Un horizonte mundial

Como todos los pasajeros que alguna vez dimos nuestro mail a Aerolíneas Argentinas, en la mañana del 30 de agosto de 2012, encontré en mi correo un mensaje que me informaba que ésta había empezado a funcionar como miembro pleno de la alianza Skyteam. Una noticia importantísima en la golpeada historia reciente de la empresa.

Las alianzas

Todo, absolutamente todo, en la historia reciente de la aviación comercial empezó entre 1973 y 1978, fechas de la primera gran crisis petrolera y la desregulación. A partir de estos hitos las líneas aéreas, que en muchos casos estaban lejos de ser empresas en el sentido completo de la palabra, debieron rediseñar sus negocios y enfrentar un mundo nuevo, lleno de riesgos y posibilidades con los que antes no soñaban o no querían soñar.

Entre las infinitas cosas que cambiaron hubo dos fundamentales, las conferencias de precios de IATA, que recomendaban de modo persuasivo las tarifas, y la omnipotencia de las líneas aéreas que podían tener redes mundiales propias. El nuevo marco competitivo hizo que el mundo de tarifas fijas e indiscutibles de IATA cediera paso a una lucha entre los operadores por los pasajeros en la que el precio no podía quedar afuera, y la realidad mostró que, con combustibles caros y tarifas ajustadas muchas rutas eran insostenibles.

De un modo no tan terminante, también, entró en discusión el concepto de empresa de bandera estatal solventada con fondos públicos, porque algunas experiencias de empresas privadas independientes mostraban que otros paradigmas eran posibles.

Objetivamente empobrecidas, y sin el prestigio de otros tiempos, las líneas aéreas debieron lanzarse a volar en cielos desconocidos, con pronósticos que a veces eran aterradores, como el de Ian Carlzon, CEO de SAS, que vaticinó que sólo sobrevivirían cuatro de las grandes empresas europeas de ese momento.

El transporte aéreo enfrentó las crisis con herramientas conservadoras que siempre habían funcionado en todas partes: redujo plantillas, estrujó a los proveedores y eliminó muchos gastos improductivos, pero eso no alcanzó, y hubo que buscar algo más original.

Por un lado, en el que no abundaré, la industria aeronáutica entendió lo que venía y comenzó a pensar en nuevos productos basados en otra economía. Al principio fueron adaptaciones como el MD-80 o los Boeing 737-300/400/500, pero con el tiempo aparecieron máquinas novedosas, que incorporaban —y siguen incorporando— novedades de todo tipo para enfrentar las demandas de la economía primero y del medio ambiente después, pero olvidando siempre los requerimientos de espacio vital de los pasajeros.

Pero, aun así, las empresas pronto descubrieron que no podían sostener sus redes, al tiempo que la demanda, alentada por la caída de tarifas, crecía. Un verdadero dilema.

La industria aerocomercial siembre había sido reacia a la competencia, y su principal herramienta hasta entonces había sido la IATA, que definía tarifas y regulaba todo, hasta el tamaño de los sándwiches que podían servirse en los aviones. En un mundo de tarifas liberadas, esta organización no servía, pero estaba claro que para integrar servicios de compañías de todo el mundo era necesario tener algo que fijara algunas pautas básicas, quizás no universales como pretendían ser las de IATA, pero por lo menos aptas para ser aplicadas en entornos definidos.

Y un día empezaron a aparecer, como hongos, todo tipo de asociaciones empresarias que parecían matar dos pájaros de un tiro, porque por un lado achicaban costos, que se repartían entre los socios, y por el otro permitían ofrecer los servicios combinados de los participantes, con tarifas acordadas.

Lo más sencillo eran los códigos compartidos, pero detrás vinieron todo tipo de acuerdos, que así como nacían muchas veces morían. Entre otros pueden citarse KLM – Northwest (1989), British Airways – American (1996), Air France – Delta (1999) y KLM-Alitalia (1999). Hubo asociaciones con fines muy específicos como Amadeus y Galileo, que sólo eran sistemas de reservas formados por grupos de aerolíneas o Atlas y KSSU, algo análogo para compartir el mantenimiento de las aeronaves.

Lo más complejo fueron las fusiones y absorciones de empresas, intercambios de acciones y otras figuras que implicaban movimientos de capital. Para muchos el objetivo de fondo de estas maniobras era controlar a los socios (algo de esto parece que hoy está pasando entre Iberia y British Airways), y muchos fueron matrimonios sin amor.

Con objetivos más limitados, en 2002, las tres principales aerolíneas de Colombia, ACES, Avianca y SAM, establecieron la Alianza Summa que, prácticamente, cubría toda la oferta colombiana de aviación, pero el proyecto se desmoronó cuando, un año después, Avianca cayó en la bancarrota.

La primera gran alianza de varias aerolíneas fue propuesta en 1993 por Austrian, KLM, SAS, y Swissair. Entonces se hablaba de una eventual fusión para crear la mayor aerolínea de Europa y la segunda del mundo. El proyecto se denominó Alcázar, y pronto se llegó a la conclusión de que era necesario tener un socio norteamericano, ya que el 45 % del tráfico tendría ese destino, iniciándose conversaciones con candidatos potenciales. Pero este tema haría fracasar las tratativas porque no hubo acuerdo sobre el socio adecuado. Swissair tenía un acuerdo con Delta y KLM con Northwest, y en este punto se cortó la conversación.

En 1997 vio la luz Star Alliance, formada inicialmente por Air Canada, Lufthansa, SAS, Thai y United. Este emprendimiento fue exitoso y fue seguido, en 1998, por Oneworld de American Airlines, British Airways, Canadian, Cathay Pacific y Qantas. El tercer gigante, Skyteam, nació en 2000 de la mano de Aeroméxico, Air France, Delta y Korean Air.

La composición de estos grupos sufrió la adhesión posterior de nuevos socios, y la deserción de otros, incluyendo cambios de bando en función de intereses particulares. En este momento el mundo espera la elección que hará LATAM, porque LAN es miembro de Oneworld y TAM de Star Alliance.

Para que una alianza sea realmente global, debe tener presencia en todo el mundo, por lo que se busca la asociación de empresas de todos los continentes.

Las grandes alianzas son, en suma, un esfuerzo por compartir recursos, un esquema tarifario, planes de millaje uniformes y una imagen hacia el pasajero que permite que cualquier línea del grupo parezca lo mismo. La consecuencia es una tendencia —muy tímida pero clara— a que las alianzas, algún día, reemplacen a las aerolíneas individuales, y lleguemos a un mundo de muy pocas compañías, muy grandes. Habrá que ver si el mundo da para eso.

Finalmente hay que tener claro que una alianza no significa que haya acuerdos de capital de ningún tipo.

Si miramos bien, estas grandes alianzas no son muy diferentes en su composición y sus propósitos a la IATA de 1945, pero están actualizadas, tienen objetivos más limitados, y son más elitistas en la medida en que se limitan a pocos socios, y no pretenden concentrar a toda la industria. En temas no comerciales —como seguridad y aeronavegabilidad— se siguen apoyando en la normativa IATA, que sigue siendo obligatoria dentro de las alianzas.

La crítica a las alianzas

Está claro que las alianzas sirven a las empresas generando economías y permitiéndoles llegar en conjunto adonde no podrían llegar individualmente. La gran duda es si sirven del mismo modo a los pasajeros.

La literatura de las alianzas destaca, con letras mayúsculas, que los pasajeros tienen a su disposición un abanico de opciones superior a cualquiera que antes hubieran tenido, que comprende cantidades de aviones, escalas servidas, frecuencias y acceso a salones VIP.

Esto es bastante cierto, pero la realidad dice que cuando los competidores de cualquier mercado se asocian, que es en el fondo lo que pasa cuando aparece una alianza, la falta de competencia hace que los precios tienden a subir y la calidad a bajar.

Todas las alianzas debieron pasar por la autorización de los organismos defensores de la competencia de Europa y Estados Unidos, que rechazaron algunas por considerar que no beneficiarían a los pasajeros y por lo general exigieron la liberación de slots en los aeropuertos donde los aliados convergían. En América, recientemente, hemos visto un seguimiento sin precedentes de la cuestión competitiva en la autorización de LATAM —que no es una alianza sino una asociación de capitales—, que se demoró más de un año para atender demandas en este sentido. Aún así existen fundadas dudas sobre qué pasará con los servicios entre Brasil y Chile, a pesar de las medidas de mitigación que fueron exigidas.

El extremo sur de América es una región que se presenta complicada para las alianzas. Hasta hace poco sólo LAN y TAM pertenecían a organizaciones de este tipo, pero quedarán reducidas a una con la fusión.

Si miramos el mapa, todo el Pacífico es de LAN (Oneworld), con alguna participación de Avianca-TACA (Star Alliance). COPA (Star Alliance) tiene una razonable penetración, pero al igual que la anterior está más orientada a llevar pasajeros a Estados Unidos que a integrar la región.

Brasil, que es el mercado más grande, es de TAM (Star Alliance).

En este panorama, Skyteam sólo tenía presencia porque algunos de sus socios llegaban a unos pocos puntos terminales, pero con la entrada de Aerolíneas Argentinas las cosas cambian, porque la empresa argentina agrega dos capitales de países a la red (Asunción y Montevideo), suma la Argentina, que es un buen destino turístico, y añade varios pares de ciudades en la región. No le da Brasil, pero las opciones allí eran muy escasas. TAM está fuera de carrera, Gol casi no tiene opciones internacionales y Azul todavía es chica. Gol, además, se está haciendo cada día impresentable ante los mercados, y su futuro como aerolínea independiente, desde mi punto de vista, es complicado.

Aerolíneas Argentinas y Skyteam resultan muy favorecidas por esta asociación.

Aerolíneas Argentinas

Aerolíneas Argentinas era una empresa estatal sin demasiados sobresaltos cuando ocurrieron las crisis de los años setenta y, con una posición bastante parecida a la del resto del país, trató de ignorarlas. La política de flota que se mantuvo en aquellos años no condecía con la realidad mundial, y durante los años de la “plata dulce” de Martínez de Hoz la empresa se endeudó alegremente para terminar en una cuestión financiera internacional que la excedió, y fue el puntapié inicial de la gran crisis de la deuda que se abatió sobre el país después de la guerra de Malvinas. Muchos creen que ésta fue la época de oro de la compañía porque volaba en Boeing 727 y Jumbo con coeficientes bajísimos a todo el mundo, pero estuvo muy lejos de eso.

El gobierno de Alfonsín no supo qué hacer con la aérea, que languideció varios años mientras Terragno diseñaba planes de cohabitación con SAS, que a la sazón estaba desesperada por entrar en ese tipo de relaciones con cualquiera, y Menem terminó privatizándola y entregándola a Iberia, una empresa estatal que, después de años de indecisiones y pérdidas en Europa, había quedado fuera de todas las asociaciones que en ese momento parecían coherentes.

La empresa española se planteó una “aventura latinoamericana” (el nombre nació en España) que en realidad era una alianza que no era una alianza porque, en vez de partir de algún supuesto de igualdad entre los socios, planteó una relación de dominio. La idea parecía buena, pero faltaban muchas cosas, fundamentalmente un pensamiento coherente y confianza. Iberia fue la primera compañía no norteamericana que tuvo algo parecido a un hub en Miami, pero no pudo conseguir un socio en Estados Unidos que moviera dentro del país los pasajeros europeos y americanos que aportaba, y todo terminó en un ruidoso fracaso, que se fue extendiendo hacia el sur. Los españoles no pudieron sostener el sistema que habían ideado y así fue que Viasa simplemente quebró y desapareció, Ladeco fue rescatada por una política aerocomercial chilena que no estaba dispuesta a soportar estas cosas y Aerolíneas Argentinas fue cayendo lentamente sin ver un centavo de inversión genuina de los privatizadores que en su discurso habían dicho venir a ponerla en un pie de igualdad con las grandes del mundo.

Cuando a mediados de los años noventa en España se dieron cuenta de que por este camino no irían a ninguna parte, cambiaron de rumbo, empezaron a coquetear con American Airlines y British Airways y encararon la privatización. En este plan B Aerolíneas Argentinas no tenía ningún lugar, y fue abandonada a su suerte como un enfermo terminal. Durante un tiempito fue expoliada por American como prueba de amor de las cosas que se estaban negociando en Europa y, cuando no quedaba casi nada, desconectaron el respirador y esperaron que muriera.

Pero no murió. En un proceso político y sindical muy interesante, algunos sindicatos y trabajadores consiguieron que los españoles volvieran a conectar el respirador mientras el gobierno argentino miraba para otro lado.

Independientemente de los dineros que fueron y vinieron sobre el Atlántico, Marsans —el nuevo dueño— fue sólo eso, un respirador conectado a un enfermo terminal pagado por la obra social que era el Estado español, que de alguna manera quería mitigar su culpa por el desastre que había hecho.

A lo largo de este ciclo privado de casi veinte años Aerolíneas Argentinas perdió casi todo lo que tenía, activos físicos, rutas, prestigio, puntualidad, la participación en el clearing house de IATA y, por supuesto, plata. Fue una película de terror con muchos malos, entre los que tuvieron una participación estelar todos los gobiernos argentinos que se sucedieron en el período.

La lista de cosas que Aerolíneas Argentinas no podía ofrecer era larguísima, y por supuesto espantaba a los pasajeros. Entre ellas, una indicaba claramente que la empresa estaba fuera del mundo: no pertenecía a ninguna alianza, en un momento en que esto era un requisito ineludible para estar al nivel en que había estado décadas atrás.

La estatización

A mediados de los años 2000 Aerolíneas Argentinas estaba nuevamente en condiciones objetivas de desaparecer. Las luchas intestinas eran insoportables, quedaban unos pocos y viejos aviones en condiciones de volar, la puntualidad y la regularidad de los servicios era una ficción, las deudas nuevas eran impagables y la empresa todavía estaba en concurso de acreedores por otras deudas viejas, Marsans se había desentendido y la retracción de la demanda ante esta realidad era importante.

No pertenecer a ninguna alianza, en ese momento era un detalle menor, porque esa empresa no lo necesitaba, y adicionalmente ninguna alianza seria la hubiera aceptado. Quizás hubiera sido más útil tener un buen seguro que protegiera a los pasajeros por incumplimientos.

Al mismo tiempo, el país carecía de políticas aerocomercial y de transportes, lo que enturbiaba más el futuro. En particular había una negativa clara del gobierno a autorizar la operación de nuevas rutas y nuevos operadores, lo que inevitablemente redundaba en el achicamiento de la industria y perjudicaba a los pasajeros.

En este estado de cosas se tomó la decisión de estatizar nuevamente la empresa, que pasó a ser una sociedad del Estado, en 2009.

Fue una decisión entendible en un gobierno peronista, pero que en cierta medida iba a contramano del mundo, porque en general la tendencia de la aviación comercial era, y sigue siendo, hacia las empresas privadas. Los estados se reservan el control a través regulaciones estrictas, y, en otro plano, también existe un control hecho por los mercados de capitales del mundo, ya que por su gran capitalización estas empresas requieren de éstos.

Hoy por hoy, las aerolíneas ciento por ciento estatales, como aparentemente es ahora Aerolíneas Argentinas^[1] son pocas. En la región podemos contabilizar a Boliviana de Aviación Conviasa y Cubana, mientras que en el resto del mundo se destaca un núcleo duro en medio oriente (Gulf Air, Emirates, Ethiad, Saudia), y China, que son mundos aparte. En la ex Unión Soviética Aeroflot es hoy una sociedad mixta, que convive con empresas estatales más chicas y la privada Transaero, fundada en 1991. En África también hay algunas aerolíneas estatales.

Madrid, Roma, Paris y New York… con SkyTeam
Afiches colocados por Aerolíneas Argentinas en las calles de Buenos Aires anunciando su ingreso a Skyteam (fotos: Pablo Luciano Potenze)

No hay empresas estatales relevantes en América del Norte, y en Europa subsisten algunas empresas con participación estatal, la mayoría de ellas con anuncios de futuras privatizaciones (Finnair, SAS, TAP).

Con estos datos es posible trazar algunas líneas políticas de las empresas estatales, que están en los países comunistas y con pretensiones de izquierda, el inefable medio oriente y algunos resabios del pasado en Europa. Muy poco más.

Lo que sí veremos en todo el mundo, manejado mejor o peor por la política, son los subsidios y diversas protecciones estatales. En Europa y Estados Unidos, parece bastante claro que las protecciones son a los pasajeros, a los que se busca garantizar el libre acceso a un servicio competitivo, y muchas veces esto ha ido en contra de diversas asociaciones empresarias que han sido vistas por la autoridad como cárteles.

La nueva Aerolíneas Argentinas

La estatización —más allá de las cuestiones financieras y de propiedad, que ahora parecen no importar pero que el día menos pensado surgirán furibundas como los fantasmas de las películas de terror que estaban dormidos pero un día despiertan—, puso a Aerolíneas Argentinas en el tablero del mundo, aunque todavía no en el medallero.

A un costo desconocido, pero seguramente muy elevado, se renovó la flota con aviones adecuados, algunos nuevos y otros no tanto, pero razonablemente competitivos, se volvió al camino virtuoso de cumplir los horarios, mejoró bastante la conflictividad interna de su personal y se están planteando algunos esquemas de rutas novedosos. Son noticias importantes.

Dentro de este proceso de puesta al día se terminó con el larguísimo concurso de acreedores iniciado durante la administración de la SEPI, y se retornó al Clearing House de IATA. El paso que faltaba era integrar alguna alianza mundial, y ese paso se acaba de dar.

Las alianzas hoy

Hoy existen tres grandes alianzas aéreas encaradas para atender globalmente al pasajeros, Star Alliance, Oneworld y Skyteam. Sus socios y dimensiones actualizados al 1º de septiembre de 2012 se pueden apreciar en el siguiente cuadro.

Nota:

[1] Digo aparentemente porque si bien la empresa funciona y dispone de sus activos como si fuera estatal, hasta donde se sabe, no hay ningún acuerdo cerrado de transferencia con Marsans por las acciones.