Cuando LAN-Chile anunció hace unos años que aspiraba a convertirse en una de las principales líneas aéreas del mundo, muchos pensamos que sus objetivos eran Lufthansa o Emirates, que nos deslumbran con sus servicios distinguidos, o las norteamericanas que, a pesar de lo que digan, siempre terminan embolsando buenas sumas.
Los pasos que dio la empresa desde entonces parecían apuntar en esa dirección, comenzó a establecer subsidiarias en varios países, con lo que logró volumen, y se unió a una alianza internacional, lo que le dio una base de calidad de servicio de nivel mundial. Todo parecía converger en ese sentido.
El último paso estratégico, la absorción —disfrazada de fusión— de TAM le abrió las puertas de una hegemonía latinoamericana que ni siquiera había tenido Pan American en sus buenos tiempos. El objetivo estratégico en este sentido parecía estarse cumpliendo.
Las vacas flacas
Este negocio es cíclico. A veces se gana, a veces se pierde. El tema es tener espaldas anchas para aguantar. Los primeros años de la década de 2000, que coincidieron con la expansión de LAN, fueron malos, pero la compañía supo sobrevivir.
Pero los observadores deberíamos haber tenido algunas cosas más en cuenta. En la conferencia Winds of Change, realizada en ocasión de FIDAE de 2006, Enrique Cueto, el CEO de la empresa, sostuvo que la batalla de los ingresos no era lo mismo que la batalla de los costos y que los ingresos serían para los que tuvieran menores costos, añadiendo que las low cost habían enseñado que el consumidor quiere cosas seguras y baratas y que la estimulación de la demanda existe, porque si las tarifas caen el tráfico crece en una proporción mayor.
Después de esto, trascendió que la empresa tenía un proyecto de aerolínea regional de bajo costo, alineada con la tendencia del mercado. No estaba nada desencaminada, pero lo cierto es que no le prestamos atención a la noticia. LAN siguió creciendo, se convirtió en LATAM, y todo parecía indicar un futuro venturoso, pero los números de la empresa lo desmentían. La financiación del crecimiento, que implicaba renovar casi toda la flota con máquinas nuevas y caras no se pudo hacer como estaba previsto y hubo que salir, con algo de nerviosismo, a buscar fondos en el mercado financiero mundial.
Low cost, ¿qué es eso?
Desde que Freddie Laker lanzó el Skytrain, a principios de los años setenta, el concepto de aerolínea de bajo costo ha pasado por interminables definiciones, regulaciones, modelos y resultados. Hoy hay algunas cosas que están claras, entre ellas, que no se trata de un negocio para improvisados.
El mundo siguió dando vueltas, pasó de todo, pero las aerolíneas de bajo costo siguieron, crecieron y empezaron a amenazar los cimientos del negocio aerocomercial. No estaban solas, las desregulaciones en Estados Unidos y Europa las ayudaron mucho y, fundamentalmente, a nadie le gustaba mucho pagar más por lo mismo. Eventualmente podríamos discutir qué quiere decir “lo mismo”.
Así fue que, con muy pocas ganas, todas las empresas tradicionales empezaron a estudiar el caso y a buscar medidas enfrentar esta verdadera invasión de un área de influencia que hasta el entorno de 1970 parecía inexpugnable. De un modo u otro las aerolíneas que hoy llamamos legacy comenzaron a tomar costumbres de low cost, a disfrazarse de low cost o a crear filiales low cost. A algunas les fue bien, pero todas tardaron muchos años en entender la esencia del negocio.
Pero lo cierto es que hoy por hoy los precios de mercado son bajos, y nadie puede salirse mucho de ellos, al mismo tiempo que empresas tan ligadas a la tradición comercial como Lufthansa, Air France KLM, Etihad o United tienen, de alguna manera, una low cost controlada o están considerando seriamente el tema.
Estampida a la chilena
Chile tuvo problemas en los últimos años. Hubo una crisis y todos la sintieron. LATAM, además, tuvo que soportar la sumatoria de los problemas chilenos y brasileños.
La crisis era para todos y así fue que Sky Airline, a mediados de 2015 comenzó a suprimir rutas, pero lo más impactante estaba por venir, porque a fines de agosto la empresa capitaneada por Holger Paulmann anunció que ofrecería pasajes a “precio de bus” y cobraría por la comida servida a bordo. Resumiendo, comenzaría a operar en el más ortodoxo esquema de low cost. La movida siguió con el anuncio de un empleo más intensivo de las aeronaves y eliminación de las escalas intermedias. El informe oficial de la empresa a sus pasajeros dijo que se había iniciado un proceso de transición hacia una low cost que “democratizará la manera de viajar en Chile”, cobrando a los pasajeros solamente los servicios que efectivamente utilicen.
La respuesta de LATAM ante esta decisión de su principal competidor en su país fue bastante arrogante, descartando cambios en su estrategia de tarifas porque su modelo de negocios ya contemplaba bajos precios.
Con las manos libres de compromisos, Sky suspendió poco después sus rutas a San Pablo y La Paz.
Nunca es triste la verdad…
Pero más allá de las buenas intenciones, la situación para LATAM era cada día más difícil, y así fue que el 9 de octubre de 2016 anunció a la prensa que pondría en marcha un modelo de low cost, que se efectivizaría por etapas según los países y que afectaría al 78% de sus pasajeros y al 45% de la capacidad empresaria. Las tarifas en las rutas domésticas se reducirían hasta un 20% en los años por venir, y los pasajeros transportados crecerían un 50%. Según Cueto, esto permitiría que más gente accediera al transporte aéreo y que los pasajeros actuales viajaran con más frecuencia, al tiempo que personalizarían su experiencia, pagando solamente por los servicios que requirieran. Era un mensaje positivo, que planteaba el achicamiento del servicio como un beneficio.
Poco después comenzó la difícil tarea de informar a los pasajeros —uno por uno, porque la tecnología permite hacerlo así— de lo que esto significaba, lo que en la Argentina se hizo por medio de un mail a los clientes de la Argentina firmado por Rosario Altgelt, la CEO local, y Enrique Piñera. Mayor personalización, imposible.
El texto es una maravilla del marketing. Todo es positivo, todo es color de rosa. Lo que importa va el principio en letra destacada, habrá mejores tarifas, pero también habrá “más y mejores opciones de snacks y bebidas” (no dice una palabra que se cobrarán) y otras alternativas para computar las millas de los planes de fidelidad.
Muy poco más. Así se convierte una legacy en una low cost.
Si analizamos en profundidad el mensaje de LATAM (y antes LAN) en la Argentina durante los últimos años, descubriremos que el gran tema y la obsesión fueron las bajas tarifas. Va a ser difícil convencer al público que las verdaderas bajas tarifas vienen ahora, sobre todo cuando ya se están promocionando tarifas que están en la banda inferior de lo que puede cobrarse legalmente. No es un problema para LATAM, es un problema para todos los proyectos de low cost de la Argentina.
