada del gobierno de Macri, en 2015, la política aerocomercial cambió de la noche a la mañana. Lo que había sido un mercado cerrado al ingreso de nuevos actores se abrió sin restricciones y sin legislación, de modo que cualquier aventurero del mundo pudiera acceder a los cielos argentinos. El resumen de lo que se llamó “la revolución de los aviones” nos dice que, entre 2016 y 2018, once empresas nuevas solicitaron volar en 1.450 rutas, y que de todo eso quedaron dos empresas, que entre ambas vuelan menos de 100 rutas.

FB Líneas Aéreas (verdadero nombre de Flybondi) no tenía ningún antecedente aeronáutico, aunque algunos de sus socios habían trabajado en empresas extranjeras, por lo que su primera misión fue crear una línea aérea desde cero. Su primer CEO (Julián Cook) fue su principal vocero, anunciando cada paso que daba la empresa. Tenía un discurso cautivador, aunque a veces se iba de lengua y, en 2023, fue despedido por hablar de más y reemplazado por personajes más discretos.

Fiel a su tiempo, Flybondi usó intensamente las redes sociales. Por ese medio reclutó personal y fue informando sobre sus progresos en la creación de una compañía que daría a los pasajeros “la libertad de volar”.

A través de una newsletter denominada Lo mejor de la semana, fue creando una razonable expectativa sobre sus servicios y, sobre todo, sus precios que, como ocurre con todas las low cost, eran la mayor atracción, pero al mismo tiempo buscó dar una imagen de empresa juvenil y amistosa.

Una propuesta jugada de Flybondi fue la decisión de operar desde El Palomar, un aeropuerto de uso militar, sin actividad comercial. La empresa propuso hacerse cargo de las obras necesarias para tener una terminal de pasajeros, pero el ORSNA decidió hacer los trabajos por cuenta del Estado, para lo que las instalaciones fueron incluidas en el Sistema Nacional de Aeropuertos y la operación concedida a AA2000.

La flota se integró con diversos Boeing 737/800 usados, de entre diez y veinte años de edad. Al principio estuvieron todos pintados con un mismo esquema, pero después de la pandemia vinieron algunos con los colores de sus operadores anteriores, y se modificó parcialmente el esquema.

La organización preveía que la venta y las relaciones comerciales con los pasajeros se hicieran solamente por internet, sin ninguna otra posibilidad. No había teléfonos y menos locales de atención al público. El único modo de interactuar persona a persona era ir a los aeropuertos.

Los pasajes se pusieron a la venta el 13 de enero de 2018. Los precios de lanzamiento fueron muy bajos, a veces la mitad de los de Aerolíneas Austral, pero eran precios básicos por el transporte del pasajero. Si se quería agregar una valija, elegir el asiento o comer algo a bordo, todo eso se cobraba aparte, lo que no impedía que al final de la ecuación, la tarifa siguiera siendo conveniente. La venta era exclusivamente por internet.

Los vuelos se iniciaron el 26 de enero, con base en Córdoba porque El Palomar todavía no estaba disponible. La primera ruta fue Córdoba-Iguazú y posteriormente fue integrando una red doméstica e internacional bastante amplia.

Flybondi carecía de experiencia en el negocio, y, en los primeros tiempos, la operación tuvo muchos problemas, algunos previsibles, como demoras y cancelaciones y otros más complejos, derivados de insolvencia técnica. La falta de canales de comunicación entre la empresa y los pasajeros complicó temas que deberían haber sido sencillos usando un teléfono.

Cuando empezó a volar comercialmente tenía un solo avión, y siempre estuvo al límite con una programación que partía de la base de que las máquinas no fallan nunca y la meteorología es siempre perfecta. Cuando había un problema se producía un efecto dominó complicado, que a veces duraba varios días (ver Flybondi (II): La realidad).

Pero a pesar de estas complicaciones la empresa supo ganar la fidelidad de su público. A fines de 2019 tenía cinco aviones, con los que atendía catorce escalas domésticas y cuatro internacionales. Durante la pandemia canceló totalmente sus servicios, y a partir de 2020 volvió operar, con algunas modificaciones en las rutas y aumentos en las frecuencias. En la actualidad tiene doce aviones y 1.300 empleados.

En mayo último transportó 275.979 pasajeros domésticos, alcanzando un 21% de cuota de ese mercado, (medido en pasajeros por la ANAC), con un factor de ocupación del 88%. En el sector internacional movió  29.344 pasajeros, con un factor de ocupación del 81%. Además, sostiene que el 20% de sus pasajeros son gente que nunca voló.

JetSmart

JetSmart es la filial argentina de una empresa basada en Chile que, a su vez, está controlada por un grupo inversor norteamericano (Indigo Partners) que posee varias aerolíneas en el mundo. El modelo fue de ultra low cost e inauguró sus vuelos domésticos en ese país en julio de 2017 y sobre fin de 2018 empezó a volar de Santiago a Córdoba y Mendoza.

En mayo de 2018 constituyó una empresa en Argentina, con lo que llegó un poco tarde a la revolución de los aviones, pero no perdió el tiempo, porque solicitó 276 rutas que le fueron adjudicadas sobre el fin de ese año.

JetSmart Argentina comenzó a volar el 10 de abril de 2019 desde El Palomar, ofreciendo como principal atractivo las tarifas. El primer destino fue Mendoza y el presidente Macri estuvo en el aeropuerto para despedir al vuelo inaugural. La empresa terminó el año con cuatro aviones matriculados en el país y una red de rutas que llegaba de Salta hasta Ushuaia.

JetSmart Argentina está dirigida desde fuera del país. Su máxima autoridad local es un country director que no parece tener mayor poder de decisión y no tiene mayor relación con el público.

El 4 de diciembre de 2019 se informó la adquisición de Norwegian Air Argentina, lo que le dio rutas (que no necesitaba) y posiciones para operar en Aeroparque, aunque continuaría con sus vuelos desde El Palomar.

Salvo los aviones, casi no tiene nada en el país. El mantenimiento se terceriza en el extranjero y su plantilla es muy pequeña. Sus tarifas no incluyen ningún adicional, por lo que el equipaje, la selección de asiento y las comidas se cobran aparte.

Actualmente tiene nueve A320 CEO bastante nuevos, pero todos estrenados en Chile, de donde pasaron a la filial argentina. En mayo último transportó 206.897 pasajeros domésticos, alcanzando un 15% de cuota de ese mercado, con un factor de ocupación del 84%.

Promediando 2021 JetSmart firmó un memorándum de entendimiento con American Airlines. No es una maniobra rara, sino más bien tradicional, porque las líneas aéreas norteamericanas, desde los tiempos de Pan American, siempre buscaron tener socios locales que distribuyeran sus pasajeros dentro del continente meridional haciendo convenios de diversas características.

Delta tiene un 20% de las acciones de Latam y un acuerdo comercial muy amplio. Avianca y United trabajaron mucho entre 2018 y 2020 por lograr un acuerdo, pero no lo lograron. Tiene su lógica que American ahora pruebe con JetSmart; la novedad es que se trata de una low cost con todo lo que ello significa en materia de servicio para sus pasajeros, acostumbrados a un standard distinto.

Hay otro punto a favor de esta asociación, y es que JetSmart no es un compañía chilena o argentina o de otro país latinoamericano, es una empresa absolutamente controlada por capitales norteamericanos, lo que seguramente facilitará las negociaciones.

Norwegian Argentina

Norwegian era una rutilante low cost europea que, en 2017, creó una filial argentina que solicitó 155 rutas domésticas en la audiencia del 6 de septiembre de 2017, anunciando un plan de inversión en el país de 4.300 millones de dólares en entre cinco y ocho años.

El gobierno estaba encantado con este tipo de anuncios, pero nadie se percató de que la empresa tenía problemas graves en su propio territorio europeo y que las calificadoras de riesgo la estaban mirando con aprensión. Los sindicatos, como era de esperar, manifestaron su desacuerdo rutinario.

Como novedad, su búsqueda se hizo utilizando las normas de selección que tenía en Europa, lo que dejó fuera de carrera a más de uno, entre otras cosas, por el manejo del idioma inglés.

En diciembre recibió la concesión para volar 152 rutas y, en enero de 2018, llegó el primer Boeing 737/800.

En febrero de 2018 Norwegian (la matriz europea) comenzó a volar cuatro frecuencias semanales entre Londres y Buenos Aires.

La promoción local también estuvo basada en los precios. Para cada tramo había tres tarifas, con diversas posibilidades de equipaje y la novedad era que se ofrecía wifi gratis a bordo.

Los vuelos empezaron el 16 de octubre de 2018, a Córdoba y Mendoza. Una antigua costumbre de la aviación que resucitó Norwegian Argentina, fue que su CEO, que era piloto con habilitación para el Boeing 737/800, comandó el vuelo inaugural. En enero de 2019 se había completado una flota de cuatro Boeing 737/800 en el país que luego se redujo a tres.

Norwegian Argentina tuvo bajos coeficientes de ocupación (alrededor del 73% de media), nunca ganó dinero, y su matriz, muy endeudada, no estaba en condiciones de sostenerla mucho tiempo, a lo que se sumó la crisis del MAX, que dificultó el envío de aviones a nuestro país. A fines de 2019 la empresa anunció que había vendido la filial local a JetSmart y que saldría definitivamente del mercado.

Andes Líneas Aéreas

Andes Líneas Aéreas, fundada en 2005, es una empresa argentina de capital argentino, no fue una lowcost pero, por un tiempito, tuvo la ilusión de serlo. A lo largo de su existencia fue una empresa que vivía de subsidios provinciales (Salta, Chubut y Jujuy) y, al mismo tiempo, una chartera. En 2016 creyó en la apertura planteada por el gobierno y solicitó un ambicioso plan de 206 rutas que le fue concedido. Invirtió, trajo nuevos aviones y duplicó su personal, llegando a tener, en enero de 2018, una participación del 9% en el mercado doméstico, volando con un 80% de ocupación, valores muy razonables para un proceso de crecimiento.

Detrás de este éxito había un esquema de bajas tarifas, pero no cumplía con una de las reglas fundamentales del negocio low cost: no tenía un gran respaldo financiero. Por eso, no pudo seguir el paso de Flybondi y JetSmart y la crisis de 2018 le pegó muy fuerte, por lo que debió cancelar rutas y devolver aviones. El 31 de octubre de 2019 Andes llegó a su límite, y suspendió sus operaciones por falta de efectivo. Volvió a volar, pero con altibajos y suspendió sus operaciones definitivamente el 5 de febrero de 2020.

Consideraciones finales

Cata, a fines de los años ochenta, pasó bastante desapercibida por su pequeña magnitud. LAPA, en la segunda mitad de los años noventa, fue una aerolínea bastante popular, que llegó a tener el 30% del mercado doméstico y cayó como consecuencia de una crisis nacional.

Las lowcost surgidas durante el gobierno de Macri tuvieron características y problemáticas distintas. Eran empresas extranjeras que enfrentaron a Aerolíneas Argentinas, una empresa estatal que despertaba todo tipo de simpatías, y por eso vivieron permanentemente bajo el fuego de la prensa kirchnerista, los sindicatos y la política peronista, que sostenía la idea de que sólo debe haber en el país una aerolínea estatal. Los principales temas que entraron en esa discusión fueron la seguridad, la operación en El Palomar, la mala atención al pasajero y la teoría de que, una vez desaparecida Aerolíneas, los precios subirían y muchos destinos perderían el servicio.

Un tema que cayó de maduro de esta guerra, en la que los sindicatos tradicionales querían destruir fuentes de trabajo, fue que los trabajadores de las nuevas empresas optaron por crear sus propias asociaciones gremiales, algo que no es fácil y que no fue reconocido por las autoridades laborales, pero los nuevos gremios lograron tener una relación razonable con sus patronales.

Otro frente de batalla que compartieron Flybondi y JetSmart fue la operación en El Palomar, que era un eslabón fundamental de sus planes de negocios. El combate más contundente fue en la justicia, donde un grupo de vecinos molestos por el ruido lograron una medida cautelar que limitó el horario de operaciones y la cantidad de vuelos máximos posibles, complicando mucho a las empresas. Se llegó a hacer una audiencia pública para tratar la cuestión, sin ningún resultado, y la novedad fue que los vecinos, que vieron crecer la actividad económica con el aeropuerto, defendieron su funcionamiento.

Las operaciones se suspendieron por la pandemia y, con el aeropuerto cerrado, AA2000 propuso desactivarlo por considerarlo antieconómico (a pesar de que tenía más de un millón de pasajeros anuales). Las autoridades estuvieron encantadas con esta propuesta, que molestaba a las low cost, y le hicieron lugar.

Las aerolíneas tuvieron que ir a Ezeiza y Aeroparque, pero en este último, a pesar de la ampliación que se hizo durante la cuarentena, no consiguieron los permisos de amarre que necesitaban y terminaron teniendo dos bases en la ciudad de Buenos Aires.

La seguridad fue otro tema de discusión, sobre todo con Flybondi, que en sus primeros tiempos de operación tuvo varios incidentes reales, pero que fueron politizados.

El fondo de este hostigamiento a las low cost hay que buscarlo en el pánico que genera en el personal de Aerolíneas Argentinas la posibilidad de tener que competir en un mercado que consideran propio por el simple hecho de ser una empresa estatal. En su momento y en otra escala enfrentaron a LAPA, pero ahora fueron mucho más activos. Hasta la Junta de Seguridad en el Transporte, un organismo que debería estar totalmente alejado de estas cuestiones actuó contra Flybondi en asociación con los sindicatos.

Las empresas se defendieron en la justicia cuando fue menester, pero también apoyaron diversas manifestaciones callejeras que hicieron los trabajadores y los vecinos del aeropuerto.

Promediando 2023 Aerolíneas tiene dos tercios del mercado doméstico (medido por la ANAC). Es una situación parecida a la que había antes de la pandemia, cuando la competencia principal era LAN, e incluso a la de fines de los años noventa, cuando la competencia era LAPA. La incógnita es cómo evolucionará la situación, porque se advierte una tímida tendencia a la caída de la participación de la empresa estatal, mientras que las low cost anuncian un crecimiento agresivo, en el marco de una crisis económica de proporciones.