La idea de una empresa súper monopólica que domine el mapa latinoamericano es tan vieja como Avianca, que fue fundada en 1919 por un grupo alemán como embrión de un proyecto de este tipo.
Fue una construcción política y técnica complicada. Alemania, perdedora de la Primera Guerra Mundial, tenía grandes limitaciones para construir aviones y hacer operaciones aéreas pero, al mismo tiempo, tenía algunos de los mejores aviones de la historia mundial, como el Junkers F-13. Para salvar el escollo, crearon empresas controladas en otros países para desarrollar su aviación fuera de su territorio. Ése fue el fin primigenio de SCADTA, una de cuyas primeras ocupaciones fue desarrollar una moderna aerofotogrametría, algo que no podía siquiera soñar en Alemania.
La expansión alemana en América Latina
A partir de 1919 hubo dos proyectos europeos que pujaron por hacerse de los servicios aéreos en América Latina, el alemán, que comenzó con SCADTA y el francés, impulsado por Latécoère. En términos generales, los alemanes siempre tuvieron mejores aeronaves y los franceses mejor diplomacia, pero no hubo un ganador absoluto. Además apareció Pan American, que no estaba en sus cálculos originales.
SCADTA, dirigida por Peter Paul von Bauer, comenzó a crecer dentro de Colombia en 1921, lo que influyó en la creación, en Alemania, en 1924, del Condor Syndikat, una sociedad para promocionar la venta de material aeronáutico alemán y apoyar a las empresas alemanas en el mundo. El 10% de las acciones estuvo en manos de von Bauer.
Se compraron dos Dornier Wal (bautizados Atlántico y Pacífico), que originariamente se basaron en el río Magdalena en Colombia desde donde volaron a Miami en 1925 en vuelo de demostración con intenciones de establecer un servicio regular, que no fue autorizado por los norteamericanos. Pero la noticia de que una empresa colombiana controlada por alemanes estaba desarrollándose con el objetivo de controlar el transporte aéreo en Centroamérica, generó alarma en el Departamento de Estado, que resolvió que una línea norteamericana debía hacerse fuerte en la región.
Fracasado el proyecto de rutas al norte, SCADTA comenzó, en 1927, a extender sus servicios hacia el Pacífico Sur. Llegó a inaugurar vuelos regulares a Ecuador, pero no pudo extenderse a Perú por presiones diplomáticas norteamericanas. En 1929 también llegó a Panamá.
Como parte del mismo proyecto, en 1924, desembarcó la Misión Junkers en Buenos Aires, que fracasó en su intento de lograr subsidios importantes para establecer servicios en el país, por lo que emigró a Bolivia, donde formó el Lloyd Aéreo Boliviano, cuyos vuelos estuvieron enlazados con los del Sindicato Condor.
Al mismo tiempo Otto Mayer, un residente alemán en Brasil, creó la S.A. Empresa de Viação Aérea Rio Grandense (Varig), que entregó el 21% de sus acciones a cambio del Wal Atlántico más el indispensable soporte técnico.
El Dornier voló a Brasil y, en noviembre de 1926, comenzó una serie de vuelos de demostración, primero en Argentina y Uruguay (con el apoyo de la Misión Junkers) y luego por Brasil. En febrero de 1927 comenzaron los servicios regulares de Varig entre Porto Alegre, Pelotas y Rio Grande.
El Condor Syndikat, a su vez, devino en una empresa brasileña, el Sindicato Condor, que se asumió como aerolínea para operar en la costa atlántica de Brasil. En 1930 volaba entre Natal y Montevideo, en competencia con los franceses y norteamericanos. Posteriormente voló al interior del Brasil.
Por otro lado Lufthansa, alrededor de 1938, creó una filial en Perú que combinó sus rutas con las de las restantes empresas, inaugurando un servicio entre el Atlántico y el Pacífico que pasaba por Bolivia.
En el mapa figuran los servicios de Aeroposta Argentina por el Atlántico, que se hacían con Junkers trimotores comprados a Lufthansa, los de Paraguay, cancelados años atrás, una ruta de Santiago a Magallanes que no existía, y los servicios de SCADTA, que a la sazón eran de Pan American. La ruta a Europa en trazo grueso es la del Graf Zeppelin, y la otra la de los vuelos postales en avión, que eran más frecuentes. Lo que queda claro es que la mayor área de influencia era Brasil.
A partir del comienzo de la Segunda Guerra Mundial el Sindicato Condor tuvo problemas con el gobierno brasileño, influido por Estados Unidos, y dejó de operar a partir de un bloqueo de combustible impuesto por las petroleras norteamericanas (ver Sindicato Condor–LATI: Víctimas de la guerra). Finalmente en 1942, un grupo financiero brasileño compró la empresa, que poco después pasó a llamarse Serviços Aéreos Cruzeiro do Sul, Ltda. Varig, que tenía una magnitud muy pequeña, no fue tocada.
En Bolivia pasó algo parecido con el Lloyd, que fue controlado por Panagra, y así terminó el proyecto alemán por dominar los cielos latinoamericanos.
El proyecto francés
El intento francés por hacerse de las rutas de América del Sur fue un proyecto que prácticamente nació fracasado, porque su objetivo siempre fue transportar correspondencia, algo que en 1919 podía parecer razonable, pero que pronto todos los participantes combinaron con pasajeros, algo que los franceses entendieron tarde.
Además, debemos consignar que tuvieron una muy mala performance económica y aviones por detrás de sus competidores. Aun así, lograron establecer una ruta postal que unió Francia con Chile, con ramificaciones en la Argentina, Paraguay y Venezuela. Su interés estuvo en el correo a Europa y casi no profundizaron el tema de los enlaces locales.
El plan de Pan American
La decisión norteamericana de impedir el desarrollo de SCADTA requería la creación de una empresa norteamericana que se hiciera fuerte en ese territorio, algo decididamente complicado en ese momento, pero el Departamento de Estado contó con una herramienta fundamental, la ley de comercio aéreo, que daba un marco indispensable para dar pasos muy firmes en la materia, algo que no había en el resto de América.
La tarea estuvo a cargo del legendario Juan T. Trippe que creó a Pan American Airways, cuya misión original fue copar el transporte aéreo latinoamericano. Comenzó volando entre Key West y La Habana y se extendió hasta llegar, en 1929, a Colombia, donde su objetivo fue, directamente, eliminar a SCADTA. Von Bauer tenía problemas financieros y no podía competir con un rival tan poderoso, por lo que terminó vendiendo la empresa en secreto a Trippe, en un proceso complejo.
A grandes rasgos, Pan American volaba desde Estados Unidos hasta Panamá, y luego por el Atlántico hasta Buenos Aires, mientras que Panagra (Pan American Grace Airways, una empresa controlada), se hizo cargo de las rutas desde Panamá hacia el sur por el Pacífico, también hasta la capital argentina, donde se cerraba el anillo.
Este sistema se pudo poner en marcha mediante la integración de la empresa principal con muchas otras controladas o asociadas, Mexicana, Panair do Brasil, SCADTA, LACSA, Cubana, SAHSA, Aeronaves de México, Lanica, Panamá Airways y muchas otras. Aunque nunca logró ser un monopolio absoluto, llegó a tener un control muy fuerte de las rutas latinoamericanas.
En Colombia, Pan American inyectó fondos a SCADTA, extendiendo las rutas con nuevos aviones Ford 5-AT y Sikorsky S-38, pero la política de Trippe defendía a Panagra como línea internacional, lo que llevó a reducir los vuelos de SCADTA al exterior, concentrando su acción dentro de Colombia, y eliminando los servicios poco rentables. La infraestructura fue un problema, porque los aviones terrestres norteamericanos no podían operar en los ríos donde lo hacían los hidros alemanes.
El crecimiento de Hitler generaba entretanto consecuencias políticas, y SCADTA tenía demasiadas connotaciones alemanas. Estados Unidos intimó a Trippe a “desnazificar” la empresa y, el 8 de junio de 1940, todos los alemanes fueron despedidos y reemplazados —con protección militar colombiana— por gente de Pan American que había llegado a Colombia de incógnito. Una semana después la empresa fue rebautizada como Aerovías Nacionales de Colombia (Avianca).
TACA
La historia de los intentos norteamericanos por controlar el tráfico en América Latina antes de 1945 se completa con la acción de Lowell Yerex, un empresario que, en 1931, fundó Transportes Aéreos Centro América (TACA) en Honduras y desde mediados de la década inició un proceso de absorción y control de otras aerolíneas centroamericanas, dedicándose fundamentalmente al transporte de cargas. En 1939 se formaron TACA S.A. en El Salvador, TACA Airways en Panamá y BWIA (British West Indian Airways) en Trinidad y Tobago. En 1940 American Export Lines –el único competidor potencial norteamericano de Pan American en ese momento— tomó el control de TACA, continuando la política de expansión en Centroamérica.
Yerex formó en 1942 en Brasil la Empresa de Transportes Aerovias Brasil SA, que en un principio estuvo dedicada a apoyar el transporte militar norteamericano. Sigilosamente fue fundando “Aerovías” en varios países (Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá y Venezuela), a las que se sumaron proyectos en Argentina, México y Paraguay, pero el proyecto no funcionó y Yerex vendió su participación en 1946.
La postguerra
Pan American pudo mantener su sistema de rutas y empresas durante la guerra y, en 1945, pensaba en convertirse en el monopolio del continente.
Pero fracasó por varios motivos. En primer lugar no pudo imponer el concepto de cielos abiertos mundiales, que fue rechazado en la Conferencia de Chicago de 1944 y, además, porque los países latinoamericanos ya no estaban dispuestos a darle un cheque en blanco para volar en su territorio, y estaban creando empresas propias que, directa o indirectamente, competirían con los norteamericanos.
Pero la buena noticia para Pan American fue que estas nuevas empresas, muchas veces estatales, no fueron capaces de crear alianzas ni nada parecido a una red conjunta, lo que hizo que fueran siempre débiles comparadas con el gigante del norte, que fue perdiendo presencia en la región más por sus propias limitaciones que por la competencia que debían enfrentar.
Panagra fue absorbida en 1967 por Braniff, que quebró en 1982, siendo absorbida por Eastern, que vendió sus rutas latinoamericanas a American Airlines en 1990. Pan American vivió una larga decadencia, llegando a la bancarrota en 1991, pasando sus rutas latinoamericanas a United. Ninguna de estas empresas tenía entre sus planes operar rutas internas en el subcontinente ni crear filiales. El camino estaba abierto a jugadores locales.
En los años noventa muchas aerolíneas latinoamericanas estuvieron en venta, y apareció otro proyecto de pulpo continental, que fue el de Iberia, que tomó posiciones en Aerolíneas Artentinas, Austral, Ladeco y Viasa, amén de lanzar un hub propio en Miami. La idea era interesante, pero tenía varios puntos débiles. El principal era que Iberia estaba al borde de la quiebra y, por lo tanto, no tenía el capital necesario para un emprendimiento de esta naturaleza.
En otra escala, VASP, luego de ser privatizada intentó lo mismo con el Lloyd Aéreo Boliviano, Ecuatoriana y Transportes Aéreos Neuquén, pero sin ningún plan también fracasó (ver Cuando TAN fue brasileña).
A todos estos movimientos del mercado latinoamericano hay que agregar la caída de Varig, , que llegó a la bancarrota en 2007. Había sido un jugador importante, con una gran red doméstica y muchas conexiones internacionales dentro y fuera del continente, a Japón Europa y África.
La tentación por tener un monstruo en América Latina llegó a Chile en 1992, cuando los grupos Cueto y Piñera empezaron a tomar posiciones en LAN-Chile y manifestaron su intención de convertir la empresa chilena en una de las más importantes del mundo. El largo proceso que desembocó en la actual Latam ya fue descrito en La historia de Latam (I), La historia de Latam (II) y La historia de Latam (III).
LAN siempre supo que tenía que tener una base fuerte en Brasil, y pagó un precio altísimo por hacerse del control de TAM, que le dio la llave de ese país.
El grupo TACA
TACA, a mediados de los años ochenta, era propiedad de accionistas salvadoreños y norteamericanos y operaba una red centroamericana y, a partir de su propia rentabilidad, inició un proceso de adquisición de participaciones en aerolíneas de la región, incorporando parcialmente a Aviateca, (Guatemala), LACSA (Líneas Aéreas Costarricenses S.A.), Nica (Nicaragua), SAHSA (Servicios Aéreos de Honduras S.A.), TAN (Transportes Aéreos Nacionales, Honduras) y, sin llegar a tener participación en su capital, también firmó un convenio de colaboración con COPA.
En principio cada una de las empresas mantuvo su identidad, pero en conjunto formaron un holding con capacidad para negociar mejor con sus proveedores, simplificar el mantenimiento y coordinar sus servicios de modo de ofrecer multiplicidad de horarios. En general las empresas que antes de la unión eran deficitarias alcanzaron la rentabilidad. La propiedad mayoritaria era de la familia Kriete y se convino en que TACA significaba Transportes Aéreos del Continente Americano. En 2008 volvió a ser TACA a secas.
Con buen respaldo financiero fue haciéndose fuerte en la región. Con un centro de conexiones en El Salvador su plan de rutas llegaba desde Buenos Aires hasta Nueva York, sumando un acuerdo de códigos compartidos con American Airlines. La flota incluía Airbus A-319/320/321 y Embraer 190. Algunas de sus subsidiarias mantuvieron escalas servidas por máquinas de hélices (Cessna Caravan, ATR-42).
En 1999, asociada con los empresarios peruanos Daniel Ratti y Ernesto Mahle, propietarios de la empresa local Trans American Airlines (TransAm) se formó TACA-Perú, que desarrolló rutas internacionales basadas en Lima. En 2002 creó TACA-Ecuador, y también participó de Volaris en México con socios mexicanos.
El proyecto de Avianca
Cuando comenzó el siglo XXI Avianca era una sociedad privada colombiana con problemas, que finalmente ingresó, en marzo de 2003, al capítulo 11 de la ley de quiebras de Estados Unidos con deudas por unos 269 millones de dólares.
Diversas empresas, entre las que estuvieron Continental, COPA, LAN-Chile y el grupo TACA, pujaron por Avianca, pero finalmente en marzo de 2004 el grupo brasileño Sinergy, liderado por Germán Efromovich y propietario de la pequeña aerolínea Oceanair, logró comprar el 75% del paquete por 64 millones de dólares, haciéndose cargo de las deudas. El 25% restante también fue comprado, en 2005, por Efromovich. En 2006 SAM, que también era de Efromovich, fue absorbida por Avianca.
En marzo de 2007 Avianca, que ahora era el acrónimo de Aerovías del Continente Americano, anunció la compra de 10 aviones Boeing 787 Dreamliner y declaró su intención de convertirse en la línea más importante de Latinoamérica. Era un desafío abierto a Latam, que hacía rato estaba en ese trance. Para ello estaba formando subsidiarias en Perú (Wayra) y Ecuador (VIP), y contaba con Oceanair en Brasil.
LAN-Airlines todavía no tenía nada en Colombia, pero puso un pie en 2009 con la inauguración de una línea carguera, LAN-Cargo.
En octubre de 2009 Efromovich hizo una asociación con el grupo TACA, y formó un nuevo holding con sede en Bahamas, del que tuvo el 67%, quedando el resto en manos de los Kriete. En el mismo estaban incluidas Tampa (una carguera) y las empresas controladas por TACA. Más o menos al mismo tiempo también compró Aerogal de Ecuador.
El mercado de América Latina
En 2010 estaba claro que dos grupos empresarios, Latam y Avianca, pugnaban por el mercado latinoamericano, un continente que, en ese momento, estaba en franca expansión económica, aunque había diferencias importantes entre los diversos países. Pero las cosas se complicaron, porque en 2014 Brasil ingresó en una crisis política y económica notable, con recesión y desempleo, de la que empezó a salir tres años después, y Argentina vivió un proceso similar más o menos simultáneo.
Sin entrar en los detalles de otros cambios que hubo en este continente en la última década, echaremos un vistazo a algunos números actuales. Las cifras son del Banco Mundial.
El primer factor que indica la potencialidad de un mercado, es la población involucrada, lo que se ve en este gráfico:
El segundo factor relacionado con el tamaño del mercado es su PBI. Aquí los datos son los siguientes:
La superficie de un país no indica mucho con respecto al potencial de su mercado total, pero, en el caso del transporte aéreo, nos da un indicio sobre las posibilidades de su mercado doméstico:
La conclusión inmediata de estos datos es que Brasil es el primero en las tres series, muy distanciado del segundo. Éste es el primer indicador de que sin Brasil no hay proyecto de hegemonía en América Latina, ya sea en transporte aéreo o en cualquier otra cosa.
México, Argentina, Colombia, Perú y Chile son los cinco países que completan, en todos los casos, los cinco primeros puestos, lo que indicaría, con este criterio de análisis, que también tienen un puesto reservado en el proyecto porque, en cualquier supuesto, tienen la capacidad de aportar tráfico.
Un valor más complejo de analizar es el PBI per cápita, que se muestra a continuación:
Aquí los protagonistas cambian drásticamente, porque el ranking lo encabezan Chile y Uruguay, muy despegados del resto, seguidos de Panamá. Los protagonistas de las series ya vistas siguen estando en los primeros lugares, aunque hay un distanciamiento de Colombia y Perú con respecto al resto.
Un paso siguiente sería mirar el mapa. De allí resulta que México, que es un país importante para el proyecto, está al lado de Estados Unidos, su mayor cuota de tráfico con este país y hay una lucha sin cuartel entre las empresas norteamericanas y mexicanas. Es sensato que ni Latam ni Avianca le hayan dado prioridad.
Uruguay, a pesar de su alto PBI per cápita es pequeño y tiene poca población. No puede aportar mucho y con la reciente experiencia de Pluna quedó demostrado que la idea de un hub uruguayo para atender vuelos cercanos no enamoró (más allá del boicot argentino). Además está lejos del primer mundo para tener un hub internacional.
Chile, que es la sede de Latam, está muy al sur para ser un hub regional o intercontinental, lo que ha llevado a Latam a designar a Lima para distribuir su tráfico latinoamericano.
Argentina puede tener un gran desarrollo de su tráfico doméstico y tiene muchos pasajeros que viajan a Estados Unidos y Europa pero, como Chile, está muy al sur. No tiene del todo resuelto el tema de la conectividad desde el interior hacia otros países, pero es un país que no puede faltar en un proyecto de este tipo.
Perú, que fue hub de Panagra hace mucho, está relativamente bien ubicado para ser un hub regional, y como tal está creciendo, del brazo de un crecimiento económico importante.
Panamá, que también fue hub de Panagra y Pan American, es un caso distinto. No tiene mucha capacidad propia de aportar tráfico, pero está en el lugar exacto para manejar la mayoría de las conexiones internas americanas y entre Sudamérica y el Caribe. El desarrollo de esta posibilidad es la fortaleza del modelo de Copa Airlines.
Colombia, la sede de Avianca, tiene también una posición ventajosa, con el agregado de una población respetable que necesita moverse en avión dentro de un país cruzado por tres cordilleras importantes.
El traspié de Avianca
La actual Avianca es una idea brasileña que surgió de una oportunidad, la quiebra de la Avianca anterior. Lo que vino después fue la asociación de varias empresas en una más grande, nada muy distinto de lo que había hecho LAN o, en su momento, Pan American.
El paso siguiente de este plan de crecimiento era incorporar aviones modernos, y para lograrlo vinieron las deudas.
Pero hubo algo que no estaba en los planes de nadie, que fue la irrupción de las low cost, que no crearon grandes pulpos latinoamericanos (todavía), pero que complicaron el devenir de las empresas tradicionales al punto de que éstas, al tiempo que gritan a todos los vientos que no son ni serán low cost, se comportan como si lo fueran, adoptando sus métodos comerciales (la parte low fare del negocio) pero, debido a su estructura previa, tienen pocas posibilidades de adoptar sus métodos operativos (la parte low cost). Así han devenido en empresas que tratan de competir con tarifa, el gran atractivo, en un mercado sobreofrecido. (ver LATAM: ¡Qué bueno es ser low cost! y Benditas tarifas bajas: Una experiencia “prácticamente low-cost” en LATAM Airlines )
Cuando las empresas se dieron cuenta de que estaban en un callejón del que no podían salir por sus propios medios, actuaron más o menos del mismo modo, achicaron sus grandes pedidos de aviones para reducir la deuda, pero eso no bastó, y buscaron un socio con espaldas anchas que les permitiera lo que ellos veían como una situación compleja pero pasajera.
Latam abrió un 10% de su capital a Qatar y buscó a American como socio, al tiempo que Avianca entraba en tratativas con United. Una fusión no era viable por la diferencia de magnitudes. Una absorción era políticamente incorrecta para los latinoamericanos, entonces recurrieron a una figura comodín, el Joint Business Agreement (JBA), algo que fue definido como fusión que no es fusión.
Pero algo falló. En Avianca Efromovich y los Kriete tuvieron serias divergencias sobre el tema, y en ambos casos los tribunales de defensa de la competencia retrasaron los planes. En ambos casos, los futuros socios adelantaron dinero a empresas que lo necesitaban urgentemente. De algún modo lo van a recuperar.
Todo esto hace que hoy las marcas Avianca y Latam, que parecen ser las más fuertes de América Latina, estén pasando por un momento de sequía financiera importante, a pesar de que tanto Cueto como Efromovich se esfuerzan por convencer al mundo de que nunca han estado mejor.
Los aviones que vuelan con la marca Avianca, en realidad, son de empresas diversas. En todas Efromovich tiene participación, pero hay otros socios, por lo que la situación es distinta para cada caso. El proyecto es llegar a que Avianca Holdings sea el único propietario de todo, pero eso, hasta ahora no fue posible.
Así las cosas, las cadenas se rompen siempre por el eslabón más delgado, que en este caso fue Brasil. Oceanair no pudo soportar la presión financiera y debió recurrir a la protección judicial frente a los acreedores, pero éstos no tuvieron mucha paciencia, e iniciaron un proceso de recuperación de las aeronaves impagas que afectó seriamente la operación de la empresa.
Sin entrar en detalles, Avianca Brasil, o sea Oceanair, la empresa del grupo Synergy, ha puesto en venta varios de sus activos, lo que pone en crisis el gran proyecto, que está perdiendo su mercado más importante, a pesar de lo que se diga.
Pero el tema no termina aquí. Avian, o sea Avianca Argentina, que también debería ser un eslabón importante del plan, no pasa de ser una diminuta empresa regional, que no está en condiciones de pagar sus deudas (o las de Synergy) por la compra de Macair a la familia Macri, algo que hoy se discute en los tribunales.
Tiene a su favor tener los papeles en orden, o sea, que se puede vender, pero esa no era la idea.
En síntesis, sin Brasil ni Argentina no se puede hablar de un proyecto latinoamericano hegemónico. Quizás el proyecto ya no sea de Avianca y sea de United, pero eso no cambia las cosas.
