A partir de la desregulación norteamericana surgió la idea de las low cost, operadores que a partir de tener bajos costos podían tener bajas tarifas. Después de ensayar varios modelos que fracasaron, la industria se orientó hacia empresas de altísima capitalización y eficiencia, dejando de lado la idea de la baratija de feria.
Las low cost de segunda generación
Después del fracaso de People Express y otras empresas que pensaron que bastaba con conseguir aviones de ocasión y hacerlos volar cobrando la menor tarifa posible y sin agregar nada al servicio de transporte puro, el concepto fue variando hacia un modelo parecido al de Southwest, que mantenía el paradigma de las bajas tarifas a partir de bajos costos, pero partía de la base de que el único modo de lograr bajos costos era con altísima eficiencia y gran soporte financiero. La filosofía de estas empresas incluyó los siguientes objetivos:
- Flotas modernas, preferentemente de un solo tipo de avión.
- No se hacen mantenimientos complejos. Los aviones se reemplazan antes de que lo requieran.
- Los aviones están siempre en el aire. Escalas breves, alto cumplimiento de horarios. Tiene que ver con lo anterior porque los aviones no fallan.
- Personal comprometido.
- Cuando es posible, uso de aeropuertos alternativos, de menor tarifa y con menos tráfico.
- Minimización de los gastos de venta. Uso intensivo de Internet.
- El pasaje es para que viaje un pasajero. Todo lo demás se cobra aparte.
- Venta de servicios adicionales.
- Servicios punto a punto. No hay combinaciones.
- Rutas relativamente cortas.
ValuJet / AirTran
ValuJet fue una de las últimas low cost norteamericanas de primera generación. Comenzó a volar en 1993, basada en Atlanta, y pronto su red alcanzó a unas veinte ciudades del este del país. Utilizó viejos DC-9 de varios modelos, pero a mediados de la década se convirtió en el cliente de lanzamiento del DC-9/95 (dadas las condiciones en que se encontraba entonces McDonnell Douglas el precio y las condiciones financieras fueron espectaculares aunque no trascendieron detalles).
En 1996, tras un accidente en Florida, la FAA comprobó varias irregularidades operativas y de mantenimiento que derivaron en la cancelación de la licencia de operador de ValuJet y la baja de varias aeronaves. En septiembre volvió a operar, y en 1997 fue absorbida por AirTran, otra low cost que usufructuó los DC-9/95 —que ahora eran Boeing 717— y se posicionó fuertemente en rutas domésticas en el centro y este de Estados Unidos, pero con una filosofía operativa distinta, que le permitió crecer, reequiparse con más de cien Boeing 737NG nuevos hasta que en 2010 fue comprada por Southwest, que como consecuencia de esta operación incorporó rutas internacionales.
Jetblue Airways
David Neeleman, con un capital de 130 millones de dólares, formó New Air en 1999, anunciando que devolvería la humanidad (humanity) a los viajes aéreos. Con el nombre de JetBlue comenzó a volar un año después desde el aeropuerto Kennedy de New York a un gran número de destinos domésticos. Su flota estuvo formada inicialmente por A320, pero luego agregó Embraer ERJ-190.
JetBlue trajo algunas innovaciones. Sus aviones tienen TV satelital sin cargo y asientos de cuero, pero lo más notable fueron las rutas relativamente largas, y los servicios internacionales, porque después de afianzarse en Estados Unidos voló a Colombia, Jamaica, México y República Dominicana.
Dentro del frenético juego de las fusiones y asociaciones, en diciembre de 2007, Lufthansa compró el 19% de JetBlue por 300 millones de dólares.
La política europea
Europa, que en 1978 tenía el cielo más regulado del mundo, observó con cuidado lo que pasó en Estados Unidos, comprendió que el proceso era inevitable y diseñó un sistema muy gradual para que la desregulación no golpeara a sus empresas, que estuvo incluido en tres “paquetes” de medidas, que se pusieron en marcha entre 1987 y 1993.
El mercado europeo vivió cambios equivalentes a los del norteamericano pero, con una demora de diez años, supo aprovechar la experiencia aquilatada en el nuevo mundo. Hubo fusiones, privatizaciones (algo exclusivamente europeo) y, por supuesto, low cost.
Pero los operadores europeos de este tipo, por lo general, saltearon el paso de usar aviones viejos y operación descuidada, y prefirieron las empresas de altísima capitalización para lograr los bajos costos a partir de una eficiencia sin precedentes, con aviones muy nuevos, que reemplazan antes de que el mantenimiento requiera gastos importantes. El ideal de operar en aeropuertos secundarios se facilita en este continente por la desactivación de muchas instalaciones de la OTAN, que están disponibles con tarifas muy inferiores a las de los aeropuertos centrales.
La política de buscar diferencias de costo en cualquier renglón llevó a estas empresas a muchos conflictos, algunos de los cuales se dirimieron en los tribunales europeos. Los dos temas más cruciales fueron la claridad de la publicidad (que más de una vez se demostró que era engañosa), y las ayudas (subsidios) que las comunidades y los aeropuertos daban a las compañías.
Después de un período de maduración y decantación —en el que uno de los factores indispensables fue la popularización de Internet— las low cost vieron crecer su participación en el mercado y en algunos países como España lograron tener la mayor parte del mercado. No desbancaron a las empresas establecidas, pero les hicieron la vida imposible. La respuesta inicial de los grandes fue combatirlas con tecnología y estructura (sistemas de reservas, capacidad financiera), pero muy pronto comprendieron que ellos también debían recortar sus costos. Desde ese día lo están haciendo con entusiasmo, pero parece un camino que jamás llega a destino, porque hay costos históricos (convenios laborales) y costos inherentes al tamaño que no se pueden eliminar fácilmente. Como había pasado con la desregulación, los grandes beneficiados fueron los pasajeros y los perjudicados primarios los empleados de las aerolíneas.
Las low cost y los subsidios
Los subsidios siempre han sido, desde el fondo de la historia, algo inherente al transporte. Los estados siempre han tenido necesidad de contratar servicios de transporte, y no siempre lo han hecho al mejor costo. Por otra parte, la construcción de infraestructura y la investigación tecnológica también han sido un aporte fiscal, quizás difuso, a los transportistas. La aviación no estuvo ajena a esta realidad.
Cuando el ideal era estatal y monopólico, resultaba más fácil otorgar subsidios a empresas públicas, porque se suponía que cumplían una misión nacional pero, a medida en que los servicios se fueron privatizando y la política (sobre todo europea) cuestionó los subsidios, pasando esto al centro de las discusiones.
Las low cost demostraron que si el precio es bueno el público viaja a cualquier lado que tenga un mínimo de atractivos turísticos, y esto fue claramente visualizado por muchos gobiernos provinciales y comunales, siempre preocupados por atraer turistas. El esquema teórico era sencillo, si el pasaje a una localidad es más barato que a otra, el público preferirá viajar a la primera, lo que significa que una vez en ella gastará en bienes y servicios locales.
Las comunidades pueden hacer muchas cosas para abaratar los costos de transporte. La más elemental es a través de reducciones de impuestos provinciales o municipales, y en segundo lugar está la construcción de infraestructura, un tema siempre sensible para los operadores low cost, que buscan, además de bajos costos, aeropuertos no congestionados.
Muchos destinos aceptaron pagar una compensación por cada pasajero aportado al lugar, una combinación que favorecía a la localidad y a la aerolínea, pero el mecanismo demostró ser peligroso, porque cuando hablamos de millones de pasajeros, las empresas tienden a entrar en una suerte de chantaje a las ciudades que es muy difícil de manejar.
Además, en un sistema como el de las low cost, en el que cualquier mecanismo es válido para lograr algún ingreso (o evitar un egreso), la necesidad de transparencia en estos temas es fundamental, y no siempre ha sido así.
Ryanair
La primera gran low cost europea fue Ryanair, una empresa irlandesa, fundada en 1985 por la familia Ryan, propietaria de Guinness Peat Aviation, una de las primeras grandes empresas mundiales de alquiler de aeronaves comerciales.
Sus primeras rutas fueron entre Irlanda y el Reino Unido, operando fundamentalmente con ATR-42 y Rombac 111. En 1994 empezó a incorporar Boeing 737/200 usados, y adoptó como base en Londres el aeropuerto secundario de Stansted.
En 1994 la dirección de la empresa fue confiada a Michael O’Leary, que la convirtió en una low cost que siguió, inicialmente, un modelo bastante parecido al de Southwest.
Ryanair utilizó inteligentemente todos los mecanismos conocidos (aeropuertos secundarios, escalas breves, los aviones siempre en el aire, rutas cortas, descuentos por venta anticipada, overbooking), agregando el concepto de que el negocio aéreo en sí debe ser subsidiado por otros negocios más rentables, algo que en la industria se sabe desde hace mucho tiempo, pero que siempre se ha tratado de soslayar o no se ha sabido implementar. Algunas, como pintar aviones con anuncios comerciales (The Sun, Jaguar, Kilkenny, Hertz), o los cruces comerciales con hoteles y otros servicios turísticos fueron relativamente fáciles de poner en marcha, pero con el tiempo se agregaron cosas impensables, como reservas de asientos, prioridad de embarque, loterías a bordo, etcétera, etcétera.
Algunas cuestiones fueron motivo de fuertes discusiones, como la política de equipajes facturados y de mano, y los subsidios. Sobre éstos hubo verdaderas guerras entre la Unión Europea y Ryanair sobre la legalidad de las facilidades que recibía.
Los resultados fueron indiscutibles. Ryanair creció de casi cuatro millones de pasajeros en 1998 a cerca de dieciséis en 2003 y más de 58 en 2007. Nadie puede mostrar algo parecido, pero además Ryanair tuvo beneficios muy importantes.
EasyJet
EasyJet fue fundada en Gran Bretaña en 1995 por el magnate griego Stelios Haji-Ioannou. Comenzó haciendo vuelos domésticos y en 1996 tuvo su primera ruta internacional a Ámsterdam.
El planteo de la empresa fue tener ventas directas y acabar con los agentes de viajes. Originariamente trabajó con venta telefónica y según evolucionaron las costumbres fue migrando a Internet. Su flota original fue de Boeing 737, pero luego se convirtió en cliente del Airbus A320. Su expansión fue muy rápida, y su gran rival fue British Airways, que llegó a crear una low cost (Go) para enfrentarla en su mercado. A diferencia de Ryanair, vuela a aeropuertos principales, y busca transportar viajeros de negocios.
EasyJet compró en 1999 el 40% de la chartera suiza TEA, convirtiéndola en una subsidiaria denominada EasyJet Switzerland, que abrió la primera base extranjera de la compañía en Ginebra. En 2002, compró Go, que había fracasado en su empeño, y después vendrían bases en Alemania, España, Francia e Italia.
Sus resultados económicos han sido muy buenos. Todos sus ejercicios entre 2000 y 2009 dieron beneficios, y en ese período su producción creció de 5,6 a 45 millones de pasajeros anuales. Desde 2000 cotiza en la bolsa de Londres.
Air Berlin
Air Berlin nació en 1979, con socios norteamericanos y como empresa tradicional, fundamentalmente chartera. En 1990, ante la caída del muro de Berlín y el cambio de la legislación europea fue vendida a inversores alemanes, que la reformularon como low cost.
En los primeros años del siglo tuvo un crecimiento importante (operativo y bursátil) y tomó participaciones en otras empresas (Nikki, Deutsche British Airways, Belair). En 2007 compró LTU, que le permitió incursionar en vuelos de largo radio. Después vinieron otras adquisiciones y asociaciones.
Llegó a ser la segunda empresa alemana, pero alrededor de 2012 comenzaron los problemas financieros, que dieron lugar a un proceso de achicamiento y venta de activos. En 2013 Etihad compró un 29% de la empresa alemana, lo que le dio aire y nuevos códigos compartidos, pero la inyección de dinero árabe no alcanzó, y Air Berlín anunció su bancarrota a mediados de agosto de 2017.
Las low cost subsidiarias
En un primer momento las empresas tradicionales menospreciaron a las low cost y predijeron su desaparición, pero pronto comprendieron que siempre habría demanda para pasajes más baratos, y replantearon su posición.
La receta fácil, tratar de reducir algunos costos y tarifas fracasó, fundamentalmente porque la cuestión era mucho más profunda que eso, y hubo que buscar otro tipo de soluciones. Como al principio parecía que el mercado de las low cost era fundamentalmente el turístico, hubo un tiempo en el que se pensó que el sector de viajeros de negocios estaba a salvo, pero las nuevas empresas fueron tanteando el escalón superior y en algunos casos pudieron incorporar algunos segmentos del mismo.
Las compañías tradicionales, por lo general, no pudieron convertirse en low cost. Tenían una cultura muy distinta, estructuras grandes y complejas, convenios laborales incompatibles con el modelo, y poca convicción al respecto. Los pocos intentos que hubo, no funcionaron, y entonces surgió la idea de crear ramales de bajo costo, que aspiraron a hacerse fuertes en mercados muy definidos (shuttles), pero su éxito fue muy relativo.
El paso siguiente fue la creación de empresas dependientes, presumiblemente nuevas, que funcionarían como low cost. En Estados Unidos las más notables fueron Song, de Delta y Ted, de United, que fueron lanzadas en 2003.
La primera utilizó una flota de Boeing 757 de su matriz para llevar pasajeros turísticos a Florida y el Caribe, en clara competencia con JetBlue. Dejó de operar en 2006, poco después de que Delta ingresara en el capítulo 11. La segunda estuvo basada en Denver y, con una flota de A-320, trató de competir con Frontier, dejando de funcionar a principios de 2009.
Ambas aerolíneas estuvieron lejos de ser independientes. Volaron con códigos de sus casas matrices y sus tripulaciones también procedían de allí.
En Europa British Airways creo Go en 1998, que estuvo basada en el aeropuerto de Stansted de Londres y tuvo la misión objetiva de enfrentar a EasyJet. Operó con una flota de Boeing 737/300 usados, de diversos orígenes, pero no logró su cometido y en 2002 fue absorbida por EasyJet.
Air France KLM tuvieron desde sus inicios empresas subsidiarias que podían encasillarse como low cost o similares. La más notable es Transavia, una chartera originariamente basada en Ámsterdam, que fue potenciada como low cost a partir del cambio de siglo. En la actualidad vuela a más de cien destinos europeos, del cercano oriente y el norte de África. Por otra parte está Hop!, que comenzó a operar en 2013 unificando los servicios de las antiguas subsidiarias regionales de Air France. En la actualidad sirve a unos cincuenta destinos con una flota de alrededor de noventa máquinas de menos de cien plazas.
España, donde además se puso en marcha una red nacional de trenes de alta velocidad, fue un campo de experimentación notable para las aerolíneas en los últimos años.
Iberia, después de algunas dudas, decidió, en 2006, crear Clickair, una low cost basada en Barcelona de la que retuvo un 20% del paquete accionario. El plan de rutas llegaba de Moscú a Dublin y de Helsinki a Casablanca, para lo que dispuso de veinticuatro A320. Con tarifas viles logró cierta penetración, pero tuvo pérdidas, y un serio problema de identidad porque los pasajeros no sabían con quién volaban. Ante el fracaso, fue transferida en 2009 a Vueling, otra low cost creada en 2004 por capitalistas mayoritariamente españoles, que terminó luego siendo absorbida por Iberia en 2009 (ver 10 años Vueling).
El tráfico español creció de modo notable en los años 2000, pero Iberia no pudo capitalizar este crecimiento porque las preferidas de los pasajeros fueron Ryanair e EasyJet, que instalaron bases en Madrid y Air Berlín, en Palma. En el sector de largo radio a América Latina también hubo propuestas de bajo costo (Air Madrid y Air Comet), pero, muy mal administradas y sin capitales importantes, fracasaron.
Norwegian
Norwegian Air Shuttle nació en 1993 como una pequeña línea regional noruega, pero a partir de 2002 comenzó a operar diversas rutas europeas con criterio low cost, siendo en la actualidad la tercera empresa europea de este tipo.
Con una política muy agresiva, en 2009 anunció sus intenciones de volar a Estados Unidos y el Lejano Oriente. Como no podía ser de otro modo, tuvo serios problemas con las autoridades para conseguir permisos, pero pudo comenzar a volar a Bangkok y Nueva York en 2013. En 2017 inauguró algunos vuelos transatlánticos con Boeing 737MAX, y entre sus próximos objetivos se encuentra la Argentina, donde ha solicitado permisos para hacer vuelos domésticos a través de una subsidiaria que combinará estos servicios con otros de largo radio a Europa en Boeing 787.
Norwegian tiene un mimetismo notable, que le permite operar en cada mercado según las características del mismo. La empresa originalmente era noruega, un país que no pertenece a la Unión Europea, pero hoy existen Norwegians establecidas en Irlanda, Suecia y Argentina. (ver Se viene Norwegian). En este momento está solicitando tripulantes con nacionalidad argentina.
Low cost en América Latina
Cuando llegó la desregulación, en 1978, América Latina, inmersa en los déficit de sus empresas estatales, la ignoró. En los años noventa hubo un fuerte proceso de privatización de estas empresas, que resultó un fracaso, y el subcontinente llegó al año 2000 con una fuerte desorientación en materia aerocomercial.
De todos modos hay que destacar la voluntad chilena por legislar un sistema aerocomercial desregulado, el intento de LAPA por crear una desordenada low cost en Argentina a mediados de los años noventa.
La primera gran empresa de bajo costo latinoamericana fue la brasileña Gol, formada por un grupo de transportistas terrestres, que empezó a volar en 2001. La empresa centró su plan de negocios en el uso de un solo tipo de aeronave (Boeing 737NG), rutas punto a punto, y un administración moderna. Muy pronto se posicionó en el mercado doméstico, donde Varig la acusó de dumping, tuvo beneficios, y a partir de 2004 cotiza en las bolsas de San Pablo y Nueva York. Posteriormente agregó destinos internacionales, pero siempre dentro del alcance del 737NG.
En 2007, en franca contradicción con su plan original, Gol compró Varig, con lo que incorporó una cultura empresaria distinta, rutas internacionales largas, aviones de otros modelos. Pronto comprendió que eso era inviable, pero superar el problema le llevó varios años y le causó pérdidas importantes, que se potenciarían con la crisis en la que entró Brasil poco después.
Otro experimento exitoso desarrollado en Brasil fue Azul, una low cost creada por el fundador de JetBlue, David Neeleman, en 2008. Su plan de negocios apuntó a destinos de mediana importancia, para lo que formó una flota de ERJ-195 y ATR-72. Evolucionó favorablemente y fue incorporando servicios internacionales que llegaron a Argentina, Bolivia, Guayana Francesa y Uruguay, pero la sorpresa fueron servicios de largo radio a Fort Lauderdale, Orlando y Lisboa, para lo que incorporó Airbus A-330. En 2015 Azul accedió a parte de TAP-Air Portugal, y en 2016 el 16% de su capital pasó a estar controlado por el grupo chino Hainan Airlines.
En México, a partir de 2005, al tiempo que se desarrollaba el interminable proceso de desaparición de Mexicana de Aviación (ver Historias mexicanas), comenzó una fiebre de creación de low cost. Como sucedió en todo el mundo, no todas progresaron, pero algunas llegaron a ser importantes.
Vivaaerobus fue creada en 2006, con la participación accionaria de la familia Ryan, dueña de Ryanair. Fue exitosa y actualmente vuela a una treintena de destinos mexicanos, Houston, Los Ángeles y Las Vegas. Su flota original fue de Boeing 737, pero en 2013 inició un plan de reequipamiento con A-320. En 2016 los irlandeses se desprendieron de su participación que fue comprada por un grupo de transporte terrestre mexicano.
Interjet empezó a operar en 2005 con base en Toluca y en 2010 sus Airbus A-320 llegaban a más de veinte destinos domésticos. Posteriormente incorporó Sukhoi Superjet 100, y en la actualidad su red comprende unas cuarenta ciudades mexicanas y otras en Estados Unidos, Guatemala y Cuba.
Volaris, fundada en 2005 por el Grupo Televisa (España), Carlos Slim (el hombre más rico de México), el Grupo TACA y un fondo de inversión comenzó a operar en 2006 con una flota de Airbus A-319 y A-320. En la actualidad vuela a cuarenta destinos nacionales y casi treinta en Estados Unidos, Costa Rica, Guatemala y Puerto Rico.
Viva Colombia empezó a volar en 2012, impulsada por un grupo de inversores colombianos y extranjeros. Sus primeros destinos fueron domésticos, pero a partir de 2014 comenzó a volar a Lima, Panamá y Quito. En la actualidad la empresa es propiedad del grupo Irelandia (Dueños de Ryanair), y cuenta con una flota de doce A-320 y sus rutas abarcan diez destinos colombianos, Lima, Miami y Panamá.
En 2016 Copa Holdings lanzó una filial low cost colombina, llamada Wingo que, con cuatro Boeing 737/700, está volando a Aruba, Ecuador, Costa Rica, Cuba, Guatemala, México, Panamá, República Dominicana y Venezuela.
Por último hay que considerar a Chile, donde hasta 2015 competían LATAM y Sky. Entonces esta última anunció que se convertiría en low cost, modificando totalmente sus tarifas y sus prácticas comerciales y administrativas. Lo curioso fue que esta decisión obligó a la empresa tradicional a adoptar usos y costumbres de low cost (ver LATAM: ¡Qué bueno es ser low cost!). La última noticia de este país es la constitución de Jet Smart, una futura empresa vinculada con capitales internacionales.
El resto del mundo
El modelo low cost hoy es común en todo el mundo, y la tendencia es al crecimiento porque, como ocurre en absolutamente todas las ramas del comercio, hay un público ávido de precios bajos que está dispuesto a pasar por alto algunas incomodidades para lograr su objetivo que, en este caso, es viajar.
Este artículo no incluye al sector Asia Pacífico, pero las empresas de bajo costo de esa región han alcanzado dimensiones importantísimas, en un mercado que, merced a recientes reformas económicas, hoy tiene capacidad adquisitiva para acceder al avión. En África también están creciendo estas aerolíneas, aunque allí la dimensión, obviamente, es menor.
La realidad es que ya no se puede pensar en un sistema de transporte aéreo sin empresas low cost, y tampoco puede decirse que se trata de compañías marginales e inseguras, que alguna vez fueron, pero ya no lo son.
Las empresas tradicionales están haciendo esfuerzos importantes para subsistir en este mercado, pero son conscientes de que también hay demanda para sus vuelos de tarifa completa, por lo que el juego actual consiste en encontrar la dosis de cada tipo de servicio que debe ofrecerse para lograr buenos resultados. Una de las consecuencias de esto es la fragmentación de las clases económicas, que hoy se han dividido según el tamaño de los asientos, los equipajes, las comidas y otros detalles que pueden estar o no incluidos en el valor del pasaje y que pueden ser escogidos por el pasajero según su conveniencia.
Argentina es uno de los pocos países del mundo que no goza de esta posibilidad. Es de esperar que en un futuro cercano, como se está anunciando, esta situación se modifique.
