El sector industrial aeronáutico es no sólo uno de los de mayor intensidad tecnológica, sino que son pocos los países y las empresas que logran sostenerse en este mercado en función de su carácter cíclico recurrente. Mientras que en 1987 producían para el mercado regional De Havilland, ATR, Saab, Fokker, Casa/IPTN, British Aerospace y EMBRAER. En 2003 sólo quedaban además de la brasileña, ATR y Bombardier. En este sentido, debe destacarse el mérito de EMBRAER en relación a su capacidad de innovar y adaptar tanto su estrategia de producción como su estrategia empresarial a los cambios del ambiente. Es interesante señalar que desde que inició su recuperación (la elección del año 1998 cuando dejó de trabajar a pérdida parece adecuada como punto de partida) hasta que se posicionó como una de las líderes en el segmento de jets regionales pasaron sólo 6 años (2003)[1]. Esto le ha significado un saldo positivo en la nueva etapa considerando su incorporación a un nicho de mercado mucho más competitivo que el que estaba acostumbrada.
Por cierto, esto solo no alcanza para explicar su trayectoria. Es decir, no puede dejar de mencionarse una vez más el rol del Estado brasileño, ya que es muy probable que sin su apoyo no hubiera logrado continuar[2]. De todas maneras, esto no tiene porque llamar la atención ya que en ningún país la industria aeronáutica se desarrolla sin el respaldo del Estado a través de distintos mecanismos. En todo caso, el punto central a remarcar es la diferencia entre Boeing, Airbus e incluso Bombardier con respecto a EMBRAER en términos cuantitativos (tamaños, escalas, cantidad de proyectos, entre otros aspectos). Las tres primeras además de empresas apoyadas por economías avanzadas EE.UU., países europeos y Canadá) son grandes grupos económicos. Sin embargo, lo que puede identificarse en el período que abarca este artículo (entre 1999 y 2012) es, al margen de las dificultades asociadas a la crisis económica mundial que tuvieron cierto impacto desde 2010 en adelante, un importante crecimiento en diversas dimensiones. Por caso, en el período 2000-2010, sus ingresos oscilaron entre unos R$ 5,1 billones en el año 2000 a un pico de R$ 11,7 billones en 2008. En relación al lucro neto, con información hasta el 31 de marzo de 2012, el total asciende a R$ 8,9 billones. De igual modo, tuvo lugar una significativa expansión geográfica a través de asociaciones de riesgo y/o la adquisición de subsidiarias integrales o de servicio de posventa.
En tal virtud, en este artículo repasa los principales acontecimientos que protagonizó EMBRAER en el nuevo siglo y su posicionamiento global para concluir finalmente con algunos de los desafíos vinculados a esta situación.
Expansión y posicionamiento global
EMBRAER terminó la década del noventa con tres hechos importantes. Primero, con la asociación estratégica con el grupo europeo EADS, Dassault, Thales y Snecma, incorporados a la estructura societaria, tal como fue mencionado[3]. A partir del éxito alcanzado por la familia ERJ-145, la empresa comenzó a cotizar en la bolsa de Nueva York (NYSE) y de San Pablo (BOVESPA), lo cual le facilitó el acceso al mercado de capitales a menores tasas de interés. Segundo, con la creación de EMBRAER SA de Brasil Liebherr Equipment (ELEB) producto de un acuerdo con el Grupo Liebherr Aerospace, con sede en Suiza. Tercero, su participación en el diseño conceptual del primer equipo con el que contribuyó Brasil para la Estación Espacial Internacional (ISS, sus siglas en inglés) a través del contacto con el Instituto Nacional del Investigación Espacial (INPE, sus siglas en portugués).
Por otro lado, se dio un doble proceso de expansión. Por una parte, como resultado de su estrategia de acuerdos y asociaciones de riesgo pasó a conformar un conjunto de compañías. Por la otra, estableció oficinas en aquellos países claves en su proyección comercial. En tal sentido, en el 2000 abrió sus primeras oficinas en China para comercializar sus aviones y brindar servicios de posventa (Beijing y Harbin). Luego en Singapur, considerado un centro de distribución de vuelos muy importante en Asia y el Pacífico. En 2002, inauguró una unidad de servicios de mantenimiento en Nashville (EEUU) que amplió en 2005 y 2006, conformándose la subsidiaria EMBRAER Aircraft Maintenance Services, Inc. (EAMS) para atender a las flotas de jets 170/190. En este país, además, inauguró en 2011 la primera planta para ensamblaje final del jet ejecutivo Phenom 100 en el aeropuerto de Melbourne (Florida). Asimismo, se establecieron diversos centros ya sea de servicios, lo que incluye mantenimiento y entrenamiento, como de producción en Portugal, la República Checa, nuevas instalaciones en Francia (Villepinte) y en el propio Brasil (Faria Lima, Eugenio de Melo, Gaviao Peixoto, Taubaté). En definitiva, actualmente EMBRAER tiene presencia global.
Por otra parte, en 2002 se asoció a AVIC II de China, estableciendo una unidad en Harbin. A fines de 2003 era presentada la primera aeronave producida en la Harbin EMBRAER Aircraft Industry (HEAI). En 2004, un consorcio liderado por la empresa (EMBRAER-EADS) compró OGMA (Industria Portuguesa S.A.), ampliando así su presencia en Europa[4]. En 2012, la brasileña tras celebrar un acuerdo con EADS pasó a controlar a OGMA. En 2006, Kawasaki Heavy Industries Ltd., una de sus proveedoras principales, transfirió la fabricación de partes metálicas de las alas del ERJ-190 y ERJ-195 a EMBRAER. En 2008, adquirió el 40% de las acciones restantes de ELEB y reforzó sus entendimientos con Egyptair, para trasladar a sus instalaciones en El Cairo las reparaciones de los componentes, el mantenimiento y revisión de los aviones.
Una mención aparte merece la creación en 2010 de EMBRAER Defensa y Seguridad como ámbito de contribución de la aeronáutica a la reconstrucción de la industria brasileña de defensa. Al respecto, al año siguiente se firmó un contrato para adquirir el 64.7% del capital de la división radares de Orbisat da Amazonia S. A. En la misma línea, se formalizó la creación de Harpía Sistemas S. A. en asociación con AEL Systems (que quedó con el 49% de las acciones), una subsidiaria de Elbit Systems de Israel. El propósito es trabajar en el desarrollo de un Vehículo Aéreo No Tripulado (UAV, sus siglas en inglés) basado en el sistema Hermes-450., que había comenzado a ser operado por la FAB ese mismo año.
En suma, aquí se apuntaron apenas una parte de los hechos más significativos que reflejan su crecimiento tanto como empresa así como de su expansión global. Sin embargo, si bien no han sido reseñados todos los acontecimientos, alcanza para dimensionar el lugar que ocupa entre las principales productoras aeronáuticas.
Competitividad y producción
La estrategia de producción, en el marco del programa ERJ-145, se desarrolló en función de la competividad. Para ello, EMBRAER se valió se su propia experiencia para absorber los conocimientos resultantes de sus asociaciones de riesgo, pero también invirtió recursos. A comienzos del año 2000 inauguró el Centro de Realidad Virtual (CSRC, sus siglas en inglés) que permitió la proyección tridimensional de las aeronaves en tiempo real. Esto hizo posible examinar con un destacado nivel de detalle todo el aparato en la fase de diseño. De ahí que el ERJ-170 haya sido desarrollado en 38 meses frente a los 60 meses que había demandado el ERJ-145. Asimismo, los proyectos pasaron a orientarse por los principios de la “ingeniería concurrente” a fin de optimizar tanto la etapa de fabricación como la de mantenimiento. De este modo, disminuyeron los tiempos del ciclo de fabricación[5]. Esto redujo los costos financieros y de los materiales, posibilitando la expansión en el mercado.
Asimismo, entre el programa ERJ-145 y el ERJ-170/190, pueden señalarse diferencias. Si en el primero la relación con los proveedores de partes y componentes era “modular” (una coordinación más jerárquica de acuerdo al subsistema o componente de que se trate), en el segundo se convirtieron en socios de riesgo. De esta manera, se integraron desde el principio, asumiendo no sólo el desarrollo de los subsistemas sino además contribuyendo con la arquitectura del avión (la literatura de gestión de proyectos utiliza el concepto de “Equipo Integrado de Ingeniería “). Esta nueva interacción de tipo “relacional” constituyó una mudanza significativa ya que favoreció el éxito del programa y también facilitó el crecimiento de algunos de esos proveedores que ganaron mayor peso.
Algunas consideraciones sobre la Estrategia de producción
Como ha sido analizado en el artículo anterior de esta serie (ver Crisis, recuperación y adaptación de la industria aeronáutica brasileña), tanto las transformaciones mundiales en el sector aeronáutico como las limitaciones económicas y financieras de Brasil, fueron factores condicionantes iniciales para la elección de la estrategia de producción que pasaría a predominar en EMBRAER (especialmente en el ERJ-145). De ahí que se concentró en las capacidades de proyectar e integrar la arquitectura de la aeronave así como sus subsistemas y especificar componentes y los servicios de posventa.
Así, se creó el concepto de cadena de valor, ubicando en el centro aquellos procesos básicos y distinguiéndose tres grupos integrantes: los socios, los proveedores y los subcontratados. En la evolución de la misma, Montoro y otros autores identifican la combinación de tres tendencias: a) desverticalización, b) internacionalización de los flujos de inversión, comerciales y tecnológicos y c) focalización de sus actividades y competencias.
En relación a la primera tendencia, es pertinente registrar que es un proceso que atravesó a toda la industria aeronáutica global, aunque forma parte de una tendencia mucho más amplia que se ha ido desarrollando al compás de la aceleración de la internacionalización económica desde comienzos de los noventa (lo que se expresa en la “globalización de la cadena productiva”). Esta situación, como sostiene Hobday, ha impactado en particular en aquellos sectores productores de sistemas de productos complejos, caracterizados por su intensidad en capital, ingeniería y tecnologías de la información. Igualmente, para el caso específico de la industria aeronáutica brasileña (más allá de que EMBRAER representa alrededor del 80%) se percibe una situación complicada.
La cuestión es la siguiente. Por un lado, la empresa efectivamente se ha sumado a esta lógica y, de hecho, ha estructurado su modelo de negocios sobre esta base. Sirve de ejemplo que la política para la industria aeronáutica no ha apuntado a gravar los productos importados con aranceles altos ni a imponer exigencias en materia de contenido local. Por el otro, a diferencia de la anterior etapa de recuperación, en esta nueva década aparecieron algunos elementos que evidencian la intención de incrementar el índice de nacionalización de sus aviones[6]. En tal sentido, aquellos aspectos relacionados con la ingeniería de sistemas y los procesos industriales han sido relevantes en el programa ERJ-170/190. Ahora bien, lo que no aparece tan claro es si son los gobiernos brasileños desde 2003 hasta la fecha los que proponen ese objetivo, o es la empresa basándose en las mejores condiciones en que se encuentra actualmente[7]. Así las cosas, dos aspectos a subrayar. Este crecimiento de la participación nacional no debe ser exagerado ya que por ahora es bastante reducido. Incluso, en buena medida sus programas se han desarrollado de forma desconectada de la estructura económica del país. Esta problemática excede ampliamente al sector aeronáutico del país por lo que aún es prematuro predecir hasta dónde podrá lograrlo.
Complementariamente a lo que se sostiene en el párrafo anterior, la segunda tendencia surge a partir del aprendizaje obtenido con la experiencia del ERJ-145, ya que esta dinámica fue profundizada en la producción de la nueva familia de jets (ERJ-170, ERJ-175, ERJ-190 y ERJ-195). En el primer nivel de la cadena, no sólo aumentó el número de socios de riesgo sino que también se triplicó el valor de sus aportes en razón de que la mayor parte de los sistemas principales fueron adquiridos mediante estas asociaciones a empresas internacionales[8]. Con todo, estos cambios no fueron solo cuantitativos, sino también cualitativos en tanto han implicado una mudanza en la dinámica de relacionamientos entre EMBRAER y sus socios, los cuales incrementaron su peso en las decisiones ya sea en la elección de los proveedores (el segundo nivel) como en las definiciones de inversión. Lo cierto es que esta circunstancia restringe la posibilidad de nacionalización debido al peso económico y tecnológico que tienen los socios principales, cuyas instalaciones se ubican en economías industrializadas pero que además no necesariamente están interesados en transferir sus actividades. Cabe señalar que esto es lo que predomina, sin que ello implique que no existan casos, que los hay, del establecimiento de asociaciones de riesgo que se localicen en Brasil[9].
Con respecto al tercer punto, hay autores que plantean que no es importante que EMBRAER no fabrique algunos de los subsistemas principales sino que afirman que la empresa “domina la actividad más noble y más compleja que es el design, lo que posibilita la coordinación de la red de asociaciones de riesgo (…) domina completamente las diversas especificidades y fases técnicas de los subsistemas (…) tiene la capacidad de combinarlos y adaptarlos conforme a las necesidades del proyecto”. Esto representa su fortaleza principal ya que no “verticaliza” la producción. En todo caso, es una debilidad más bien estructural del país y de su industria aeronáutica esta limitada participación nacional en su cadena productiva. Esta problemática es propia de las economías emergentes.
Por otra parte, es interesante agregar algunos datos acerca de los recursos destinados a sostener sus competencias. EMBRAER invierte aproximadamente el 8% de sus ingresos en I&D. Asimismo, del total de gastos relacionados con las actividades de innovación, cerca del 50% corresponden a I&D interna, 30% a diseño industrial, 15% a comercialización de nuevos productos y 5% a gastos de capital ya sea en plantas máquinas, software u otros equipamientos asociados con nuevos productos o procesos.
Aviones comerciales: Programas ERJ-145, ERJ-170/190, Legacy, Phenom, Linage
Las generalidades del programa ERJ-145 han sido descriptas en el artículo anterior (ver Crisis, recuperación y adaptación de la industria aeronáutica brasileña), por lo que aquí solamente se adicionarán dos aspectos que fundamentan el por qué es considerado clave para la empresa representando un éxito comercial. Por un lado, según analizaron Montoro y otros, desde su inicio y hasta el año 2005, su impacto económico positivo fue equivalente a 16 veces el costo de desarrollo. Por el otro, en junio de 2009 (13 años después) era entregada la unidad 1100 de la familia.
En cuanto al programa ERJ-170/190 fue manifestada la intención de fabricar una familia de aviones de 70 a 108 asientos (170 (70 a 78 lugares), 175 (78 a 86 lugares), 190 (98 a 106 lugares) 195 (108 a 118 lugares)) en la Feria del Aire de París de 1999. Esto se originó a partir de que los socios de riesgo identificaron que el CRJ 700 de la empresa canadiense (70 lugares), tenía limitaciones para alargar el fuselaje más allá de los 80 lugares, por lo que tomaron la decisión de invertir[10]. El problema era que el CRJ, si bien era más caro, también era más cómodo que el ERJ-145. Entonces, fue un importante desafío en términos financieros, tecnológicos y productivos ya que implicaba ingresar en un nicho donde la concurrencia era mucho más agresiva tal como se evidencia en el enfrentamiento entre Bombardier (Canadá) y EMBRAER (Brasil) en el seno de la Organización Mundial de Comercio (OMC)[11].
El ERJ-170/190 ha sido un programa innovador pensado desde el principio como una familia para un segmento en el cual era central el confort del pasajero. Asimismo, teniendo en cuenta que Bombardier ya ocupaba ese mercado (se agregó luego el CRJ 900), era necesario que los costos operativos y de entrenamiento de pilotos fueran más económicos. El vuelo inaugural del primer aparato, el ERJ-170, tuvo lugar el 19 de febrero de 2002 y las primeras entregas se concretaron a fines de ese año. Desde entonces y hasta 2010, fueron entregadas 1.587 unidades, 1.545 fueron exportadas, cuyos destinos más destacados son Estados Unidos (930 unidades), China (75 unidades), Reino Unido (67 unidades), Canadá (60 unidades) y Francia (58 unidades). En esta perspectiva, EMBRAER estima que el segmento de 60 a 120 lugares podría consumir 5.850 aeronaves hasta 2024.
Por último, los aviones ejecutivos comenzaron en el año 2001 con el lanzamiento del Legacy (un derivado del ERJ-135 con mejor performance). Fue el primer modelo ejecutivo con capacidad de transporte de 10 a 16 pasajeros. La idea de este avión había surgido en la Feria de Farnborough (Inglaterra) de 1998 en respuesta al reclamo de una serie de grandes clientes que pidieron un aparato para este segmento. En 2005 nació un nuevo programa para los jets Phenon 100 y 300, considerado por algunos autores como responsable de la recuperación de los gastos en I&D luego del ERJ-170/190. En 2006 fue presentado el Lineage 1000, un business jet ultra-largo basado en la plataforma del ERJ-190. En la actualidad, la empresa comercializa los siguientes jets ejecutivos: Phenom 100, Phenom 300, Legacy 450, Legacy 500, Legacy 600, Legacy 650 and Lineage 1000.
EMBRAER Defensa y Seguridad
En cuanto al segmento de Defensa, si bien posee una participación relativamente pequeña de sus ingresos, ha logrado en estos años algunos logros importantes. No obstante, debe señalarse que al igual que en las décadas pasadas, el principal cliente continúa siendo la Fuerza Aérea Brasileña (FAB), con el 60% de sus aeronaves en uso fabricadas por EMBRAER. De todas maneras, la tendencia se ha ido incrementando, representando para 2012 alrededor del 20% de ingresos de EMBRAER. En este sentido, un hecho significativo que refleja la relevancia tanto para la empresa como para Brasil ha sido la creación, tal como ha sido mencionado más arriba, de EMBRAER Defensa y Seguridad.
En cuanto a los aviones, en 1995 había comenzado el desarrollo de una versión de ataque ligero denominada ALX, que en 1996 fue rebautizada como EMB 315 Super Tucano. Este aparato es una evolución avanzada del Tucano para misiones de entrenamiento, patrullaje y contrainsurgencia. El contrato entre la FAB y la empresa estipulaba 99 aparatos el con esa configuración (33 monoplaza y 66 biplaza) cuya primera entrega se concretó a fines de 2003. Asimismo, otros 71 aviones han sido exportados o están en proceso de serlo (han firmado ordenes Angola, Burkina Faso, Guinea Ecuatorial, Chile, Colombia, República Dominicana, Indonesia y Ecuador). De hecho, el Super Tucano representa el producto militar más exportado por EMBRAER desde principios de los noventa (cerca del 67% de las transferencias externas del país entre 2006 y 2010)[12]. Ahora bien, debe apuntarse que al igual que en las décadas anteriores, los componentes tecnológicos principales son adquiridos en el extranjero. En este caso, los proveedores son norteamericanos, europeos e israelíes.
Por otro lado, también fueron adaptadas aeronaves civiles para empleo militar. Tal los modelos EMB-145 AEW&C, Airborne Early Warning And Control); EMB-145 MULTI INTEL y EMB-145 MP. La FAB adquirió 8 unidades y 10 fueron exportadas[13] – [14]. El primero de ellos, en términos comparativos, es uno de los más avanzados y con menores costos de adquisición. Tiene dispositivos de autoprotección y sistemas de apoyo para misiones militares de vigilancia territorial. Otra de las acciones llevadas adelante desde 2007 ha sido la modernización (upgrade) de los cazas AMX con el objetivo de mantener activa una flota de 53 aparatos por otros 20 años. Sin embargo, el proyecto más ambicioso por su magnitud es el KC-390. Este avión de transporte prevé tener las capacidades de trasladar 19 toneladas de carga con un alcance de cerca de 2.700 Km. En abril de 2009 se firmó el contrato (por un paquete inicial de 28 aparatos) entre la FAB y EMBRAER para el desarrollo del programa que según estimaciones estaría en operación en 2016. Asimismo, con la finalidad de asegurar un mercado tentativo incluso antes de que esté terminado, la aeronave será fabricada con una serie de socios (Argentina, Chile, Colombia, República Checa y Portugal). Las previsiones de la empresa indican un mercado potencial de 700 unidades por un valor superior a los US$ 50 billones.
Comentario final
EMBRAER logró recuperarse luego de la privatización en un período sorprendentemente breve. En esta primera década del siglo XXI parece haber comenzado una nueva etapa en su trayectoria marcada por un importante crecimiento en términos corporativos pero también en cuanto a su presencia global. Haberse incorporado al segmento de aviación comercial regional en la franja de aeronaves de mayor porte implicó un reto tecnológico y financiero así como una transformación en su escala. Aquí es oportuno enfatizar que la empresa es comparativamente mucho más pequeña que Boeing y Airbus, también lo es respecto a su competidora directa Bombardier. Este punto es importante en función de los ciclos de esta industria y la mayor o menor capacidad para superar las fases descendentes.
Esta situación impuso ciertas condiciones para poder competir como por ejemplo la venta de aviones a menores costos (de venta, de mantenimiento, de entrenamiento de pilotos y de operación). De ahí la disputa en torno a los subsidios con Bombardier en la OMC. Asimismo, en cierta medida determinó la profundización de la estrategia de la familia ERJ-145. El programa ERJ-170/190 se estructuró sobre la base de un nuevo arreglo organizacional donde el esquema mostró diferencias con el anterior (cambió de modular a relacional). Los socios se incorporaron desde la fase de diseño, ganando más peso en las decisiones. Esto permitió incrementar la productividad, disminuir costos de producción y diversificarse. Algo similar ha ocurrido en materia de asociación con el proyecto KC-390, el avión militar de mayor magnitud concebido por EMBRAER en toda su historia.
En este sentido, deben reconocerse dos cuestiones. Primero, los logros de la empresa, sobre todo teniendo en cuenta el desafío de haber ingresado a un mercado altamente competitivo y con resultados muy positivos que demuestran un ascenso notorio. En otras palabras, en el segmento de aeronaves regionales y jets ejecutivos, hoy juega en las grandes ligas. Segundo, a lo largo de toda su trayectoria ha sido una constante su habilidad de aprovechar sus alianzas para ganar conocimientos y recursos a partir de los cuales se han generado soluciones innovadoras.
Sin embargo, en la industria aeronáutica brasileña persisten algunas debilidades estructurales. Lo primero a señalar es que los lazos entre EMBRAER y la cadena productiva local son muy limitados y a la vez, la cadena es muy dependiente de la empresa. Lo segundo es que la literatura califica como exitoso su modelo de negocios justamente desde una perspectiva económico-empresarial sin prestar demasiada atención (tampoco se lo proponen) a la fuerte dependencia de ésta de los socios extranjeros en las dimensiones tecnológica y productiva.
En definitiva, sin dejar de admitir las características de la industria aeronáutica en este siglo XXI, es válido preguntarse es hasta qué punto la estructura productiva de Brasil, en particular las PYMES aeronáuticas nacionales, podrán absorber las capacidades contribuyendo al desarrollo del país o si éstas permanecerán sólo concentradas en EMBRAER. Este es un desafío central de los próximos tiempos.
Notas:
[1] Algunos datos relevantes: Entre 1970 y 1999, comercializó alrededor de 5.180 aviones en 25 países. Las ganancias brutas ascendieron aproximadamente a U$S 6 billones de dólares (esto es, sin descontar inversiones y gastos).
[2] En el período 1995-2009, recibió del BNDES unos US$ 7 billones en créditos, destinados, sobretodo, a los financiamientos para la exportación (MONTORO et al., 2009: 15).
[3] Desde 2006 la empresa tiene una nueva estructura accionaria más simple en un solo tipo de acciones. Los socios en 2012 son: BNDES (5%), BM&F BOVESPA (35%), BLACKROCK INC. (5%), THOMBURG (7%), OPPENHEIMER FUND’ S (8%), PREVI (8%), otros NYSE (29%).
[4] La subsidiaria EAI, situada en el aeropuerto de Le Bourget cumplió en 2002 veinte años de existencia.
[5] “La aplicación de la ingeniería concurrente ligada en tiempo real vía CAD/CAM durante todo el proceso de desarrollo involucró los diversos sectores de proyecto, manufactura y asistencia técnica de la propia EMBRAER y las ingenierías de los principales proveedores. El proyecto de cada componente y pieza, en total cerca de 19.518 ítems diferentes, fue facilitado por el uso de una nueva tecnología que tiene raíz en el CAD (Computer Aided Design), que ya era usado en el desarrollo del Brasilia. Denominado mock-up electrónico, ese recurso no sólo hizo que el ERJ 145 fuese totalmente proyectado por computadora, sino que prácticamente eliminó una de las más tradicionales etapas del desarrollo de una aeronave. Este procedimiento eliminó la necesidad de fabricar un modelo de tamaño natural para su estudio aerodinámico. Además se aprovechó como base el simulador del Brasilia cambiándole la configuración para que sea probado y testeado antes de existir” (Montoro et al, 2006, traducción Aureliano da Ponte).
[6] A partir de 2008, los insumos comprados en el mercado interno se han visto beneficiados por el mecanismo de drawback, que consiste en la exención de impuestos sobre la importación de insumos utilizados en la producción de bienes destinados al mercado externo.
[7] Sostienen Ruy Quadros y otros que “EMBRAER ha redireccionado su estrategia competitiva corporativa y su política tecnológica demostrando gran interese en realizar programas de concentración de la cadena productiva nacional y local. A su vez, la prefectura de São José dos Campos, a través de su agencia de desarrollo en conjunto con los actores de la región han encarado esfuerzos en la instalación de un condominio industrial aeronáutico y la formación de un consorcio para la exportación compuesta de pequeñas y medianas unidades empresariales de base tecnológica” (traducción Aureliano da Ponte).
[8] El valor aportado por los socios de riesgo en el desarrollo de los jets 170/190 fue de aproximadamente unos US$ 300 millones, sobre un costo total de US$ 950 millones.
[9] Algunos casos son Sonaca, Kawasaki, Gamesa, Latécoère, C&D Aerospace y Liebherr que instalaron plantas industriales en Brasil.
[10] Los principales socios de riesgo son General Electric; Honeywell; Liebherr; Kawasaki; Hamilton Sundstrand; Sonaca; Gamesa; Latécoère; C&D Interiors; Grimes Aerospace Company.
[11] Para conocer en detalle el diferendo entre EMBRAER y Bombardier puede consultarse Montoro et al, 2006: 535-539) y Goldstein, 2002: 117
[12] EMBRAER proyecta que, hasta 2020, venderá 700 unidades del Super Tucano, por un total estimados de ingresos por US$ 8 billones (EMBRAER, 2010: 8).
[13] El 14 de marzo de 1997, EMBRAER celebró un contrato con la Comisión de Coordinación del Programa SIVAM (Sistema Integrado de Vigilancia de la Amazonía) por US$ 450 para desarrollar 8 aviones ERJ-145 en dos versiones: Una con equipamiento para vigilancia aérea (cinco aparatos para control aéreo con radares externos Ericsson) y la otra para recolección de datos (tres para detección remota).
[14] Otro ejemplo reciente es la exportación de tres EMB 145 AEW&C a India, de los cuales el primer aparato voló en diciembre de 2011.
Fuentes consultadas:
EMBRAER en números. Disponible en línea aquí.
GOLDSTEIN, Andrea: “EMBRAER: de campeón nacional a jugador global”, Revista de la CEPAL Nº 77 versión electrónica, agosto 2002.
MONTORO, Guilherme Castanho Franco; MIGON, Marcio Nobre (Orgs.).: Cadeia produtiva Aeronáutica Brasileira: oportunidades e desafios. Rio de Janeiro: BNDES, 2009.
