Los Proyectos de Estado de carácter estratégico se configuran como objetivos que se sustentan con la participación y apoyo concreto de diversos organismos, agencias e instituciones estatales; los empresarios nacionales, las Fuerzas Armadas, los académicos e intelectuales y la sociedad en su conjunto. Lo importante de este concepto es que establece en términos sencillos cuáles son las condiciones esenciales y necesarias para el desarrollo de un sector como el aeronáutico. El mismo supone denominadores comunes de largo plazo, nacidos de acuerdos entre los principales actores políticos y económicos del país. De este modo, pueden identificarse las bases sobre las cuales debe apoyarse la estrategia, así como el diseño y la ejecución de las políticas públicas específicas derivadas, tanto en la gestión doméstica como en la interacción internacional. Igualmente, si esta es la condición necesaria, ello no significa que sea suficiente. En todo caso, solo podrá materializarse si se articula con una estrategia industrial sustentada por instrumentos institucionales adecuados que favorezcan una creciente autonomía tecnológica relativa.
Este concepto tiene un carácter dual, en tanto es estratégico e instrumental a la vez. Estratégico, porque supone una serie de acuerdos entre los actores políticos y económicos relevantes de un país. Instrumental, porque subyace a su definición una suerte de mecanismo que aglutina y vincula, en relación a determinados proyectos específicos, a los organismos (e.g. Aduana), instituciones (e.g. Ministerios, FF.AA.) y agencias (e.g. BNDES) estatales (Gobierno); los Centros de I+D (e.g. CTA, IPD) y las universidades (Infraestructura Científico-tecnológica) y al empresariado nacional (PYMES aeropartistas, de reparación y mantenimiento, de servicios aeronáuticos, entre otras) (Estructura Productiva). Si estas interacciones son estimuladas desde el Estado, producirán comunicaciones en distintos niveles, lo cual es una condición elemental que favorecerá el conocimiento y la confianza entre los actores involucrados.
A partir de esta perspectiva conceptual, invitamos al lector a conocer una de las posibles interpretaciones de la historia de la Empresa Brasileña de Aeronáutica (EMBRAER).
El nacimiento de EMBRAER
En 1955 se realizó en Brasil el “Tercer Congreso Aeronáutico” en el cual se definió la orientación que debía tener la industria aeronáutica brasileña. En el país, los aviones que operaban las rutas interestatales eran importados. Las nuevas tendencias en el sector a nivel internacional iban en dirección a los aviones jet y los turbohélices de gran porte. La suma de estos factores, agregada a la falta en el mercado internacional de aeronaves que atendiesen las demandas específicas de Brasil perjudicó en particular a la industria de la aviación. Estevez Martínez plantea que “si en la década de 1950 el país llegó a tener más de 400 ciudades atendidas por aviones, a partir de la década de 1960 este número se torna cada vez menor en función de la importación de equipamientos sobredimensionados en relación a la demanda”.
Por otro lado, la fundación de Brasilia en 1961 expresaba la decisión de interiorizar el desarrollo. Las Fuerzas Armadas alentaban esa idea y, en el caso de la Fuerza Aérea, las nuevas rutas cada vez más distantes que cubría el Correo Aéreo Militar eran concurrentes con el proyecto de integración nacional, lo que permitía imprimir gran dinamismo en la vinculación entre las diversas regiones del país, en especial entre los polos de producción y desarrollo económico y los centros administrativos y políticos.
En este escenario nació, en el seno de Departamento de Aeronaves (PAR) del Instituto de Investigación y Desarrollo del CTA, el proyecto IPD-6504, que sería conocido luego como Bandeirante. Este departamento había protagonizado los fracasos de los proyectos Convertiplano y Beija-flor, por lo cual estuvo a punto de cerrarse. Sin embargo, luego de convencer a las autoridades, el PAR comenzó en junio de 1965 el diseño del futuro avión.
Durante los tres años que llevó la fabricación, desde el diseño hasta la construcción del primer prototipo, el equipo conducido por el Ingeniero Ozires Silva fue comprendiendo las características de la industria aeronáutica, las leyes y dinámicas que la rigen. Estos fueron aspectos que determinaron tanto el modelo de producción como las estrategias que se implementaron durante las décadas posteriores. Las palabras de Silva reflejan la perspectiva y los desafíos del grupo en esta etapa inicial “Con formación básicamente técnica, poco sabíamos sobre leyes de mercado, ventas, marketing y publicidad. (…) precisábamos adquirir otros conocimientos (…). Solamente tenía sentido fabricar un avión que atendiese los deseos y necesidades del público consumidor. Sin un plan que le garantizase sustentabilidad económica en el largo plazo, nuestro proyecto fracasaría, como tantos otros” [1].
El estudio del “mercado potencial” indicaba que el transporte entre pequeñas ciudades era prácticamente desatendido por las grandes constructoras de aviones. En función de ello, el Bandeirante constituyó una aeronave que además de atender las necesidades propias del país, se presentó como la única opción hasta ese momento para otras regiones del mundo. Se trataba de un aparato capaz de operar desde pistas de tierra con infraestructura aeroportuaria precaria, con bajos costos operativos y con un mínimo de auxilio a la navegación. Estas características lo hacían óptimo para las necesidades de transporte y se adaptaban a las condiciones de entonces en materia de instalaciones aeroportuarias en Brasil. Por cierto, estas cualidades representaron la principal ventaja comparativa que facilitó, en el contexto de las crisis del petróleo de 1973 y 1979, el ingreso de la aeronave a los mercados europeos y norteamericano[2].
Simultáneamente con el desarrollo del avión, el equipo necesitaba definir según qué forma sería industrializada su producción, ya que el proyecto central era la instalación de una empresa y consideraban que era posible “crear una alternativa que llevase una marca brasilera al exterior (…) no podíamos aceptar que Brasil fuese atendido solamente por tecnologías y Know-how de otros países”. Por ello, al vuelo inaugural del primer prototipo le siguieron los desafíos de la fabricación en serie. La necesidad de organizar una estructura empresarial con la capacidad de emprender esta tarea se hacía imprescindible. La hipótesis predominante fue invitar a empresas privadas nacionales para concretar este objetivo. Sin embargo, inicialmente la respuesta de los empresarios a arriesgarse fue negativa, pese a que el Estado les garantizaba la mayor parte de la infraestructura tecnológica, los gastos en investigación y desarrollo que ya habían sido absorbidos y recursos para la producción de las primeras 80 aeronaves requeridas.
Por lo tanto, el Estado brasileño creó la Empresa Brasileña de Aeronáutica el 19 de agosto de 1969 mediante el Decreto Ley N° 770. La empresa fue fundada el 2 de enero de 1970 como una sociedad mixta de capital abierto, controlada por el Estado con el 51% de las acciones y vinculada al Ministerio de Aeronáutica. Como el objetivo de las autoridades consistía en que el sector privado participara de la industria, el 49% restante del paquete les fue ofrecido a través de un programa de incentivo fiscal que permitía deducir el 1% del impuesto a las ganancias (o a las rentas) para la compra de acciones de la nueva compañía permitiendo parte de su acumulación durante la primera etapa[3].
También es importante indicar que el núcleo que trabajaba en el Bandeirante debió, en paralelo con las actividades de fabricación, llevar adelante una intensa campaña para instalar la idea de que Brasil era capaz de diseñar y construir aviones, no sólo entre los empresarios que al principio no se aventuraron, sino también con los diferentes ministerios de gobierno, en especial los de Planeamiento y Hacienda. Asimismo, debieron realizar iniciativas para generar el apoyo de la prensa.
Gracias a ello, las autoridades fueron adhiriendo al proyecto, seguidas luego por el empresariado. Entonces, la prensa comenzó a impulsarlo, lo cual generó que distintos sectores de la sociedad se sumaran y respaldaran a la empresa. Esto se materializó en las adquisiciones concretas de aeronaves por parte de todas las Fuerzas Armadas y de algunas empresas privadas. El uso de los aviones en el propio país sirvió para demostrar su performance y se convirtió en un factor esencial para que los potenciales compradores externos se interesaran en ellos.
Políticas e instrumentos de fomento
Entre los instrumentos adoptados por el gobierno se destacan:
- El Decreto de creación de EMBRAER garantizaba la compra de sus productos por parte de las agencias estatales, y la exención de impuestos a los insumos y aeropartes importados.
- Se institucionalizaron medidas fiscales y crediticias directas, entre las cuales se ubica la exención de algunos impuestos y créditos en el pago de impuestos a las ganancias e impuestos federales y estaduales sobre el valor agregado. También fue creada una comisión para la concesión de beneficios fiscales.
- EMBRAER se vio favorecida por el Fondo de Financiamiento de la Exportación (FINEX), mecanismo de apoyo a las exportaciones administrado por el Banco de Brasil.
- El Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES) facilitó líneas de crédito a bajas tasas y con plazos especiales tanto para la producción como para la demanda.
- En 1973 el Ministerio de Relaciones Exteriores creó el programa especial PNEMEM (Programa Nacional de Exportación de Material de Empleo Militar) cuya finalidad era promover las exportaciones de armamento.
- El Estado, por intermedio de compañías aéreas regionales y las Fuerzas Armadas garantizó las “series de lanzamiento” de los diferentes aviones, lo cual es un aspecto fundamental para bajar los costos de producción y la generación de economías de escala.
En cuanto al Ministerio de Aeronáutica, instrumentó una base de apoyo que se caracterizó por:
- Creó un gran mercado interno para los productos de EMBRAER a través de las Fuerzas Armadas en general.
- La Fuerza Aérea fue uno de los compradores más cooperativos, anticipando pagos y nuevos pedidos, además de costear el desarrollo de nuevos productos.
- Protegió las ventas de la empresa de la concurrencia internacional a través de barreras arancelarias y no-arancelarias.
- Usó su poder regulador para expandir la demanda local por los productos de la empresa al crear la aviación regional en el país.
- Cedió al personal bajo la órbita del CTA y de la propia FAB que pasó a integrar la empresa, dándole autonomía total en su administración, generando de esta manera una diferenciación entre la empresa y los organismos estatales en el marco de una estrecha relación.
En relación al fomento estatal, en lo que se refiere específicamente a los impuestos, resulta importante precisar en qué consistieron, ya que los mismos presentan aspectos positivos y negativos relevantes. Por un lado, la legislación que favoreció a EMBRAER fue el Impuestos a los Productos Industrializados (IPI) y una reducción del 4% del Impuesto sobre Circulación de Mercaderías (ICM). Sin embargo, la baja tasa del ICM perjudicó la competencia de los productos de la empresa con otras aeronaves importadas dentro de Brasil. En cuanto al IPI, se trataba de un gravamen federal, pero los compradores, fueran empresas o personas, no estaban exentos del pago del Impuesto sobre Servicios (ISS) que era de carácter municipal.
Asimismo, otro mecanismo fue el Impuesto de Importación. Refiriéndose al mismo, Ozires Silva menciona que a pesar de su crecimiento, la base industrial para fabricar ciertos subsistemas tecnológicos no estaba desarrollada localmente. Por ello, una parte significativa de los componentes y equipos necesarios provenían del exterior. No obstante, la ley aseguraba la exención fiscal únicamente a los productos que no tuvieran similares fabricados en el país. Si para identificar algunos no había inconvenientes, para otros el problema radicaba en que había algunas piezas sobre las cuales se generaban extensas discusiones.
Este entramado fiscal tuvo un efecto perjudicial generando desventajas para la comercialización de sus aviones en territorio nacional. Asimismo, es uno de los factores principales que ayuda a explicar el desbalance porcentual entre los aviones vendidos en el mercado interno y el internacional. Es decir, la empresa utilizó los instrumentos que favorecían la exportación por lo cual pudo vender muchos más aviones en distintas partes del mundo que en el propio Brasil. Por cierto, es importante señalar aún en la actualidad esta problemática no ha sido superada.
En otro orden de cosas, en el año 1975 el Ministerio de Aeronáutica creó a través del Departamento de Aviación Civil (DAC), el Sistema Integrado de Transporte Aéreo Regional (SITAR). Esta iniciativa fue apoyada por legislación de estímulo que al poco tiempo comenzó a evidenciar sus efectos. El sistema dividía al país en diferentes regiones en las cuales una empresa atendía las rutas aéreas con el resto. Este sistema implicó el desafío de exigir al Bandeirante con las pruebas técnicas debido a las diferencias entre el mercado civil y el militar. Estas particularidades abarcaban desde los diversos requisitos específicos de configuración que exigía cada empresa hasta la reescritura de la documentación técnica. A esto se agrega el beneficio para el personal relacionado con la experiencia que significó el ingreso a un nuevo mercado[4].
En el mismo sentido, como parte de la política de adquisiciones, además del Bandeirante, el Ministerio de Aeronáutica realizó a la empresa una serie de requerimientos para la construcción de otros aviones con la finalidad de garantizar demanda hasta que pudiera ganar mayor autonomía. De allí surgieron el Planeador Urupema, el avión agrícola Ipanema diseñado por el Instituto de Investigación y Desarrollo (IPD) a partir de un requerimiento del Ministerio de Agricultura y 112 aviones de entrenamiento Xavante, fabricados bajo licencia de la empresa italiana Aermacchi para reemplazar aviones de entrenamiento en la Fuerza Aérea. Este último convenio fue negociado directamente entre las empresas. Los contratos para la fabricación de todas estas aeronaves fue lo que dio inicio a la producción, constituyendo un programa que permitió comenzar a sostener las actividades y consolidar una base en el mercado interno que facilitó su creciente focalización en el exterior.
Junto a esa consolidación, EMBRAER buscó expandirse al mercado externo con una clara orientación hacia las exportaciones. La sustentabilidad de la empresa en el mediano plazo indicaba que sólo de esa manera se lograría la continuidad. De este modo, el Ministerio de Aeronáutica fue garante del mercado doméstico, otorgando a la empresa libertad de acción para dedicarse a la exportación. Como afirma Goldstein, el Ministerio “no sólo manejó el mercado interno de manera favorable a Embraer, sino que concentró en sus propias manos la mayor parte de las responsabilidades financieras, fiscales, de comercialización y reguladoras y traspasó a la EMBRAER los compromisos internacionales”.
La estructura de apoyos incluye otro actor fundamental, el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES). Esta agencia gubernamental logró resolver una de las necesidades más restrictivas de esta industria y que había afectado al sector durante las décadas previas: el financiamiento tanto para la producción como para los potenciales compradores. Al respecto, Anil Hira y Luiz De Oliveira afirman que “el rol del Banco Nacional de Desarrollo (BNDES) fue crucial en el financiamiento de las ventas de Embraer”. Asimismo, Carlos Lessa, ex Presidente del banco, destaca que la política crediticia ha sido muy importante para el sector de industrias de Defensa en Brasil: “En el caso de EMBRAER, no es necesario referirse a la importancia que tiene el BNDES para la empresa. Dado el volumen de préstamos que directa o indirectamente concedimos a EMBRAER, yo podría afirmar, como presidente del Banco, que el porcentual de las operaciones con la EMBRAER representa en nuestra cartera una parcela considerable de los recursos”. A lo que agrega “Es importante señalar que las cuestiones conectadas a la defensa son esenciales y que, en ningún momento, el directorio del Banco se olvida de que nosotros somos un banco nacional. Somos un banco que es 100% de propiedad del Estado brasileño”.
Estrategia industrial y estrategia empresarial
Para comprender por qué la bibliografía que ha estudiado a EMBRAER le otorga a la visión empresarial un rol destacado, es importante tener en cuenta las características que adquirió el desarrollo industrial en Brasil desde 1930 en adelante.
La filosofía de intervención estatal establecía que el Estado debía actuar sólo cuando fuera necesario, en forma complementaria y no ocupando un espacio que, se consideraba, le correspondía al sector privado. Esto contribuyó a que la relación entre ambos fuera cooperativa. En aquellos casos en que las firmas no tuvieran el capital para desarrollar sistemas tecnológicos o actividades de investigación y desarrollo, era realizada por los centros tecnológicos militares como el CTA y los resultados, regresados a la empresa.
Ese enfoque articulaba la búsqueda de autonomía e innovación tecnológica con la conquista de segmentos de mercado doméstico y mundial que permitieran la sustentabilidad económica. Los aspectos principales fueron, por un lado, la capacitación en investigación aplicada y la continua preocupación por la formación de recursos humanos. Así, la empresa “procuró apropiarse de soluciones tecnológicas específicas, objeto de consultorías y acuerdos de cooperación”. Por otro lado, capacitarse en proyectos aeronáuticos, lo que posibilitó “asimilar las demás capacitaciones no propiamente tecnológicas por la asociación con socios extranjeros y viabilizadas, en gran medida, por la actuación gubernamental”.
A diferencia de la industria automotriz, en la cual las empresas procuraban dominar todo el proceso productivo, la empresa aeronáutica fue creada con el objetivo de realizar el montaje final de los aviones cuyos proyectos fuesen totalmente concebidos dentro del país, ocupándose empresas privadas, sean estas nacionales o extranjeras, de producir las piezas y partes componentes. EMBRAER se dedicó a fortalecer aquellos aspectos en los que poseía ventaja comparativa, impulsando simultáneamente el crecimiento del sector aeronáutico privado. Roberto Bernardes apunta que “desde el primer momento se reconoció que era indispensable limitar el grado de integración vertical, para evitar el riesgo de una fragmentación excesiva de las operaciones comerciales, que en Brasil había hecho fracasar intentos anteriores de fabricar aviones, abriendo la participación en la cadena de empresas privadas nacionales”. Esta estrategia cobra relevancia al tener en cuenta que para fines de 1960 el sector industrial brasileño había logrado importantes avances y “la industria automovilística proporcionaba una amplia y compleja red de apoyo (…) que removía parcialmente el obstáculo de la producción doméstica de materiales y de componentes requerida para la manufactura de aeronaves”.
Además, el directorio comprendió que la producción únicamente de aeronaves militares se transformaría en un modelo inviable en el mediano plazo. Frente a esta situación, las autoridades tomaron la decisión de concentrarse en aviones civiles para respaldar la producción de aeronaves militares. En función de ello, Ravi Ramamurti establece que los cuatro aspectos principales de la estrategia empresarial fueron: el foco en la fabricación de aviones turbohélice, una elección consciente de ese producto; foco en el diseño de la aeronave, en la manufactura del fuselaje y en el montaje final del avión, dejando de lado la fabricación de piezas y componentes de tecnologías de alta complejidad; continuo perfeccionamiento y alteraciones en productos existentes; la exploración y creación de oportunidades de mercado; apuesta en productos con creciente complejidad tecnológica y de marketing[5]. En la misma línea Alejandro Artopoulos señala entre sus conclusiones que: “La combinación de la provisión de un mercado interno en forma monopólica (mercado militar y civil) con la apertura de mercados externos permitió la sustentabilidad del modelo. Pero para aprovechar las oportunidades EMBRAER desarrolló un modelo de negocios nuevo basado primariamente en innovación de producto transfiriendo tecnología de diseñadores consagrados extranjeros, e innovaciones en la forma de ingresar a los mercados globales, asociaciones con empresas europeas y americanas”.
Acuerdos y Alianzas: un camino de aprendizaje
La estrategia de acuerdos y alianzas fue el instrumento más importante que permitió a EMBRAER ir progresando tanto en sus posibilidades de exportar cuanto en las capacidades de diseño, innovación de productos, conocimientos en las últimas tecnologías, técnicas de producción en serie y en lo que se conoce como “posicionamiento de marca”, es decir, la promoción y marketing a fin de hacer conocido el nombre de la empresa. Mediante acuerdos de coproducción y de construcción bajo licencia con empresas italianas, francesas y norteamericanas, avanzó en un camino de aprendizaje.
El primer acuerdo fue celebrado con la firma italiana Aermacchi para la construcción bajo licencia de un entrenador para los aviadores militares de la FAB. Las negociaciones habían comenzado antes de la fundación de la empresa, como parte de un programa de adquisiciones de la fuerza que necesitaba renovar su material. En mayo de 1970, el Ministerio de Aeronáutica de Brasil firmó un contrato con EMBRAER para la producción de 112 Xavante. El entendimiento entre firmas consistió en el intercambio de personal y le permitió establecer “lazos de amistad que (…) abrieron posibilidades reales, enteramente aprovechadas, de transferir un precioso acervo de conocimientos sobre métodos y procesos industriales”. Además, otros dos convenios tuvieron como resultado grandes aportes:
- Con Northtrop Aircraft Corporation, de Estados Unidos, para la producción de componentes para el programa del caza supersónico F-5E Tiger II en 1973;
- De licenciamiento, en 1974, con Piper Aircraft Corporation, también de Estados Unidos, para la fabricación de monomotores y bimotores para el mercado interno brasilero[6].
En el marco del convenio con la Piper, única empresa (las otras dos consideradas que operaban en el mercado brasilero eran Cessna y Beechcraft) que satisfacía todas las exigencias de la propuesta realizada: a) Permiso para que EMBRAER tuviese progresivamente mayor participación en la fabricación de componentes y piezas del avión en Brasil; b) No pago de royalties (derechos de propiedad); c) Permiso para modificar los diseños de los socios extranjeros siempre que sea necesario para atender las necesidades del mercado local; y d) Permiso para el desarrollo, fabricación y marketing conjunto del avión por los socios durante la vigencia del acuerdo. Complementariamente, el gobierno aumentó las tarifas de importación para los productos similares a los fabricados en el país. La tarifa de importación podía llegar desde el 50% para los aviones del tipo Piper a 0% para aquellos que no eran fabricados en Brasil.
En suma, como afirma Esteves Martínez, este ejemplo evidencia la importancia que tienen en este tipo de industrias las relaciones entre empresas, que “acaban por envolver gobiernos e instituciones y órganos reguladores nacionales e internacionales”.
Las primeras exportaciones y el ingreso a los mercados europeo y norteamericano
La política de exportaciones responde a una concepción que excedió a la propia empresa, ya que fue un denominador común de todo el sector de industrias de defensa en Brasil. La comprensión de la necesidad de ampliar el mercado fue desde el origen parte de los objetivos considerados fundamentales por su conducción. En este camino, la iniciativa fue direccionada a mercados caracterizados como de más fácil acceso mientras que paralelamente se buscaba el ingreso a Estados Unidos y Europa.
En 1975, con ocasión de una visita del Presidente del Uruguay, Juan María Bordaberry, el Ministerio de Relaciones Exteriores organizó una visita a las instalaciones de EMBRAER en San José do Campos. Cuenta Ozires Silva que “rompiendo el protocolo, pudimos conversar largamente (…). Nuestra escala de producción ya era alta e impresionaba por la cantidad y variedad de modelos”.
Como resultado, se iniciaron las negociaciones por el interés despertado tanto por el Bandeirante como por el Ipanema, operación que se concretó en agosto de ese año con la compra de cinco y diez aeronaves respectivamente. En los años siguientes se efectuaron exportaciones a varios países en desarrollo, entre ellos Chile, cuya Armada se mostró interesada en dos versiones distintas del Bandeirante; se concretó la primera venta a otro continente, con la adquisición tres Xavante para Togo; en 1977, una empresa de Australia, en 1978 Papúa Nueva Guinea, Gabón y Costa de Marfil, en 1979, Finlandia y la Fuerza Aérea de Paraguay. En definitiva, para este último año este avión volaba en 12 países de los 5 continentes.
En cuanto al ingreso al mercado de los Estados Unidos, en 1975 se inició el proceso de homologación del Bandeirante por el organismo técnico de ese país, la Administración Federal de Aviación (Federal Aviation Administration – FAA). La misma se completó en 1978, después de la colaboración determinante que realizó el servicio diplomático brasilero y de la posterior firma de un acuerdo bilateral de reconocimiento recíproco de certificación aeronáutica, que además de tiempo demandó mucho dinero. Por la parte de Brasil, la participación como entidad técnica del CTA le significó su consolidación con un nuevo status ya que trabajó a la par con los técnicos de una federación exigente. A partir de la certificación del avión, las posibilidades de venta comenzaron a presentarse con mayor rapidez, como consecuencia de otro acontecimiento determinante: la desregulación del mercado de líneas aéreas en los Estados Unidos ese mismo año (1978), lo cual aumentó la cantidad de operadoras de rutas regionales (commuter en inglés). El primer operador fue un empresario norteamericano, presidente de Aero Industries, quien además de crear una línea regional (para que volara el Bandeirante) llamada Aero Commuter, se convirtió en el representante de EMBRAER en este país. Luego, siguió una intensa campaña que incluyó una gira por 58 ciudades de los EE. UU.
Los clientes se incrementaron y, en consecuencia, las demandas que estos realizaban iban desde piezas de reposición hasta asistencia técnica. Además, el régimen de uso de las aeronaves en las empresas iba en crecimiento por el florecimiento de la actividad. El representante Aero Industries se concentraba en la venta pero no satisfacía las necesidades de apoyo al cliente. Esta situación motivó que la dirección de EMBRAER percibiera el riesgo implicado y, en acuerdo con su representante, decidiera crear la Embraer Aircraft Corporation (EAC), primera subsidiaria integral en el exterior con capacidad de venta y asistencia técnica.
La entrada a Europa fue igual de promisoria desde el punto de vista comercial, aunque razonablemente diferente en cada país[7]. Se pensaba que las diversas legislaciones, idiomas, culturas serían incompatibles con la instalación de una empresa como la EAC. Los negocios tenían características particulares con cada cliente y en el caso de los nuevos, la intervención del gobierno brasilero era esencial, “en esos casos, nunca nos faltó el trabajo solidario de nuestro Ministerio de Relaciones Exteriores, al colocar a los Embajadores para apoyar todas las iniciativas”. Finalmente, la solución provino de la venta de un nuevo modelo a la Fuerza Aérea Francesa (FAF), el Xingu. Este avión había sido proyectado como derivado del Bandeirante y lanzado a la producción en octubre de 1976, diferenciándose por un fuselaje más largo y por ser presurizado. Si bien no se realizaron muchas ventas y estas se concretaron entre 1980-1984, se justificó su producción ya que permitió el ingreso en el mercado europeo, en particular a la FAF, obligando la instalación de una segunda empresa subsidiaria que se ubicó en el Aeropuerto de Le Bourget, “una determinación que acabó generando una solución para los demás operadores en el continente”. Así surgió la Embraer Aviation Internationale (EAI).
En el ingreso a estos dos mercados, subyacen aspectos a subrayar. En un primer nivel, se demostraron las ventajas de la interacción entre agencias gubernamentales en la consecución de un objetivo, como así también el rol que juegan los Estados como sostén de sus empresas en el mercado mundial. En un segundo nivel, se comprobó que la identificación de una aeronave concebida para las propias necesidades nacionales pudo articularse con un mercado en expansión que se incrementó. El mérito de la dirección de EMBRAER ha sido comprender las potencialidades de ese segmento y ser capaz de concentrarse en este para explotarlo, mientras desarrollaba en paralelo los proyectos de aviones militares. Por último, en un tercer nivel destaco la flexibilidad en la estrategia empresarial que supo adaptarse a necesidades que fueron emergiendo en el propio proceso, que encuentra una de sus manifestaciones concretas en la fundación de subsidiarias.
Notas:
[1] SILVA, Ozires: “Nas asas da educação, a trajetória de Embraer”, p. 45.
[2] “Fue con el vuelo del primer BANDEIRANTE, ocurrido el 22 de octubre de 1968, que Brasil demostró claramente haber alcanzado un estado de avance tecnológico e industrial que lo capacitaba para producir aviones tan modernos y de igual calidad que los fabricados en otros países y colocarlos a la venta a precios competitivos con los vigentes en el mercado internacional”, en EMBRAER: “Sinopse histórica”.
[3] Andrea Goldstein afirma que la empresa “pertenecía mayoritariamente al Estado y heredó del CTA actividades orientadas a llevar adelante algunas misiones, en especial el proyecto IPD-6504 para la fabricación de un bimotor turbohélice. Pese a que la relación entre la empresa y el Ministerio de Aeronáutica siguió siendo muy estrecha, se evitaron muchos trámites burocráticos y surgió un claro sentido de cometido empresarial” (p. 104).
[4] “Con la llegada de la era del jet a Brasil, en los inicios de los años ’60, y como resultado del mayor costo operacional de esas aeronaves, de la inexistencia de la infraestructura adecuada para su operación, además de la baja demanda, la mayoría de las 400 localidades en el interior del país anteriormente atendidas por la aviación fueron dejadas sin ningún servicio aéreo. El sistema SITAR, creado exactamente para superar esa deficiencia, dividía el país en cinco regiones distintas a ser cubiertas por empresas aéreas regionales específicamente formadas para ese fin”, en VINAGRE, Mario.
[5] Las Fuerzas Armadas de Brasil junto a la Federación de Industrias de San Pablo participaban desde 1965 del Grupo Permanente de Movilización Industrial, en el cual Embraer “estableció una estrecha colaboración con empresas del sector privado brasileño, que proporcionaron una fracción cada vez mayor de los componentes finales. Además, la mitad de los miembros del directorio eran ejecutivos del sector privado”, en RAMAMURTI, Ravi.
[6] Sobre esta cuestión, la experiencia de participar, algunos años después, en la cadena de subcontratistas internacionales de Boeing y Mc Donnel Douglas también hizo su aporte, ya que Embraer “ha sido el único subcontratista que diseña y produce alerones fuera de borda para el MC Donnnell Douglas MD-11, además del timón dorsal y los bordes marginales para el Boeing 777. También produce piezas fabricadas con maquinas de precisión para el Boeing 747 y el 767” en GOLDSTEIN, Andrea, p. 105; también puede consultarse BRYAN TORO, José Manuel.
[7] La certificación europea se logró con la ayuda de la CSE Aviation de Gran Bretaña, la cual trabajó en las instancias burocráticas junto a la agencia de certificación de ese país, la Civil Airworthness Board (CAB).
Fuentes consultadas:
ALÉM, Ana Claudia: “BNDES: Papel, Desempenho e Desafios para o Futuro”, Texto para Discussão N° 62, Brasília, 1997.
ARTOPOULOS, Alejandro: “Emprendedores Tecnológicos en la industria aeronáutica latinoamericana”, Universidad de San Andrés.
BELMIRO DO NASCIMENTO, João y FISCHMANN, Adalberto: “Estratégias baseadas no conhecimento na Embraer: um estudo de caso”, Série de Working Papers Nº 04/011, Departamento de Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo.
BERNARDES Roberto, “Embraer. Elos entre Estado e mercado”, Hucitec, 2000.
BRYAN TORO, José Manuel: “La industria aeroespacial de Brasil”, Revista de Aeronáutica y Astronáutica, N° 615, España (1992): 719-724.
BRAYBROOK, Roy: “Inminente la primera entrega del AMX Italo-Brasileño”, Revista Aérea, La voz aeronáutica en la América Latina, España y las Filipinas, España (1988): 16-17.
CASTELAR PINHEIRO, Armando: “A experiência brasileira de privatização: o que vem a seguir?”, Textos para Discussão 87, BNDES, Río de Janeiro, 2000.
CONSTITUCIÓN NACIONAL: Brasil, 1988.
D’ODORICO, Eduardo: “Desarrollo aeronáutico en la Argentina”, Revista Aérea Vol. 103 N° 4 y N° 5. Nueva York (1988): 25-29.
EMBRAER: “Embraer realiza actividades conmemorativas de sus 40 años”, Gacetilla de prensa.
EMBRAER: “Informações de caráter geral sobre a Indústria Aeronáutica brasileira”, São José dos Campos: Empresa Brasileña de Aeronáutica S.A., 1982.
ESTEVEZ MARTÍNEZ, María Regina, “A globalizacao da indústria aeronáutica: o caso da Embraer”, Tesis de Doctorado en Relaciones Internacionales por la Universidad de Brasilia, Brasilia, 2007
FRANKO-JONES, Patrice: “The Brazilian defense industry”, Colorado: Westview Press, 1992.
GOLDSTEIN, Andrea: “EMBRAER: de campeón nacional a jugador global”, Revista de la CEPAL Nº 77 versión electrónica (2002).
HIRA, Anil y DE OLIVEIRA Luiz: “Take off and crash: Lessons from the diverging fates of the brazilian and argentine industries”, Competition & Change, Vol. 11 N° 4, Manchester, Reino Unido (2007): 329-347.
IAZZETTA, Osvaldo: “Capacidades técnicas y de gobierno en las privatizaciones de Menem y Collor de Mello”, en Desarrollo Económico-Revista de Ciencias Sociales, vol. 37, núm. 146, Buenos Aires (1997): 263-285.
RAMAMURTI, Ravi: “State-Owned Enterprises in High Technology Industries”, Nueva York: Praeger Publishers, 1987.
SILVA, Ozires: “Nas asas da educação, a trajetória de Embraer”, Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
SILVA, Ozires: “A decolagem de um grande sonho”, Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
TERENCIO, Luis Alberto: “Convenio Argentino-Brasileño”, Aeroespacio año XLVI N° 450. Buenos Aires (1986): 20-24.
VELAZCO JUNIOR, Licinio: “A economía política das políticas públicas: fatores que favoreceram as privatizações no período 1985/1994”, Texto para discussão Nº 54, BNDES, 1997.
VELAZCO JUNIOR, Licinio: “A economia política das políticas públicas: as Privatizações e a Reforma do Estado”, Texto para discussão N° 55, Río de Janeiro: BNDES, 1997.
VINAGRE, Mario: “Embraer: uma historia de sucesso”, Revista FLAP Internacional, Edição especial, N° 262 Año 31, Rio de Janeiro (1994).
Confiança total no Delta”, Entrevista al Presidente de Embraer Mauricio Botelho, Revista Forca Aérea, a Revista brasileira de aviação militar, Año 8 N° 31, Brasil (2003): 10-18.
