Flybondi (II): La realidad

Los primeros tiempos son malos para todos. Lo fueron para Pan American y para Flybondi, noventa años después. Por un lado la empresa debió luchar con sus propias deficiencias (que no fueron pocas), por otro con los problemas judiciales para usar el aeropuerto de El Palomar y, finalmente, hubo muchas chicanas políticas tratando de mostrar que su operación es insegura.

La flota

Flybondi buscó aviones en todo el mundo, y pudo armar una flota de Boeing 737/800 de orígenes diversos. Los primeros cinco anunciados fueron:

Cuando se conoció esta lista quedó en evidencia que muchas de las cosas que había dicho la empresa sobre su “religión low cost” no eran del todo ciertas. En primer lugar, está el tema de la edad. No son aviones de cinco o diez años, sino que el promedio de edad es de catorce. El más viejo tiene veinte años y los más nuevos doce, lo que requiere una capacidad de mantenimiento que Flybondi, por ahora, no tiene.

En segundo término está el tema de las certificaciones. Estas máquinas llegaron sin certificación RVSM (Reviews Vertical Separation Minimal), que es el protocolo que permite a las aeronaves volar en espacios congestionados y, fundamentalmente, a más de 29.000 pies, una porción de la atmósfera en la que el consumo de combustible se reduce. Tampoco tienen certificación RNP (Required Navigation Performance), un método de navegación de alta eficiencia que está siendo puesto en servicio por la EANA en nuestro país. Son dos temas que hacen a la economía de la operación, el primer mandamiento de la religión low cost.

En último término está la duda sobre la trazabilidad de la historia de estas máquinas, ya que algunas de ellas han cambiado de manos varias veces y provienen de empresas o países que han sido cuestionados al respecto.

La realidad mostró que, las aeronaves fallan y quedan fuera de servicio con cierta frecuencia, lo que lleva a la empresa a cancelar vuelos sin otro remedio. El LV-HKS no voló entre el 6 y el 12 de mayo, el LV-HFR entre el 4 y el 6 de mayo, y el LV-HKR entre el 24 y el 26 de marzo. Hubo días de muy poca disponibilidad y todo esto llevó a que el conjunto de la operación estuviera lejos de las doce horas diarias de vuelo por avión.

El LV-HQY entró en operación comercial el 17 de mayo, fecha a partir de la cual la flota estuvo formada por cuatro máquinas pero, desde ese día hasta el 31de mayo, hubo sólo cinco días en que se dispuso de todas las aeronaves, porque en el resto alguna estuvo fuera de servicio.

Adicionalmente a las posibilidades de la flota, hay que considerar las de la infraestructura en la que ésta opera, y aquí surge claramente que El Palomar no cuenta con las mejores ayudas a la navegación de la región, lo que ya ha dado lugar a que Flybondi desvíe sus vuelos a las alternativas en situaciones en las que sus competidores, que operan en Aeroparque y Ezeiza, no se ven forzados a hacerlo.Esto es un costo adicional, porque hay que hacer vuelos de reposicionamiento, otro pecado en la religión low cost.

Los detractores de Flybondi se han cansado de repetir que, a partir de sus problemas de flota, la empresa es insegura, pero, por ahora, lo único cierto y demostrable, es que se trata de una empresa poco eficiente, que es otra cosa.

La operación

La religión low cost obliga a ser puntual. Y una vez más Flybondi es un pecador, porque una de las primeras evidencias que hubo cuando comenzó la operación fue que la empresa era absolutamente incapaz de cumplir con los horarios. Hasta el 11 de abril, último día que estuvo limitada en El Palomar, la tasa de vuelos demorados fue del orden del 75%, con valores puntuales de atrasos que muchas veces superaron las cuatro horas. Algunos vuelos que debían llegar a El Palomar por la tarde, llegaron después de las cuatro de la mañana.

La empresa trató de soslayar el problema reprogramando los vuelos que se atrasaban, hasta tres veces en ciertas circunstancias. Así se podía mostrar un atraso menor, o hasta una llegada puntual, pero los pasajeros no se mordieron el anzuelo. El pobre infeliz que pensaba llegar por la tarde y lo depositaron en El Palomar a las cuatro de la mañana debería tener derechos iguales a los de sus colegas europeos.

Digamos, para cerrar el tema, que esta “trampita” de reprogramar cuando hay problemas la hacen todos los operadores del país, pero a Flybondi se le fue la mano.

Otro pecado que quedó en evidencia es que la incapacidad absoluta que muestra la empresa para hacer escalas de media hora, ya sea en El Palomar, donde la empresa se autopresta el servicio de rampa o en cualquier escala del interior. La paradas media, para los primeros meses de operaciones, es del orden de los 40/50 minutos, con mucha dispersión, pero nunca 30.

También aquí se aplicó otra “trampita” usual en la aviación argentina, que es publicar tiempos de vuelo superiores a los reales, a veces muy superiores. Esto permite que los vuelos lleguen temprano aunque hayan salido tarde y, además, sumar ese adelanto al tiempo real de permanencia en la escala, lo que da cierto margen a la operación en tierra. Sirve para calmar a los pasajeros, pero no a la eficiencia.

Los números muestran que el plan de operaciones anunciado por Flybondi no se cumplió nunca, ni siquiera después de la habilitación total de El Palomar, que permitió mejorar bastante los espantosos registros iniciales.

El principal motivo de este incumplimiento fue un error en la estimación de las fechas de disponibilidad de los aviones. Cuando se pusieron los pasajes en venta la empresa tenía un único avión, y todo el plan se hizo pensando que iban a llegar otras máquinas en fechas que no se cumplieron. Esto llevó a cancelar de entrada la iniciación de servicios a muchos destinos (Bahía Blanca, Corrientes, Jujuy, Posadas, Salta y Santiago del Estero) que se iniciaron con semanas de atraso. La empresa los borró de sus horarios, pero ya habían sido anunciados y puestos en venta.

A esto se sumaron otras cancelaciones según lo que pasara en cada jornada, fallas en los aviones o mala meteorología. Cuando las cosas iban bien, había tres aviones operando, que volaban, con suerte, alrededor de treinta horas diarias, y cuando iban mal eran dos aviones volando cerca de veinte. La cantidad de demoras y cancelaciones dependía de la habilidad para manejar esta realidad, y así apareció en el horizonte otro pecado, la consolidación de vuelos para generar servicios circulares con escalas, sobre todo EPA-JUJ-TUC-EPA.

Las comunicaciones

Una de las cuestiones estratégicas de cualquier empresa es la comunicación con sus clientes. En el caso de una línea aérea el tema es doblemente importante, porque la mitad de los pasajeros está en un lugar extraño a su domicilio y necesita un contacto que funcione, no sólo como canal de información, sino como medio de contención de la inseguridad inherente al extranjero en otra ciudad.

Flybondi diseñó un sistema de comunicaciones que en teoría es moderno, juvenil, dinámico y esas cosas, pero que en la vida real sacó de quicio a más de un pasajero.

La primera definición fue no tener oficinas comerciales, o sea, eliminó la posibilidad de la comunicación cara a cara. La segunda no tener teléfonos (ni siquiera a cargo del que inicia la llamada, no hablo de 0-800), con lo que desaparecía cualquier posibilidad de diálogo.

Y lo que quedó fueron una página de internet, que tiene sus bemoles, y las redes sociales. Para un universo calmo, en el que todo funciona como debe funcionar (digamos Lufthansa) quizás sea suficiente, pero para un universo en el que todos los días se cancela una porción importante de los vuelos anunciados, y muchos de los vuelos cumplidos tienen demoras no sirve.

Justo es reconocer que la página www.flybondi.com tiene un buscador de vuelos que, en condiciones normales funciona, pero no siempre las condiciones son normales, la actualización puede ser lenta y se producen confusiones con los vuelos que cambian de número o se consolidan. Además los horarios no siempre coinciden con los que publica AA2000 y los otros operadores de aeropuertos.

La empresa contacta a sus pasajeros a través de redes sociales. Aparentemente esto funciona bien en la emergencia (cambio de horario o cancelación), pero tiene algunos problemas cuando el pasajero es el que toma la iniciativa para preguntar o reclamar.

El gran medio de comunicación de Flybondi es entonces su página web que, como todas las páginas de aerolíneas del mundo, está diseñada para vender pasajes, y logra su cometido, aunque su diseño sea distinto del de la mayoría del resto de las empresas. También sirve para hacer el check-in y registrar equipaje. Las tarjetas de embarque se envían al pasajero después, para que las imprima o las tenga en su teléfono.

Otras funciones son dar información sobre la compañía, sus condiciones comerciales, y las características de las low cost. No tiene links a otros proveedores de servicios asociados (excursiones, hoteles). Se limita al servicio de transporte aéreo de Flybondi, aunque probablemente esto se modifique con el tiempo.

Adicionalmente la empresa edita, casi desde su nacimiento, diversos newsletter, que originalmente estuvieron bautizados como Lo mejor de la semana. En ellos se fue reseñando la tarea de formación de la línea aérea y más recientemente sus ofertas.

Pero todo el sistema de comunicación vía web de Flybondi tiene un defecto grave, que es la dificultad que tiene su lectura. Esto es consecuencia de dos decisiones básicas de diseño, la primera es la tipografía amarilla y gris claro sobre fondo blanco, lo que limita el contraste, y la segunda el uso de cuerpos de letra muy pequeños.

La publicidad

Flybondi hizo mucha publicidad. Es algo necesario para cualquier empresa de servicios masivos que empieza a funcionar, pero hay que reconocer que aquí fue una fiel devota de la religión low cost, porque utilizó todos los medios de promoción gratuitos que tuvo a su disposición. El más notable fueron los discursos del Ministro de Transportes, pero también hubo mucho trabajo sobre los medios de comunicación, que cubrieron largamente todo lo que hizo la empresa desde su fundación, lo que dio lugar a un envidiable efecto de promoción boca en boca. También hubo gran uso de las redes sociales.

En lo que hace a los medios tradicionales, usó la vía pública, generalmente asociada a medios de transporte como las lunetas de los colectivos, el ploteo de trenes o algún mensaje dentro de los vehículos. Además hubo algo de radiodifusión, y se enviaron folletos junto con las facturas de servicios públicos de usuarios porteños.

El mensaje de esta campaña de lanzamiento siempre estuvo basado en los precios, y funcionó bien, en la medida en que la empresa fue parte de las conversaciones cotidianas.

Los precios

La teoría del modelo People Express adoptado por Flybondi dice que lo único que interesa a su público son las tarifas, y una de las discusiones que se abrió cuando la empresa comenzó a operar fue cómo haría para cobrar precios por debajo de las bandas establecidas por la normativa. La respuesta, según la investigación realizada por Gaceta Aeronáutica es que la empresa no traspasa la banda, pero aplica la lógica de los supermercados argentinos, porque después del precio pueden aparecer descuentos, a veces muy importantes realizados a través de poco claras “promociones” a los clientes de algunas tarjetas de crédito y/o bancos que, además, pueden incluir planes de financiación. Así resulta que la información de Flybondi es, por lo menos, confusa y, quizás, engañosa.

La compra de boletos en Flybondi (el único modo es online) incluye muchos pasos, y no siempre la tarifa final es la misma que había aparecido en la pantalla inicial. La legibilidad (o ilegibilidad) de la pantalla es un tema grave y el diseño en general del procedimiento confunde más que ayuda.

En el cuadro siguiente se pueden ver las diversas alternativas que se le presentan a un pasajero que quiera comprar un pasaje de Buenos Aires a Córdoba con 24 horas de anticipación:

Aunque puede haber alguna confusión en los adicionales, queda claro que la mejor oferta es la de Flybondi, aunque Andes, con un servicio que incluye bastantes cosas más, está relativamente cerca (21,5%). También es evidente que Aerolíneas Austral es la más cara, por lejos.

Si le cargamos al servicio de Flybondi la selección de asientos (al valor mínimo, hay varios), equipaje de mano y el despacho de una valija en bodega, debemos sumar 488 pesos a cada tarifa, con lo que resulta que las dos opciones más baratas son de Andes.

Pero todos los zorros viejos de las low cost dicen que los pasajes hay que sacarlos con anticipación para lograr mejores tarifas. El mismo ejercicio, con una compra realizada con 30 días de anticipación, nos da los siguientes valores:

Los elementos incluidos y excluidos son similares a los del cuadro anterior, y nuevamente Flybondi es la más barata, muy cerca de Andes y si le sumamos los 488 pesos de adicionales nuevamente pasa al primer puesto la empresa salteña.

Un detalle interesante es que la tarifa de referencia mínima autorizada es de 788 pesos, por lo que resulta que ambas empresas están cobrando lo mínimo que podrían cobrar. Que las tasas cargos e impuestos sean distintos según el operador es un misterio más de la aviación argentina.

Aerolíneas/Austral sigue lejos y, evidentemente, no entra en la competencia por tarifas.

El intento de comprar pasajes con anticipos de hasta 180 días no arroja valores significativamente distintos, salvo para algún caso de la empresa estatal. Un detalle interesante de la política tarifaria de Aerolíneas/Austral es que sus mejores ofertas, siempre, son con salida desde Ezeiza, lo que estaría mostrando alguna dificultad en la venta de servicios domésticos desde este aeropuerto.

Los logros de Flybondi

Según las estadísticas publicadas por la EANA, Flybondi tuvo en mayo una participación del 7% en el total del tráfico de pasajeros domésticos del país. Si se piensa que cinco meses antes no existía, es evidente que ha sabido instalarse en el mercado.

Sin hacer la corrección por cantidad de pasajeros, todo parece indicar que esta penetración se ha hecho a costa de pérdidas de LAN, Aerolíneas Argentinas y Andes.

Pero Flybondi, al mismo tiempo que ha captado una parte interesante del mercado, no es muy eficiente a la hora de llenar sus aviones, ya que su coeficiente de ocupación, después de trepar a un 67% en febrero, ha bajado en los meses siguientes hasta un 63% en mayo.

El detalle, que puede ser complicado en el mediano plazo, es que todas las empresas argentinas, a la vez que aumentan su oferta, están perdiendo ocupación. Como dato de referencia, según IATA, el coeficiente para todo el tráfico doméstico mundial en abril fue del 84% (80,7% en Brasil), valores muy superiores a los argentinos.

Lo que vendrá

Flybondi pudo superar varios obstáculos y hoy está funcionando con un plan, que se fue adaptando según las circunstancias. Era lo previsible.

En un país en el que no hay otras empresas low cost, el pronóstico teórico es optimista, porque está demostrado que siempre hay demanda para una oferta de este tipo, pero también está demostrado que no es fácil, y que no es cuestión de ofrecer bajas tarifas sino que el tema, más bien, es tener una operación muy eficiente que permita cobrar esas tarifas y tener beneficios y un soporte financiero adecuado para hacer frente a un proceso de crecimiento que será muy exigente. Esto habrá que verlo.

Flybondi deberá superar, por lo menos, los siguientes escollos que ya están a la vista:

• Aumento del precio del petróleo, combinado con el fortalecimiento del dólar y la crisis de la economía argentina. Son circunstancias que no eran tan evidentes al principio y configuran un pésimo panorama para cualquier línea aérea incipiente.
• Competencia con nuevas low cost de perfil más aguerrido y mayor sustento económico, como Norwegian y JetSmart, que están poniendo los pies en la Argentina. Es algo que era previsible desde el principio, y para lo que que la empresa, seguramente, tendrá una respuesta.
• Crisis de crecimiento. Después de cuatro meses de operación, Flybondi logró funcionar con cuatro aviones, catorce rutas y once destinos, pero su plan propuesto es siete veces más grande, lo que le exigirá una organización muchísimo más especializada y diversificada que la actual, algo que será difícil de formar en un país con las limitaciones de recursos humanos del nuestro.