Flybondi (I): La construcción

Desde hace dos años se está discutiendo en la Argentina si puede haber una low cost en el país. Si nos atenemos a la teoría, la historia y la legislación, la respuesta es claramente negativa, pero la realidad nos dice que Flybondi, una empresa que se autopercibe como low cost, está funcionando.

El marco de referencia

Antes de hablar de aviones, rutas o mercado, una low cost es un negocio financiero, lo que significa que detrás de ella hay inversores, personajes que tienen la extraña combinación de ser audaces al mismo tiempo que les repugna tomar riesgos.

Desde el punto de vista de un inversor Argentina es, en los números, un país ideal para que crezca cualquier empresa aerocomercial, porque tiene la geografía, población, PBI y atraso del sector bien combinados para dar el salto en cualquier momento.

Pero por otro lado tiene una legislación arcaica, un sistema aeroportuario monopólico, un sistema tarifario rígido, y una cultura que, en principio, no ayuda. Como si esto fuera poco, tiene antecedentes económicos terribles de default, inflación, corralito y afines que se repiten cíclicamente. En este momento, firmó una ayuda varias veces millonaria al FMI.

En este marco, es lógico pensar que la decisión de poner en marcha a Flybondi nació en una negociación en la que alguien del gobierno, de alguna manera, garantizó que estaban dadas las condiciones para invertir, y que no se exigiría el cumplimientos de varios preceptos legales, como los artículos 99 y 105 del Código Aeronáutico, que hablan de la propiedad sustancial y la “comprobación previa de la capacidad técnica y económico-financiera del explotador”, y todo el esquema de tarifas y planes rutas de la ley 19.030, que hace reservas de tráfico para Aerolíneas Argentinas y, entre otras cosas, prescribe que “en servicios similares entre dos puntos, corresponderá siempre aplicar iguales tarifas…”

Con lo que está a la vista, queda claro que Flybondi, al igual que Transcontinental, LAN-Argentina, ALTA, TAN-Argentina, Aero2000, y muchas otras, nació “floja de papeles”. De acuerdo que no es lo mismo Aramburu que Menem, el kirchnerismo o el macrismo, porque cada sistema tiene sus particularidades, pero todos han coincidido en la precariedad jurídica como requisito para el funcionamiento del sistema aerocomercial.

El proyecto

Al igual que las empresas ferroviarias inglesas que se constituyeron en la Argentina en el siglo XIX, la lógica de Flybondi consistió en crear una empresa de papel, conseguir una concesión, buscar inversores externos, prestar servicios con la menor inversión posible y, eventualmente, vender la compañía.

El Ministerio de Transportes, jugadísimo con su discurso progre, autorizó a ésta y a otras empresas sin hacer muchas preguntas, aunque hay que reconocer que respetó todas las objeciones que pusieron los tribunales, suspendiendo los trámites hasta que llegara la autorización judicial, que siempre llegó.

Lo que conocemos como Flybondi son en realidad dos empresas, Flybondi SAU, inscripta el 24 de junio de 2016 por Richard Guy Gluzman (francés) y Gastón Parisier (argentino), y y FB Líneas Aéreas SA, inscripta el el 22 de septiembre por Gluzman y Alejandro Benvenuto (argentino), que es la operadora titular de los servicios. El 30 de septiembre Air Transport World informó que la startup había conseguido un capital inicial y buscaba completar una inversión de 75 millones de dólares.

La constitución de una low cost admite varios modelos distintos, con dos extremos que pueden ser el de People Express, desarrollado a principios de los años ochenta, que consistía en capital escaso, aviones de ocasión, poco personal pero muy motivado, sistemas de reservas primitivos y baja calidad en general, y el de Ryanair, que parte de un gran respaldo financiero, aviones nuevos, operación muy eficiente y alto cumplimiento de los horarios. (ver La historia de las low cost (I) y La historia de las low cost (II)).

Si bien en ambos casos el objetivo es lograr tarifas bajas (pero redituables) a partir de una administración muy cuidadosa que no desperdicia un centavo, el modo de acceder al éxito es muy distinto. People pudo ser la primera low cost norteamericana realmente exitosa porque apareció inmediatamente después de la desregulación, cuando el modelo era desconocido, y apuntó a un público que aceptaba cualquier cosa con tal de volar barato. Ryanair tiene una clientela más refinada y exigente, que soporta un sistema en el que cada cosa se cobra por separado y los asientos son estrechos, pero no tolera las demoras ni las cancelaciones. La empresa irlandesa es confiable, y People no lo era.

La historia es compleja, pero puede resumirse diciendo que People fue la aerolínea norteamericana que más rápido creció de toda la historia, pero lo logró estando siempre en el límite de su capacidad financiera. Cuando tuvo un problema —que fue consecuencia de una crisis externa— no pudo sostenerse y cayó por falta de dinero. Eso fue en 1987.

Flybondi eligió un modelo muy cercano al de People Express, probablemente porque pensó que el pasajero argentino se contentaría con pasajes baratos y no objetaría la calidad del servicio. Es una idea tentadora, pero habrá que ver si es válida en 2018.

La presentación

Flybondi, siguiendo una de las reglas básicas de las low cost, se las ingenió para aparecer en todos los medios de comunicación desde el primer día, y el nombre de la empresa ayudó a generar una amplia gama de comentarios a favor y en contra. El primer lema publicitario, que duró poco, fue bolar con “b” larga (de barato), y los puntos destacados de su mensaje fueron:

• Precios. Los buses son caros y falta competencia en la aviación.
• Seguridad. Se planteó como valor desde el principio. Todos lo hacen.
• Puestos de trabajo. Se habló de 1.100/1.500 directos, en cinco años, y 20.000 indirectos.
• Inversiones. Se aseguraron 75 millones de dólares, no inmediatos.
• Low cost. Se explicaron sus características generales.
• Mercado. Crecería por la adición de viajeros que actualmente no vuelan. No se planteó sacarle pasajeros a ninguna aerolínea.
• Operación. Doce horas diarias por avión, vuelos punto a punto, escalas de treinta minutos.
• Flota. Boeing 737/800 con 5/10 años de antigüedad en configuración de 189 asientos.

El impacto socioeconómico anunciado incluía una multiplicación del mercado de tres a cinco veces, incremento de la ocupación hotelera, revalorización de las propiedades e incentivo a la industria de la construcción, aumento de la movilidad social y la calidad de vida y reducción de la estacionalidad del turismo.

La campaña de presentación se desarrolló fundamentalmente en las redes sociales, pero hubo bastante cobertura de los medios, boca en boca y discursos del Ministro de Transporte, que a veces parecía el jefe de publicidad de la empresa.

Los temas administrativos

La Audiencia Pública fue el 27 de diciembre de 2016 (ver Una Audiencia Pública muy larga). Flybondi pidió 99 rutas (56 domésticas y 43 internacionales), y el dictamen favorable de la JATA llegó el 13 de febrero de 2007. Fue una pérdida de tiempo, porque desde antes de la audiencia era evidente que una junta formada por empleados del Ministerio de Transporte que reciben órdenes, no sirve. La propuesta era iniciar los servicios en el segundo semestre de 2017, con cuatro aviones, a los que se agregarían seis en 2018.

Una vez logrado el dictamen, siguiendo el libreto de las empresas ferroviarias inglesas del siglo XIX, los directivos de Flybondi viajaron a Estados Unidos a buscar financistas y el 4 de agosto de 2017 anunciaron haber cerrado una inversión de 75 millones de dólares con el Cartesian Capital Group LLC y otros inversores menores (Yamasa Co. Limited, Michael Cawley y Michael Powell, antiguos ejecutivos de Ryanair y Wizz Air). Según la página de Cartesian el fondo se especializa en nuevas empresas en mercados emergentes, pero no se menciona ninguna otra aerolínea ni ninguna otra inversión en Argentina. En junio Flybondi aumentó su capital de cien mil a un millón de pesos.

Al mismo tiempo se empezaron a buscar aviones en el mercado mundial.

A principios de 2017 hubo alguna discusión sobre los eventuales intereses personales del Secretario de Coordinación Interministerial Mario Quintana, que había sido socio de Richard Guy Gluzman, uno de los fundadores de la empresa, pero no pasó a mayores.

Las concesiones se retrasaron porque la empresa no tenía aviones, un requisito ineludible, pero en mayo se firmó un contrato de leasing y, a fines de junio, se aprobaron 43 rutas de cabotaje y 42 regionales. Algunas, como Lima, fueron denegadas. En ese momento la firma hablaba de empezar a volar en septiembre, pero poco después se estiraron a octubre y luego al último trimestre de 2017.

Ante la duda sobre la disponibilidad de El Palomar, se planteó usar como base Córdoba, y se firmaron convenios con la provincia, para la creación de puestos de trabajo con beneficios fiscales. Siguieron acuerdos similares con otras provincias y municipios.

El personal

El reclutamiento de pilotos se hizo en las redes sociales, a partir de mediados de agosto. Se pidieron 4.200 horas a los aspirantes a comandante (500 en jet y 500 en aeronaves de más de diecinueve toneladas) y 2.500 a los primeros oficiales.

A cambio de eso la propuesta era una programación sin postas, con regreso a su base después de cada jornada y bloques fijos de actividad para tener previsibilidad de los días libres y poder organizar sus horarios personales. A los primeros oficiales se les ofreció un plan de carrera para ascender a comandante dentro del primer año de operación. Además se les informó que la empresa repartiría un porcentaje de las ganancias de manera transparente entre todos los integrantes de la compañía, de manera proporcional a los ingresos de cada uno.

La propuesta se completaba con una serie de definiciones muy fuertes sobre la empresa:

“Somos una compañía sólida que cumple con su palabra. Somos conscientes del impacto de nuestras acciones. Entendemos nuestra responsabilidad y actuamos en consecuencia. Cumplimos nuestras promesas. Cuidamos los tiempos, del pasajero y de la compañía. Somos una compañía segura en todos sus procesos. En lo único que no somos flexibles es en temas de seguridad. Cumplimos los procedimientos. Administramos la presión. Jamás operamos por debajo de los estándares establecidos.

“Somos personas que nos preocupamos por los pasajeros y nuestro equipo. Nos interesamos por el otro. Somos cercanos y amigables. Colaboramos. Somos facilitadores. Queremos que los pasajeros alcancen sus sueños. Ayudamos a nuestros compañeros a cumplir sus objetivos. Cumplimos lo acordado.

“Somos una compañía orientada a la mejora continua. Desafiamos la zona de confort y el sistema. Somos curiosos. Cuestionamos, investigamos e innovamos. Buscamos optimizar nuestros procesos. Somos ágiles y con procesos simples. Evitamos la burocracia. Planeamos. Evitamos los retrabajos. Comunicándonos, evitamos desvíos. Somos prudentes y cuidadosos con los recursos. Fomentamos la cultura digital. No utilizamos papel. Somos una compañía ultra low cost. Debemos tener siempre el costo por asiento más bajo del mercado. Somos perseverantes en gestionar con los costos más bajos posibles. Hacemos nuestro mejor esfuerzo por negociar el mejor contrato y los mejores precios.

Somos personas apasionadas que contagiamos energía. Disfrutamos lo que hacemos. Somos alegres en nuestras palabras, en nuestras acciones, en nuestras decisiones. Disfrutar el camino es tan importante como llegar al objetivo. Fomentamos un ambiente de trabajo saludable, cómodo, donde las personas se sientan a gusto. Celebramos los logros”.

En octubre Flybondi decía tener 114 empleados, a los que bautizó como “flybondiers”, trabajando con el objetivo de dar la libertad de volar a millones de Argentinos. Según Vanina Carrozza, gerente de talento de la empresa, “un común denominador de cualquier flybondier es la alegría, la cercanía, la jovialidad, la manera de comunicarse y de relacionarse…” No se hablaba de experiencia ni de responsabilidades, aparentemente con ser joven bastaba. Como ideología, recuerda a Southern Winds.

Últimos momentos antes del compromiso

El 1º de diciembre de 2017 aterrizó en Ezeiza el primer avión de Flybondi, y a partir de entonces se aceleraron los trámites para obtener el certificado de operador (CESA), al tiempo que se hicieron vuelos de demostración y familiarización de los tripulantes. A esta altura estaba claro que los vuelos se habían postergado para enero.

En los últimos días del año El Palomar fue incluido en el Sistema Nacional de Aeropuertos y poco después su operación fue adjudicada directamente a AA2000. La justicia limitó las operaciones poco después (sobre El Palomar ver Conflictos en El Palomar y Audiencia en El Palomar).

Y el 10 de enero de 2018, la ANAC autorizó el CESA de FB Líneas Aéreas, con el número 369, válido por dos años. El 11 se pusieron en venta los pasajes para dieciséis rutas que se comenzarían a operar, paulatinamente, entre el 26 de enero y el 10 de mayo. Tenía un solo avión operativo, pero pensaba recibir otros a la brevedad. Si se mira bien, era una apuesta muy audaz, difícil de cumplir.

Al mismo tiempo ofrecía tarifas que, en todos los casos, eran un 13% superiores a la banda mínima, pero que incluían, como parte de la promoción de lanzamiento, las tasas, un ítem ineludible, y el equipaje, que la empresa había anunciado que cobraría por separado. Eran valores bastante parecidos a los que en ese momento ofrecía Aerolíneas/Austral en su denominada banda negativa, pero mucho menores que las tarifas normales.

Bajo fuego

Más allá de todos los problemas lógicos que enfrenta una empresa nueva cuando sale al mercado, hay que agregar que Flybondi hizo toda esta gestión bajo fuego enemigo, ya que se desató una importante campaña de medios y de reclamos gremiales y vecinales en su contra. Es cierto que en parte estuvo contrarrestada por el exagerado apoyo que recibió del Ministerio de Transporte, pero reconozcamos que todas las gestiones preliminares se hicieron en un ambiente enrarecido.