Crisis, recuperación y adaptación de la industria aeronáutica brasileña

Cuando EMBRAER pasó a manos privadas a fines de 1994, comenzó una etapa distinta en su trayectoria. Mientras la empresa fue estatal, el criterio orientador de la gestión había sido engineering driven, en el cual pueden identificarse como objetivos, más o menos centrales, el aprendizaje selectivo en el manejo de “tecnologías llave” y el desarrollo de algunas capacidades productivas locales (al margen de los resultados efectivamente alcanzados en cada uno). Por el contrario, la nueva gestión alineó su visión y a la organización con “las señales del mercado” bajo el criterio market driven. Naturalmente, cada uno de ellos supone una concepción diferente que comprende desde los valores y objetivos hasta las estrategias productivas y empresariales. En otras palabras, puede señalarse que la empresa brasileña gestada bajo una “lógica tecnológica” fue redireccionada hacia una “lógica económico-financiera”.

Igualmente, este período fue extremadamente complejo, por lo que en un trabajo de estas características es imposible tratar el tema en profundidad. En todo caso, nos abocaremos a plantear algunas consideraciones para entender cómo la empresa pasó de superar aquel momento casi terminal hasta generar las condiciones para ascender y posicionarse entre las primeras del mundo en la producción de aviones comerciales. Ello es relevante, como advierten Furtado y Filho, si tenemos presente que EMBRAER fue una de las pocas sobrevivientes de esa década junto con Bombardier (Canadá) y ATR (Francia/Italia), al menos en la producción de Jets regionales. Diferentes fueron los casos de SAAB (Suecia) y BAE Systems (Reino Unido) que, al menos en estos años, debieron interrumpir la fabricación del segmento o la declaración de bancarrota de la FOKKER (Países Bajos) en 1996.

Por eso, el análisis de este caso en el nuevo período es interesante en el marco de un debate que es fundamental abordar en relación al carácter del desarrollo industrial de las economías en vías de desarrollo. En este sentido, existen al menos dos razones al respecto. Primero, para reforzar el anclaje empírico del concepto de Proyecto de estado de carácter estratégico que propusimos y comprender su impacto a través del estudio de un sector con las particularidades del aeronáutico (ver La creación de EMBRAER: un proyecto de Estado de carácter estratégico). Segundo, para conocer los cambios que la nueva conducción promovió en EMBRAER a fin de encarar las transformaciones producidas en la industria aeronáutica mundial a partir de los años noventa. Como propone Andrea Goldstein, es válido preguntarse hasta qué punto los recursos, las competencias y capacidades de aprendizaje del período estatal influyeron. Esto permitirá advertir cómo fue su proceso de adaptación al nuevo escenario así como identificar cuáles legados históricos continuaron y cuáles no en la nueva etapa.

Aquí parece adecuado enfatizar que el concepto presentado comprende la idea de participación de un conjunto de actores nacionales relevantes, así como al entramado de apoyos concretos requeridos para desarrollar un determinado sector industrial estratégico, en tanto condiciones básicas y necesarias. No obstante, no avanza sobre esquemas específicos ni aborda las características que debe reunir la estrategia de producción que, en el caso de un país emergente, sería favorable para robustecer su base industrial. De la misma manera, tampoco hace referencia a una estrategia empresarial particular. Esto no es un detalle menor.

La primera es una variable central y condicionante, aunque no exclusiva, que configura un tipo de Modelo Industrial de Desarrollo. De ahí que su adopción no sea indiferente para la generación y/o consolidación de capacidades nacionales propias en la estructura productiva y en la infraestructura científico-tecnológica. La segunda, vinculada a la noción de Modelo de Negocios, presta atención a otros indicadores vinculados a la competitividad (económicos, comerciales, financieros, entre otros). Si bien evidentemente ambos tienen relación, no se supeditan a las mismas cuestiones como podrá percibirse a continuación.

En tal virtud, el presente artículo indaga en algunas de las principales dinámicas asociadas a la privatización y al período inmediatamente posterior de EMBRAER, con foco en su recuperación.

Crisis y privatización

El sector aeroespacial sufrió, a comienzos de 1990, un período muy difícil que provocó desde la desaparición de algunas empresas hasta la fusión de otras. La recesión ocasionó, como señala Vinagre, que “(…) entre enero de 1991 y octubre de 1992, fueran anunciados cortes de 267 mil empleos en el sector aeroespacial, de los cuales 197 mil en la industria y 70 mil en las compañías aéreas”. Prácticamente todas las empresas despidieron personal. Por ejemplo, la sueca SAAB no sólo echó al 15% de sus empleados, sino que además redujo la jornada de trabajo de cinco a cuatro días por semana; la British Aerospace, directamente cerró una planta en Hatfield, despidiendo 3.000 personas. La magnitud de la crisis fue tal que hasta la gigante Boing recortó 5.000 trabajadores.

Para tomar dimensión del impacto de este escenario sobre la empresa brasileña, hay que tener presente que en 1994 las pérdidas ascendieron a 310 millones de dólares contra ventas por valor de 177 millones. Así, cayó al puesto 38º (ocupaba el 3º lugar) entre los grandes exportadores de Brasil, recortándose 6.500 puestos de trabajo entre 1990-1992. A pesar de que buena parte de las líneas de producción quedaron ociosas, se llevaron adelante medidas para restringir los efectos negativos sobre la situación financiera. El objetivo era mantenerse en el mercado. De este modo, se fabricaron piezas para la industria automotriz y para ventiladores, materiales compuestos, servicios de ingeniería de calidad y ensayos, llegando incluso a producirse bicicletas en fibra de carbono. De hecho, Roberto Bernardes apunta que para 1993, el 10% de la facturación provino de estas actividades. Para entonces, los estudios sobre competitividad de la industria aeronáutica en Brasil eran muy poco auspiciosos. Este cuadro se agravó como consecuencia de algunas acciones que el gobierno de Collor de Melo implementó entre las que se destacan la prohibición de financiar las exportaciones (una necesidad determinante para esta industria).

Así las cosas, este fue el contexto donde se decidió avanzar hacia la privatización. El proceso fue reseñado en el artículo anterior de esta serie (ver EMBRAER en los ochenta: producción sustentable y exportaciones). Como se mencionó allí, demoró un período extenso en razón de la oposición que tuvo por parte del Ministerio de Aeronáutica y de la Fuerza Aérea Brasileña, de los trabajadores y de la población de San José Dos Campos. En poco tiempo se juntaron un millón de firmas, demostrando la importancia estratégica y económica de EMBRAER para la región y para el país. Un dato sobre esto es que prácticamente todas las empresas nacionales abastecedoras desaparecieron. Lógicamente, las secuelas de estas circunstancias se han extendido hasta el presente.

Entonces, los nuevos socios mayoritarios de la empresa (con el 40% de las acciones y el derecho a voto) pasaron a ser los siguientes: Bozano, Simonsen Limited (13,65%); Sistel (10,42%); Previ (10,40%): Bozano Leasing (3,63%); Fundação Cesp (1,9%). A esto se agregaba un 10% reservado a los trabajadores y funcionarios y el 6,8% en manos del Estado (más la acción de oro o “golden share”)^[1]. La privatización incluyó la propia planta en el interior de San Pablo, EMBRAER Aircraft Corporation (EEUU), EMBRAER Aviation International (Francia) y Aeronáutica Neiva, fábrica que construía aviones livianos y había sido adquirida en los años ochenta. El valor de venta fue de R$ 265 millones y su deuda (antes del programa de saneamiento que realizó el Estado en el que si hizo cargo de US$ 700 millones) ascendía a US$ 1 billón de dólares^[2].

Reestructuración y reorientación hacia el mercado

La nueva conducción se conformó con un ejecutivo externo, el ingeniero mecánico Mauricio Botelho, contratado para dirigir la empresa y un directorio que siguió compuesto por antiguos gerentes (tres de los seis cargos del directorio fueron ocupados por ellos)^[3].

La gestión orientada al mercado se tradujo en un cambio de foco de atención hacia la satisfacción del cliente como objetivo central. En tal sentido, pueden precisarse cuatro ejes: administración de resultados a través de la reingeniería financiera y la restructuración patrimonial, organizacional y productiva; relaciones con clientes y proveedores sobre nuevas bases; nueva estrategia de mercado; prioridad del programa ERJ-145. Esto suponía “refinar” y “profesionalizar” cuestiones que si bien existían en la etapa estatal, eran puestas en práctica de forma más intuitiva. Se oficializaron e institucionalizaron las actividades de planeamiento estratégico, información de mercado, entre otras^[4]. El propósito era que las acciones fueran producto de una estrategia elaborada capaz de anticipar las tendencias. De este modo, los planes de largo plazo estipularon metas a alcanzar con indicadores de desempeño concretos. Al respecto, el primer plan fue realizado por todas las áreas de la empresa en 1996, creándose en 1998 el área de “Inteligencia de Mercado” para llevar a cabo estudios prospectivos sobre el mercado.

La restructuración de la empresa derivó en la reducción de los niveles ejecutivos por lo que la jerarquía se volvió más simple y se contrató a una consultora internacional para que rediseñara el organigrama (la nueva distribución consistió en 4 posiciones funcionales: Director, Gerente de División, Gerente de Sección y Supervisor). Ello implicó que fueran los proyectos los que estructuraran a la empresa (los equipos se conformaban con integrantes de las diversas áreas), aplicándose un sistema de salarios basado en el rendimiento^[5]. Además, fueron creadas 3 vicepresidencias: Industrial; Financiera; y de Planeamiento Organizacional y Calidad. Asimismo, se organizaron dos áreas de mercado distintas (diferenciadas por el tipo de cliente y el foco de actuación de cada una). El área civil comercial (explica el 80% de ventas de la empresa), atiende el mercado mundial de aviación de transporte regional; y el área militar comercial (representa el 20% de la facturación de la empresa).

Lo anterior fue acompañado por la inversión de unos U$S 8 millones en 1996 para mejorar las líneas de producción para aumentar la productividad, a lo cual se sumaron unos U$S 25 millones para modernización de equipos, máquinas, entre otros aspectos. Esto produjo un importante incremento de la eficiencia y una disminución de los plazos para la fabricación de los modelos. En lo concerniente a los métodos y procesos de producción, se destinaron recursos en tecnologías de la información por lo que en 1997, la empresa recibió la “certificación ISO 9001 por la calidad de sus diseños, producción, ventas, y servicios posventa”.

En términos de reestructuración de la organización de la producción, se crearon centros de apoyo en otros países y ciertas pruebas de los aviones pasaron a realizarse en el extranjero^[6]. De todos modos, parte de la investigación y desarrollo en lo que hace al análisis mecánico, las pruebas térmicas, las pruebas de compatibilidad electromagnética y las simulaciones en el vacío, fueron derivadas al Centro Técnico Aeroespacial (CTA).

La estrategia empresarial a los fines de la recuperación se puso en práctica a través de una arquitectura vinculada a acuerdos institucionales y alianzas estratégicas con empresas aeronáuticas internacionales. Aquí corresponde aclarar que la empresa ya había realizado un camino de aprendizaje de la mano de entendimientos con empresas internacionales. Sin embargo, lo que cambió entonces fue la naturaleza de estas asociaciones en razón de que desde este momento pasaron a basarse en la dinámica de la competitividad. En este sentido, EMBRAER se dedicó a las actividades de concepción y diseño de los proyectos, la integración y el montaje final, transfiriendo a otras empresas (casi en su totalidad extranjeras) la fabricación de las partes y subsistemas. Si en términos económicos esto fue favorable tal como exhiben los diferentes indicadores, es más discutible desde la óptica industrial. Las materias primas así como los componentes utilizados en la producción eran, en 1999, 95% del exterior (aproximadamente entre 450 a 500 empresas) y sólo un 5% provisto por empresas nacionales (15 empresas principales).

La reingeniería financiera se configuró con la constitución, en 1995, de una subsidiaria integral que tenía como objetivo agilizar la comercialización y realizar aportes al financiamiento. La EMBRAER Finance Limited (EFL) se ubicó en George Town Cayman (Islas Cayman) y a poco de iniciar sus actividades comenzó a coordinar sus acciones tanto con el BNDES como con los Ministerios de Hacienda y el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. Como resultado de este proceso, los indicadores fueron mejorando gradualmente. De todos modos, la facturación de US$ 380 millones de 1996 (un 46,6% más que en 1994), todavía era contrabalanceada por una deuda de US$ 530 millones.

Finalmente, uno de los hechos importantes a destacar ha sido la adquisición de acciones por parte de Aerospatiale-Matra, Dassault Aviation y Thomson-CSF (5.5% cada una una) y SNECMA (un 3%) en julio de 1999. A partir de la nueva composición accionaria, el valor de la empresa aumentó alrededor de los U$S 1000 millones de dólares^[7]. Ello derivó en dos situaciones. Por un lado, se construyó, en la localidad de Gavião Peixoto (situada a unos 280 kilómetros al noroeste de San Pablo), una planta destinada a las pruebas de aeronavegabilidad de aviones militares de alta velocidad, con la finalidad de evitar que deban ser enviados a la base del lago Moses en los Estados Unidos. Por otro lado, en abril del año 2000 fue creado el Mirage 2000 BR Consortium dirigido por EMBRAER, cuya finalidad era comerciar en América Latina el avión Mirage 2000 BR (versión modernizada del Mirage 2000-5 Mk 2 fabricado por Dassault Aviation). El acuerdo comprendió que el análisis, desarrollo y prueba de la aeronave se realice en forma conjunta, llevándose a cabo el montaje final en la planta mencionada.

Recuperación y adaptación

La recuperación de la empresa vino de la mano del programa ERJ-145^[8]. El avión, un jet para 50 pasajeros, fue concebido en los últimos años de la empresa estatal y desarrollado en difíciles condiciones. Justamente esta situación permite afirmar que el ERJ-145 tuvo dos consecuencias fundamentales. Por un lado, fue el que posibilitó la continuidad de EMBRAER como hemos mencionado. Por otro, simboliza el nuevo paradigma de asociación de riesgo con proveedores extranjeros que ha marcado la dinámica productiva de allí en adelante. Sin embargo, poco tiempo antes de su lanzamiento al mercado, había llegado la primera señal positiva como resultado de un contrato de riesgo compartido celebrado en junio de 1995 con United Technologies Sikorsky para el desarrollo y fabricación de partes del S-92 (sistema de combustible y estanqueidad y tren de aterrizaje). Con esa experiencia, EMBRAER adquirió un mayor conocimiento de la tecnología de materiales compuestos (INVAR) y de diseño virtual (CATIA).

El costo inicial estimado del ERJ-145 fue de U$S 300 millones y si bien la empresa tenía la capacidad de fabricarlo en términos tecnológicos, debe señalarse que no estaba en condiciones económicas de afrontar el gasto. Ello determinó la estrategia elegida en la cual EMBRAER se hizo cargo de cerca de US$ 140 millones y sus socios de US$ 100 millones. Dentro de Brasil, el gran inversor fue el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES) que financió US$ 100 millones. Entre 1995-1997, la inversión total fue de US$ 287 millones a los que se agregaron en 1998 alrededor de US$ 120 millones. Los socios de riesgo principales fueron la empresa española Gamesa, encargada de las alas, nacelas del motor, los carenados de la unión del ala/fuselaje y puertas principales del tren de aterrizaje. La empresa Sonaca de Bélgica, responsable de las partes del fuselaje central y posterior, reparaciones, puertas principales y del equipaje, y góndolas del motor. La chilena ENAER los estabilizadores verticales y horizontales y timones de profundidad. La norteamericana C/D, los interiores de cabina y de las bodegas de carga. Desde ya que se deben incluir otros 68 proveedores de los componentes de mayor contenido tecnológico. Lo que distinguió a este avión de sus competidores directos (Canadair Regional Jet o SAAB 2000) fue que supo combinar acertadamente el rendimiento de un Jet con los costos de operación de un turbohélice. Además, el valor del aparato fue de US$ 14,8 millones, un 20% más económico que los otros.

Ahora bien, la primera experiencia de la aeronave, homologada el 16 de diciembre de 1996 por la Federal Aviation Administration (FAA), es un ejemplo de la necesidad de apoyo estatal que requiere esta industria. Al respecto, la pérdida de la concurrencia con el CRJ 500 por un contrato de 150 aviones para las empresas americanas de transporte aéreo regional ASA y COMER, no ocurrió en razón de las características técnicas, sino de las condiciones de financiamiento que la Bombardier canadiense ofreció a los compradores. El acontecimiento demostró la necesidad de fortalecer la colaboración entre EMBRAER y el BNDES por medio de diversas modalidades. En este camino, en la Feria de Farnborough de 1996 se negoció un contrato por 200 ERJ-145 a la norteamericana Continental Express por US$ 375 millones (25 compras firmes y opciones por 175 más). Al año siguiente, en el Salón Aeronáutico de Le Bourget, tras una disputa con Bombardier, EMBRAER lograría el contrato más relevante de su historia^[9]. El mismo comprendía la adquisición de 67 ERJ-145, más las piezas de reposición y asistencia técnica por parte de American Eagle, subsidiaria para vuelos regionales de American Airlines. El volumen del contrato fue de US$ 1 billón por los aparatos más US$ 1,6 billones por los otros servicios^[10]. Como destaca Bernardes, “este contrato representó la consolidación del proceso de recuperación y consagración de la empresa en el mercado internacional de Commuters”. En septiembre de 2000, fue entregada la unidad número 300 a la British Regional Airlines.

Al éxito de esta aeronave se agregó primero el ERJ-135 que fue presentado en septiembre de 1997. Es una versión para 37 pasajeros que comparte el 90% de sistemas y aeropartes con el ERJ-145; y luego el ERJ-140 para 44, conformando una “familia” de jets^[11]. Así, como comenta Goldstein, “en 1998 EMBRAER volvió a ser rentable tras 11 años consecutivos de trabajar a pérdida”. Naturalmente, esta situación fue posible en un escenario en el cual la economía internacional, tras los primeros años, se encontraba nuevamente en expansión. En este sentido, para 1999 EMBRAER se ubicó como primer exportador de Brasil, generando el 3.5% del total de ingresos por exportaciones del país, aunque, al importar alrededor de la mitad de los insumos para la producción de sus aviones, también fue el segundo importador.

El Estado brasileño: apoyos institucionales

Al igual que en el pasado, el BNDES continuó siendo, dentro del sector público, uno de los actores fundamentales que contribuyó de forma concreta con el financiamiento tanto de la producción como de las exportaciones de EMBRAER. Así, cumplió con el objetivo de apoyar a la empresa con programas que abarcaron desde préstamos y aportes de capital, hasta líneas de crédito para la comercialización. Por otra parte, podemos referirnos a la Financiadora de Estudios y Proyectos (FINEP), una empresa pública vinculada al Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación que coordina el Programa de Apoyo al Desarrollo Tecnológico de la Empresa nacional (ADTEN). Este programa invirtió, sólo en 1998, US$ 80 millones destinados a proyectos civiles pero también de aeronaves militares. Entre estos últimos debemos mencionar al AL-X, el EMB-314 Super Tucano y versiones militarizadas del ERJ-145 (EMB-145 AEW&C, Airborne Early Warning And Control; EMB-145 MULTI INTEL de vigilancia aérea; y EMB-145 MP de patrullaje marítimo y misiones antisubmarinas)^[12]. Asimismo, el Programa de Desarrollo Tecnológico Industrial (PDTI), que ofrece recursos nuevos y exime de impuestos a las empresas innovadoras tuvo como uno de los destinatarios más beneficiados a EMBRAER.

Otro de los instrumentos de fomento ha sido el Programa de Estímulo a las Exportaciones (PROEX), gerenciado por el Banco do Brasil, el Ministerio de Hacienda y el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. Su propósito es la “nivelación de los intereses en virtud del cual se rebaja hasta en 3.5% los intereses devengados por los créditos que se otorgan a los compradores de aviones brasileños exportados”. Además, la Agencia Especial de Financiamiento Industria como agente financiero del sistema BNDES instrumentó el Programa de Financiamiento a la Exportación de Máquinas y Equipamientos (FINAMEX, actualmente BNDES-Exim), gracias al cual es factible costear hasta el 100% de las exportaciones de bienes de capital.

Igualmente, no puede dejar de señalarse que el BNDES también procuró fortalecer la cadena productiva de esta industria más allá de EMBRAER (representa alrededor del 80% del sector en el país), aunque este propósito iba a contramano de la nueva estrategia de producción que la “lógica económico-financiera” promovía. En un detallado estudio sobre el tema, Montoro y otros autores sostienen que el “suceso de EMBRAER no fue acompañado por una significativa densificación de la cadena de abastecimiento en el Brasil”. En esta cuestión, el banco era coherente con sus lineamientos históricos entre los cuales consideraba necesario incrementar el contenido nacional de los productos de la industria. De todas maneras, la estrategia empresarial se inscribió en el establecimiento de asociaciones de riesgo con productoras que entregaban subsistemas aeronáuticos completos, disminuyendo la cantidad de piezas y componentes que las PYMES aeronáuticas nacionales aportaron a los aviones.

Comentario final

A principios de los años noventa, la industria aeronáutica atravesó un período de crisis que afectó a la mayoría de las empresas del sector. Como consecuencia, mientras un conjunto de empresas desaparecieron, otras debieron adaptarse. Los cambios que tuvieron lugar a nivel mundial modificaron las lógicas de la producción, “globalizándose” la cadena productiva. Lógicamente, EMBRAER sufrió el impacto de este contexto. Sin embargo, en pocos años logró recuperarse, reposicionándose entre las primeras del mundo. La recuperación implicó, tal como hemos intentado reflejar en el título del artículo, una adaptación. En la etapa posterior a la privatización, la nueva estrategia comercial estuvo destinada a asegurar que las competencias básicas de la empresa se alinearan con las señales del mercado, como afirma Bernardes. Para los nuevos dueños, el ideal de desarrollo industrial y tecnológico nacional no era una preocupación relevante. En este sentido, la orientación market driven que se le imprimió a la gestión fue clara y, por cierto, muy exitosa.

De todas maneras, si bien puede decirse que la estrategia empresarial de EMBRAER fue competitiva como sugieren los propios balances de la empresa y refleja buena parte de la bibliografía sobre el tema, ello parece más relativo en términos de fortalecimiento de la base industrial y científico-tecnológica de Brasil. Al respecto, Montoro y otros autores sostienen que la concentración en una serie de capacidades y competencias, muchas de las cuales habían sido originadas en la etapa estatal (concepción, desarrollo, integración y soporte posventa) posibilitó la sobrevivencia y crecimiento de la empresa. No obstante, los índices de nacionalización de piezas y aeropartes que anteriormente se producían en el país prácticamente fueron reducidos a una mínima expresión. Por eso puede considerarse que la producción de los aviones estaba desanclada de la estructura productiva del país.

En conclusión, aunque el tema amerita un tratamiento mucho más profundo, puede destacarse que las características que tuvo el proceso de privatización y el accionar de un conjunto de instituciones y agencias del Estado en la nueva etapa, constituyen posiblemente el mejor sustento empírico del por qué argumentamos que la industria aeronáutica de este país se transformó en un proyecto de Estado de carácter estratégico. De igual modo, en el período abordado aquí, la industria aeronáutica brasileña representada por EMBRAER, demostró la capacidad de articular un modelo de negocios exitoso que generó las condiciones para transformarse en un actor global. Por otra parte, las características de la estrategia de producción no parecen las adecuadas para constituir un modelo industrial de desarrollo que contribuya a fortalecer gradualmente la base industrial de Brasil.

Notas:

[1] Los accionistas aportaron entre enero de 1995 y agosto de 1996 alrededor de US$ 500 millones. Asimismo, se contrataron externamente servicios como los de mantenimiento de las instalaciones, transporte, alimentación, seguridad y mantenimiento de la maquinaria. Por lo que se pasaron a ahorrar US$ 80 millones en gastos.

[2] El programa de saneamiento financiero del gobierno fue realizado a través de una operación de capitalización, aportando recursos por un valor de R$ 350 millones, de los cuales R$ 202 millones eran parte de una deuda con el Banco do Brasil. Otros R$ 68 millones con otros deudores, R$ 125 millones de un débito con la empresa canadiense EDC y unos R$ 23 millones fueron convertidos en acciones. Asimismo, el gobierno se hizo cargo de cerca de US$ 700 millones de la deuda de la empresa, quedando ésta en US$ 350 millones.

[3] Andrea Goldstein indica que, en función del derecho que tiene el gobierno de nombrar un miembro del directorio, ha sido elegido con frecuencia un General de la Fuerza Aérea Brasileña (FAB). Esto se repitió hasta que en el año 2000, el Ministerio de Relaciones Exteriores Luiz Lampreia propuso que fuera un diplomático quien ocupara el cargo, siendo él mismo el primero en hacerlo.

[4] Según estima Bernardes, los resultados de este proceso de reestructuración medidos en términos de productividad son altamente positivos. Si tomamos como referencia la productividad por funcionario, los datos indican que de US$ 41,6 mil por funcionario en 1994 se pasó a US$ 118,1 mil en 1996, estimándose según este autor que para 1997 el valor fue de US$ 185 mil

[5] En este esquema, en la primera etapa se buscaron reducir los “costos”, por medio de “reestructuraciones” que tuvieron como correlato sucesivos despidos de ingenieros, trabajadores, personal administrativo y técnicos, quedando sólo 3.526 trabajadores para fines de 1996. Esta tendencia se revirtió para fines de 1997 a partir de los buenos resultados del programa ERJ-145.

[6] Goldstein informa que “Las pruebas transónicas en túnel aerodinámico se llevan a cabo en el laboratorio aeroespacial nacional NLR de los Países Bajos y las de baja velocidad en el Instituto aerohidrodinámico central de Rusia (TsAGI). El objetivo principal de estas pruebas es examinar el funcionamiento de las alas en diversos segmentos del plan de vuelo previsto”.

[7] Si bien las acciones francesas no tienen derecho a voto, perciben un dividendo 10% mayor y facultan a los nuevos socios para que elijan a dos representantes en el directorio de 11 miembros.

[8] Fueron producidos y vendidos más de 1000 ERJ-145 a lo largo de una década. En cuanto al ERJ-135, demandó una inversión de US$ 100 millones y se consideraba un mercado aproximado de alrededor de 500 aviones en 10 años. Su costo por unidad en su configuración básica se estableció en US$ 11,8 millones, realizándose la primera entrega en 1999.

[9] La relación entre la empresa brasileña y la canadiense terminó provocando una fuerte controversia entre los gobiernos de ambos países que se dirimió en la Organización Mundial de Comercio (OMC) sobre la que nos referiremos en el próximo artículo.

[10] Sin dejar de reconocer las virtudes técnicas que pueda tener, en este contrato fueron determinantes tanto el precio como el financiamiento. El BNDES a través de uno de sus instrumentos, el FINAMEX en su modo pos-embarque, cubrió hasta el 100% de la operación y otorgó un plazo de hasta 15 años. Este préstamo que ascendió a US$ 1 billón fue el de mayor volumen aprobado por el banco desde que comenzó a funcionar en 1952.

[11] El concepto de “familia” es usado tanto por Boeing como por Airbus para sus grandes jets comerciales. Las ventajas se asocian al conjunto de piezas y partes comunes que comparten, lo que se traduce en menores costos productivos, de infraestructura de mantenimiento, de entrenamiento de pilotos y personal técnico, entre otros aspectos.

[12] La FINEP dispuso el 22% de los recursos para los programas ERJ145/135 y el 100% de los costos del caza liviano AL-X.

Bibliografía:

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