El proceso de privatización de aerolíneas en América Latina fue la culminación de un largo período en el que las empresas estatales se agrandaron con créditos fáciles y cuando no los pudieron pagar no supieron qué hacer. En términos generales, fue un proceso fallido porque los compradores carecían del capital y la capacidad de gestión necesaria para recuperar empresas que estaban en la bancarrota.
El día menos pensado, tarde o temprano llega, y lo que hasta ese momento era un orgullo o una herramienta se convierte en un problema que hay que sacarse de encima con urgencia. A los estados, les suele pasar con sus aerolíneas, llega la hora de la privatización, que no es garantía de nada.
La mayor parte de las discusiones sobre la política aerocomercial argentina, tarde o temprano, terminan en las posibilidades que da el ejercicio de la sexta libertad a las empresas extranjeras que operan en el país y la eventual reciprocidad que debería recibir Aerolíneas Argentinas. En la menor parte de las discusiones, está la quinta libertad.
La cuarentena producida por la pandemia llegó a las low cost argentinas en un momento difícil, porque después de un gobierno que fue muy complaciente con ellas llegó otro que cree “religiosamente” en una Aerolíneas Argentinas estatal y monopólica, con todo lo que ello significa.
Hace muchos años yo trabajé como contratista en uno de los más prestigiosos hoteles de Buenos Aires. Como parte de mi entrenamiento para desempeñarme allí hice un curso sobre el hotel, diseñado para el personal ingresante. Lo que más me llamó la atención fue la frase “somos el mejor hotel de Buenos Aires, y el más caro. En el futuro seremos más caros, porque seremos mejores”.
Southern Winds pudo sobrevivir a la crisis de 2001/2002, pero el país y el mundo habían cambiado, las posibilidades de financiar una línea aérea en la Argentina habían desaparecido y la empresa, que había sido pensada para otra cosa, se convirtió en un seguro de desempleo para los ex empleados de LAPA y Dinar, financiada por el Estado. El final era previsible, pero los detalles fueron surrealistas.
Southern Winds, cuando cambió el siglo, no escapó a lo que estaba pasando en el país y, como todas las empresas argentinas, se descubrió atrapada en una crisis económica de la que trató de salir creciendo.
Promediando los años noventa había en la Argentina un verdadero ambiente de negocios privados aerocomerciales. LAPA y Dinar estaban marcando un camino, seguidas por muchas empresas menores que ensayaban diversas variantes del transporte aéreo y otras actividades vinculadas. En ese marco se estableció Southern Winds, con la particularidad de que su base inicial estuvo en Córdoba.
Los aviones de United conocieron muchos esquemas de colores, a partir de la nada de los primeros biplanos y trimotores, siguiendo por un esquema a la moda con predominancia del azul para el Boeing 247, que se mantuvo con pocos cambios hasta el DC-8. Después, la dinámica empresaria adoptó otros esquemas, con más colores cálidos, hasta que después de la fusión (absorción) de Continental volvimos al frío azul.
En los últimos años pasaron cosas… La conciencia global sobre el cambio de clima, la interminable certificación del Boeing 787, las crisis del MAX, el 777X, el PW4000 y el Trent 1000, los nuevos combustibles, CORSIA y muchos otros temas pudieron encararse en un ambiente de crecimiento, pero la pandemia puso un fin dramático a esto y, ahora, enfrentamos un cambio cuyo alcance desconocemos.
